在良好的組織氛圍中促進員工發展——以A集團公司為例

● 蔣慧明

人力資源是企業的戰略性資源已成為多數人的共識。然而，如何培育和提升人力資源，卻是許多企業面臨的共同難題，如培訓投資收效甚微、員工敬業度低、流失率大、組織內耗和員工倦怠等。本文根據國內某知名集團公司（以下簡稱A公司）的管理實踐經驗，探索如何通過系統化管理來營造積極、健康、信任的組織氛圍，培養員工尊重、責任、承諾意識和主人翁精神，提高員工敬業度，促進員工與企業的共同成長。

一、組織氛圍和員工敬業度

組織氛圍是人們在某個特定環境中工作時的整體感受，是“工作地點的氣氛，是一個影響個人及團體的行為方式、標準、價值觀、期望、政策和過程的混合體”。組織氛圍涵蓋面比較廣，而且是一個組織成員的心理體驗過程。杰出的領導者通常比較善于通過營造積極的組織氛圍來實現組織的運營目標，而管理專家也開發一系列組織氛圍的測評工具。一般而言，業界通常通過六個緯度反映組織的氛圍：（1）激勵性，即出色的績效能得到承認和獎勵的程度。（2）明確性，即了解自己的工作職責及其與組織目標之間的關系。（3）團隊承諾，即團隊目標的凝聚力，團隊自豪感，付出額外努力的意愿。（4）靈活性，即不必要的條條框框的制約，新想法、新觀念可以被接受的程度，環境的敏感度。（5）責任性，即授權程度，對工作結果負責的程度。（6）工作標準，即要求改進的程度，目標的挑戰性，對高績效的追求程度，協作性程度。

據Hay Group研究發現，組織氛圍對企業最終績效產生30%的影響。組織氛圍方面的提升將導致不同的績效結果：組織氛圍提升10%將導致凈營業收入提高7.9%(跨國石油公司)；提升14%將導致第一年收入增長5.1%(美國壽險公司)；提升12%將導致銷售額提高5.1%(跨國消費品公司)；組織氛圍提升13%將導致利潤提高8.8%(美國壽險公司)；組織氛圍提升10%將導致員工流失率下降2.4%(綜合數據)。一個積極、健康、信任的組織氛圍往往會讓員工產生“被尊重”、“受重視”的感覺，從而以良好的主人翁心態積極為企業創造價值，同時獲得自身提升。

員工敬業度研究源于蓋洛普咨詢有限公司。他們通過對健康企業成功要素的相互關系進行的近40年潛心研究，建立了“蓋洛普路徑”的模型，描述員工個人表現與公司最終經營業績、公司整體增值之間的路徑。認為員工敬業度是給員工創造良好的環境，發揮他的優勢的基礎上，使每個員工產生一種歸屬感，產生“主人翁責任感”。翰威特公司認為，員工敬業度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。敬業員工的行為表現有三個層面：（1）樂于宣傳（say），就是員工經常會對同事、可能加入企業的人、客戶與潛在客戶，說企業的好話。（2）樂意留下（stay），就是員工有留在組織內的強烈欲望。（3）全力付出（strive），這是敬業的最高境界，就是員工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出額外的努力促使企業成功。卡恩（Kahn，1990）認為，敬業度是個體在促進與他人有關聯的工作任務中運用和表達最佳自我的狀態，是體力、認知、情緒三方面的投入，是一種積極的、追求最佳角色表現的狀態。

員工敬業度高的企業，表明員工認同公司的價值觀和企業使命，及公司設定的戰略目標、制度流程、管理，并愿意主動積極地在工作中發揮自己的最大價值。翰威特公司的研究表明，員工敬業度對工作效率、顧客忠實度、員工保留率、安全和產值都會產生影響；敬業的員工創造了一個組織的所有利潤和顧客忠實度。對組織而言，提高員工敬業度主要是通過管理及營造良好的組織氛圍來實現的。如構建良好的員工溝通機制、作好員工的職業生涯發展、制定公平公正的薪酬體系、營造良好的企業文化、培養優秀的領導團隊提升領導力等。

二、A公司的管理實踐

為營造良好的組織氛圍，提升員工敬業度，A公司自2006年以來，每年組織一次組織氛圍調查工作，并根據調查結果組織集團領導及各公司領導與員工開展面對面直接溝通，解決員工的實際問題。通過高層管理者與一般員工的積極溝通與建立信任，員工普遍感覺受到了關懷，并提高了企業凝聚力。A公司敬業度管理模型如圖1所示。

1.組織氛圍調查。組織氛圍調查是A公司管理和企業文化建設的重要手段之一，也是對員工敬業度管理工作的一種檢驗，它能幫助發現管理中的不足之處，以便及時改進。組織氛圍調查一般涉及到如下幾個方面：組織激勵性，工作明確性，團隊承諾，組織靈活性，管理責任性，組織工作要求與標準的嚴格性。

2.員工溝通會。為營造上下互信的良好組織氛圍、及時發現并解決員工關心的問題，A公司人力資源部將根據情況在全年內組織安排集團總裁、集團各部門總監、公司總經理等領導到各下屬公司與一線員工現場座談溝通。溝通會一般分兩類：一類是常規性的，即每年例行的溝通；一類是特殊性的，即根據企業發生的特殊情況組織的專項溝通。溝通會上，員工可自由提問或提出自己意見建議，各相關領導回答相應問題；或是員工寫匿名紙條人力資源部現場收集后交各領導現場作答。溝通會結束后，人力資源部會對未解決問題進行長期跟蹤督促，并在企業布告欄發布跟蹤的結果信息。員工溝通會一般會覆蓋60%以上的一線員工，形式活潑，氣氛活躍，盡量體現平等、開放、自由、尊重，雖然這種管理層與一線員工的面對面溝通費時、費力，但它非常有利于培養組織信任，有利于消除領導者與一線員工之間的隔閡，營造一種良好的上下之間工作氛圍，體現公司最高管理者對一線員工的尊重與重視。

3.總裁信箱。除了集中式的溝通會員工可正式溝通外，A公司還公布一個總裁信箱，方便員工有通暢的渠道，在有問題時可隨時與企業高層溝通，保證上下信息對稱。總裁信箱由專人管理，定期答復相關問題，并嚴格保密。員工也可匿名提交問題。總裁信箱的設立也體現了企業對員工的重視和關注，也是一種對員工的鼓勵：鼓勵員工關心企業的發展、為企業的發展獻計獻策，同時也是對員工自身發展的一種促進。

4.公司管理關鍵環節確定。根據公司戰略目標和年度經營重點及其對員工發展的要求，及員工溝通結果、總裁信箱意見等，A公司管理層會確定公司年度管理的關鍵環節，并在年中根據具體情況調整一次，作為年度管理工作的重點推進項目。它的作用類似于篩選器，幫助企業確定管理資源優先配置的次序。

5.公司管理行動計劃。A公司人力資源部會根據年度管理關鍵環節制訂管理項目的具體方案或行動計劃，這些管理項目可是一個月、幾個月的，也可是長期的一年或幾年的。

A公司的“員工關懷計劃”是針對全體員工的一項長期計劃，內容涵蓋較廣，涉及到員工健康、生活、福利等多方面。其主要目的是在員工心目中樹立“企業就是我的家”的意識，培養員工“主人翁”的自豪感和責任感。

“領導力發展計劃”是A公司近年來一項重大的管理項目，該項目主要針對集團各層面高管，采用“評估-規劃-開發”的領導力開發模式，以提高領導團隊的整體素質和管理水平、提高領導者培養下屬的意愿和能力，通過高層的示范帶頭作用培養公司良好的學習氛圍、營造良好的管理氛圍，促進組織學習發展能力的提升（如圖2）。

“優秀員工典范”管理，是A公司員工標桿管理的一項措施。新員工自進公司開始，就接受“主人翁”精神培訓及后續的思想灌輸。每年度公司組織一次優秀員工評選，從業績、能力、思想、態度、敬業行為等多方面選出數名集團優秀員工作為典范。從評選過程開始，要求各公司圍繞評選標準展開員工討論，認識自身不足與差距，最終評選出“優秀員工典范”，廣泛宣傳其事跡，通過典范的帶動作用，營造企業積極、健康的組織氣氛，培養員工的敬業精神。

三、A公司敬業度管理的組織效用分析

A公司的組織氛圍調查至今已連續開展4年。根據調查結果，作者繪制了“組織氛圍”和“員工發展”年度曲線，其中，“員工發展”是通過員工對其自身發展現狀的滿意情況來測度（如圖3），并模擬出趨勢圖（如圖4）。

從圖3中可以看出，隨著A公司組織氛圍提升，員工對自身發展的滿意度也在提升。總體來看，A公司員工發展（6.85）要高于組織氛圍（5.77），并且，隨著組織氛圍水平提升，員工對自身的發展的滿意度水平也在提高。從圖4可以看出，A公司組織氛圍與員工發展呈正相關關系。組織氛圍與員工發展的R2值為0.9664，表明A公司員工發展與組織氛圍呈高度相關性。

由此可見，A公司自2005年以來，通過積極的管理，在營造積極、健康、信任的組織氛圍，培養員工尊重、責任、承諾意識和主人翁精神，提高員工敬業度等方面取得了較好成效，有力地促進了員工的成長和企業的進步。

1.陳忠林：《現代企業組織行為規則》，華文出版社，1999年。

2.[英]邁克爾?普爾、馬爾科姆?沃納：《人力資源管理手冊》，遼寧教育出版社，1999年版。

3.[美]斯蒂芬?P?羅賓斯：《組織行為學》（第七版），中國人民大學出版社，1997年版。

4.曾暉：《員工敬業度的評價與開發》，南開大學出版社，2008年版。

5.張培峰：《從組織文化看員工敬業度》，載《中外企業文化》，2009年第03期。

6.肯·辛普（Ken Simper）、高航：《中國企業員工敬業度調查》，載《中歐商業評論》，2009年第03期。