農信社營業網點經理薪酬優化設計——以某沿海發達城市農村信用社為例

● 陳 江 林日鵬

營業網點經理是農村信用社的基層管理人員，是實現企業經營目標最主要的一批骨干力量。對該群體人員的激勵是否有效、到位，直接影響他們的工作積極性，影響到業績指標的實現程度，進而影響企業總體的經營績效。在我國銀行業逐步對外開放，業務競爭日益激烈，長期與農民天然聯系的優勢逐漸被削弱的農村信用社，只有解決好該群體人員的薪酬激勵問題，才能較好地調動他們的工作積極性，充分發揮他們的潛能，帶領營業網點員工為客戶提供優質的服務，并與競爭對手打好爭奪戰。

一、G農村信用社營業網點經理的薪酬體系及存在問題

G農村信用社位于某沿海發達城市，成立于1949年，經過該社農信人的艱苦創業，已發展為國內農村信用社系統存款和貸款規模前3位的機構，人員規模近7000人，擁有600多個營業網點，居當地首位，約占市場份額的33%。通過搜集整理該社營業網點經理的薪酬分配方案和歷史分配數據，焦點訪談中高層管理人員、部分營業網點經理和員工代表，對營業網點經理大范圍的問卷調查，診斷分析G農村信用社營業網點經理的薪酬體系，發現營業網點經理的薪酬體系及與薪酬體系相關的基礎工作主要存在以下問題：

1.營業網點的定位尚不明晰，造成網點經理的職責定位不清晰、權責利不對等，嚴重削弱了營業網點經理的工作積極性

G農村信用社對600多個營業網點進行了分類管理，分為綜合類營業網點、一類營業網點、二類營業網點和三類營業網點。由于對各類營業網點的戰略定位尚不清晰，造成各類營業網點的分類比較模糊，沒能明確各類營業網點的功能定位和營業網點經理的職能，導致不同類別營業網點經理工作職責不是很明確。有的營業網點經理工作重點本應突出內部控制管理的，但所做的工作更多的是完成營銷任務，而應該突出營銷功能的營業網點，其營業網點經理的工作卻放在內部管理方面。相應地出現了責權利的不對等，嚴重削弱了營業網點經理的工作積極性，有不少的營業網點經理表示不愿意繼續承擔該工作。

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2.所有營業網點經理按同樣的薪點數參與薪酬分配，沒能做到“崗薪匹配”，造成事實上的不公平

盡管G農村信用社對600多個營業網點進行了分類，但并沒有對不同類別的營業網點經理實行差別薪酬，而是采取“一刀切”的做法，600多位營業網點經理都按照同樣的薪點數參與薪酬分配，造成了事實上的不公平。不同類別的營業網點經理所承擔的責任大小、承受的壓力和所要完成的經營目標任務有較大的差別，同是營業網點經理崗位，不同類別營業網點經理崗位的崗位價值是有很大差別的。“一刀切”的做法是典型的平均主義，干多干少一個樣，沒能做到“崗薪匹配”，在很大程度上打擊了大部分營業網點經理的積極性。

3.沒有對營業網點經理進行全面能力評估，做到 “人崗匹配”，薪酬中也沒有體現員工能力的不同，打擊了優秀營業網點經理的工作積極性

G農村信用社并沒有對承擔營業網點經理崗位的人員進行全面的能力評估，然后依據該部分人員的能力不同，承擔相應能力范圍的崗位工作。在配置不同類別營業網點的經理時更多的是憑印象選用，不能做到“人崗匹配”。這對營業網點的業務發展造成一定的隱患，也不利于對營業網點經理的激勵和培養。此外，營業網點經理之間的能力和對企業的貢獻程度存在很大差別，但G農村信用社并沒有根據營業網點經理的能力和業績的不同對營業網點經理進行等級劃分，結合個人能力和崗位價值付酬，其薪酬中未能體現個人能力素質的差別，在一定程度上打擊了優秀營業網點經理的工作積極性。

4.尚未建立完善的營業網點經理績效管理體系，干好干壞薪酬差異不明顯，沒有很好實現對營業網點經理有效的薪酬激勵和約束

G農村信用社尚未建立完善的營業網點經理績效管理體系，營業網點經理干好干壞薪酬差異不明顯，造成營業網點經理在一定程度上出現人浮于事的現象，沒能實現對營業網點經理有效地薪酬激勵和約束，營業網點經理付出和收入不成正比，出現很大的內部不公平。由于績效管理體系的缺失，營業網點經理的薪酬無法很好與績效掛鉤，績效工資分配的差別也不大。

二、G農村信用社營業網點經理薪酬的優化設計

針對營業網點經理薪酬體系存在的問題，G農村信用社對營業網點經理的薪酬體系進行了優化設計，優化工作主要包括以下五個方面：

1.根據企業發展戰略，明晰各類別營業網點的功能定位，明確各類營業網點的職能

營業網點經理薪酬體系的優化設計，首先要做的基礎工作是對600多個營業網點進行分類及功能定位。G農村信用社網點數量眾多，且分布較廣，各網點所在地經濟發展狀況的差別很大，只有進行合理分類和定位才能優化資源的配置和有效激勵。G農村信用社根據企業發展戰略、業務特點和網點規模等因素，對四類營業網點重新定位，并明確原職能，不同類別的營業網點的功能有所區別(各類網點的功能定位詳見表1)。然后，依據營業網點的功能定位和主要職能，明確各類別營業網點經理的崗位職責。

2.依據不同類別營業網點的功能定位，確定營業網點類別的劃分標準，對所有營業網點進行類別劃分

表1 各類營業網點的功能定位及職能

G農村信用社的營業網點數量眾多，分布較廣，業務規模大小差距較大，各營業網點所在地經濟發展狀況的差別很大。只有對600多個營業網點合理地進行類別劃分，所在營業網點經理的薪酬才能真正做到“崗酬匹配”。經過經營班子的多次討論和論證，營業網點類別的劃分標準主要包括存款規模、日均業務量、業務種類、管理難度、戰略定位和所處區域環境等幾個因素，對每個營業網點從以上幾個因素進行綜合評價，根據評價結果確定每個營業網點所處的類別。

3.根據網點的重新定位和職能，對各類營業網點經理崗位重新進行價值評估，確定各類別網點經理的崗位價值，重新確定薪酬等級，并打通營業網點經理的晉升通道

重新定位的各類網點的業務規模不同，經營的業務種類也有所區別，管理難度的大小也不一樣，所處區域的經濟狀況和競爭激烈程度不一樣，不同類別的營業網點經理所承擔的責任、承受的任務目標壓力和承擔的風險也截然不同，所以不同類別網點的營業網點經理崗位的價值是有較大差別的。為了真正體現“崗薪匹配”，應用科學的崗位價值測評工具，對不同類別的營業網點經理崗位進行了價值評估，依據評估結果重新劃分薪酬等級，打通營業網點經理的晉升通道（詳見表2），打破了之前營業網點經理的“大鍋飯”，營業網點經理人員在本職崗位工作出色，同樣可以拿到較高的薪酬水平，避免表現出色的營業網點經理為了獲得高的工資回報往其他管理崗位靠攏，確保該群體人員一定程度的穩定性。

4.對從事營業網點經理崗位工作的人員進行能力評估，根據評估結果劃分人員能力等級，并根據人員的能力水平與不同類別營業網點經理崗位進行匹配，合理體現能力工資和崗位工資

表2 不同類別網點營業網點經理的薪酬等級及固定薪點數

為了確保“人崗匹配”，合理體現營業網點經理的能力工資和崗位工資，實現人力資源的合理配置，確保薪酬的內部公平性，引入了營業網點經理的準入機制，并配套營業網點經理的選拔機制，從而實現“人崗匹配”。

首先從年齡、學歷、專業、工作經驗、知識、技能和能力等方面明確各類營業網點經理的任職資格，將任職資格作為營業網點經理的準入資格，只有具備任職資格條件的人員才能任用營業網點經理（見表3）。在確定了營業網點經理的任職資格后，將不同類型營業網點經理的工作經歷、知識、技能、能力進行劃分，作為選拔不同類型營業網點經理的依據。通過知識考試、技能操作和能力細化評估等對營業網點經理人員進行評估，評估綜合得分是對營業網點經理人員的等級劃分或淘汰的重要依據。入選的營業網點經理人員分為3個等級，其中等級為一級的營業網點經理才能從事綜合類營業網點經理的正職崗位工作，等級為二級的營業網點經理可從事綜合類營業網點經理的副職崗位和一類網點的營業網點經理崗位工作，等級為三級的營業網點經理只能從事二類和三類營業網點經理的崗位工作。通過不同級別的營業網點經理對應不同類型的網點，并結合采取競爭上崗的方式，對符合條件的營業網點經理進行選拔任用，實現“人崗匹配”，從而保證了崗位工資和能力工資的合理體現。

5.完善營業網點經理績效考核機制，根據考核結果對其績效工資進行動態調整

只有建立完善的績效管理體系，考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，才能體現營業網點經理的能力差別和對企業的貢獻，并得到相應的回報，才能充分調動營業網點經理的工作積極性和發揮他們的聰明才智。G農村信用社應用平衡記分卡和KPI等績效管理工具對營業網點經理的績效管理體系進行了完善，形成良好的績效考核機制。營業網點經理的績效考核結果與績效工資緊密掛鉤，體現了“干好干壞不一樣，干多干少不一樣”，很好地調動了營業網點經理的工作積極性和主動性。

三、總結及建議

G農村信用社針對原有營業網點經理薪酬體系存在的問題，進行了系統性的優化設計。新的營業網點經理薪酬體系的優點主要體現在以下幾個方面：一是，實現了營業網點類別與營業網點經理能力的匹配。只有崗位與能力的匹配，才能更好發揮各位營業網點經理的才能，從而確保人力資源的合理配置和薪酬分配的合理性。二是，建立了營業網點類別與營業網點經理等級的匹配關系，避免了根據主觀判斷或個人關系將不勝任的營業網點經理分配到能力要求較高的營業網點。三是，實現了等級評定和聘用任職的分離。評估了營業網點經理等級后，可根據輪崗的需要或競爭上崗的需要確定聘用哪個營業網點經理，能很好體現個人的興趣、資源優勢和能力的完美結合。四是，實現了營業網點經理薪酬晉升的多通道。營業網點經理的晉升可以通過提升自身能力來完成，或是在本崗位上靠高業績來實現。五是，實現了以崗定薪、以人定薪和以績效定薪相結合，該薪酬體系綜合考慮了崗位的價值、個人的能力和工作業績。優化設計后的營業網點經理的薪酬體系充分實現了激勵與約束相容，對營業網點經理有很大的激勵作用，營業網點經理們的工作積極性有了很大程度提高。

盡管G農村信用社新的營業網點經理薪酬方案發揮了很好的作用，但也存在一些不足的地方，主要體現在兩個方面：一是操作相對較為復雜，工作量也相對較大，需要先進行等級評定，然后各個信用社再進行營業網點經理的聘用和分配；二是要具備較好的管理基礎，并需要建立較為完備的信息記錄更新系統才能配套實施，若是缺少，該方案的實施將會有較大困難。

筆者希望借鑒G農村信用社營業網點經理的薪酬體系的其他農村金融機構清醒地認識該案例中營業網點經理的優缺點，結合實際情況，根據自身企業所處的不同階段，靈活借鑒應用。同時還必須清楚地認識到，營業網點經理的薪酬體系設計是一個龐大的系統工程，由于變革對將會涉及到該群體人員的個人利益分配，可能會遭受到部分員工的阻礙。因此，營業網點經理薪酬的變革首先要取得企業一把手的支持，并按照工作的邏輯關系層層推進。此外，該薪酬體系的順利實施，需要配套的其他相應的措施：一是要逐步完善和建立營業網點經理的規劃及梯隊人才的建設，保障營業網點經理人員的穩定供給；二是不斷提升營業網點經理的素質能力，以保持營業網點經營業績的不斷增長。

表3 營業網點經理人員任職資格和等級劃分標準概覽

1.孫琳：《T公司基于寬帶思想的薪酬體系改進》，載《中國人力資源開發》，2009年第7期。

2.張春虎，陳江等：《某廣播電視臺薪酬體系問題分析及解決策略》，載《中國人力資源開發》，2006年第5期。

3.高振勇：《構建與經營戰略匹配的薪酬體系》，載《中國人力資源開發》，2006年第5期。

4.吳文艷：《企業中層經理薪酬激勵設計要點》，載《中國人力資源開發》，2006年第5期。

5.陳江，孫貽文：《薪酬管理：從利益到價值.》，載《銷售與市場（戰略版）》，2008年第9期。

6.孫貽文，陳江.：《組織管理：從七巧板到俄羅斯方塊》，載《銷售與市場（戰略版）》，2009年第2期。