以信任修復計劃提升員工敬業度

● 陳建安 張建文

在日益快速變化的動態環境中，富有獻身精神的員工是至關重要的競爭武器。信任能增強員工對企業的責任感和使命感，促使員工自覺采取行動。但在現實生活中，信任受到破壞的現象逐漸增多。例如，深圳華為7000多名員工辭職門事件鬧得沸沸揚揚；萬科被裁員工縱火自焚引發信任危機；東航與飛行員之間不斷惡化的信任關系導致東航飛行員返航事件的發生。在信任遭到破壞后，如果及時采取修復補救措施，信任重建或恢復到以前狀態是可能的。

一、關系周期不同階段的信任度與敬業度

信任是關系的核心，考察員工與組織關系的退化過程可以尋找信任修復的機會和途徑。研究表明，初始信任水平會影響后期信任發展的趨勢、心理契約違背的知覺、工作態度的變化，尤其是初始信任水平與心理契約違背知覺呈顯著負相關。因此，初始信任水平將影響信任方對于被信任方后期信任的發展，能夠調節信任破裂對員工敬業帶來的不良后果。

員工與組織關系的發展可以被抽象為初始期、形成期、穩定期、退化期四階段。隨時期發展，員工與組織信任度逐步增強；穩定期是關系發展的最高階段，是員工和組織雙方期望達到的理想階段，信任度最高；到退化期則關系強度開始降低，信任度逐漸下降。但是，在關系周期中的任一時點都有可能出現關系問題而引起信任破壞。信任破壞出現時所處的階段不同，員工敬業度變化軌跡存在不同的特征（如表1）。

員工敬業度變化軌跡，可以定義為從信任出現問題到信任完全破裂的整個過程中員工的反應行為序列。按照Turnley和Feldman的觀點，當企業與員工之間的信任關系破壞發生后，員工通常會有如下四種反應行為：申訴、沉默、忽略和離職，分別對應抱怨、任憑關系惡化、忠誠行為和退出。在離職潛伏期，不同的反應行為序列代表信任破壞的嚴重程度和員工對信任修復的不同意愿。

1.初始期。新的工作關系開始建立，沒有交互作用的歷史，員工與組織之間缺乏深度的了解。員工滿意相對較低而且滿意的經歷較少，轉移成本尚未形成，因此雙方信任度比較低。一旦出現信任關系破壞問題，員工可能直接退出，并且修復難度也比較大。實踐證明，員工流失大多數發生在剛進入企業1~5年的新員工群體，尤其是進入企業的半年內是離職高峰期。

2.形成期。員工與組織雙方經歷一系列的滿意過程，基本信任已建立并逐漸鞏固，轉移成本開始形成并不斷增加。如果信任出現問題，員工一般愿意與企業共同解決問題，而不是直接退出。因此，員工會通過抱怨的形式與企業溝通，希望企業及時解決。但如果企業對員工抱怨無動于衷或解決不力，員工可能不愿再多作努力，任憑關系惡化，最終員工會另覓東家。

表1 關系周期中員工對組織的信任特征與敬業度變化

3.穩定期和退化期。員工與組織雙方高度滿意，信任度比較高，是員工持續忠誠階段。此時，如果信任關系出現問題，員工會以更積極的行為作出反應。比如，認為問題沒有得到較好解決是暫時的，堅信企業最終有能力也有意愿解決等。但如果企業自始至終不主動面對，員工勢必對企業失信行為的動機心存疑慮，信任感和敬業度下降，最終將迫使其退出。

二、信任修復計劃的實施

研究表明，信任在信任雙方的不同交往時期是不斷變化的。相對于組織外的信任，組織內信任是長期性的，抗脆弱性有所提高，組織重拾信任的機會也有所增加。但是，信任具有很容易被破壞、破壞之后恢復困難的特點，從而信任危機之后的信任修復與重建，更是一項系統工程(如圖1)。

1.立即響應

信任修復是在出現信任破壞時，企業所做的及時反應，強調響應性。一般來說，信任破壞狀態持續的時間越長，信任修復的難度越大。一方面，隨著雙方信任破裂出現時間越長，互動越來越少，心理契約呈現淡化趨向，從而信任度也呈現下降趨勢。另一方面，信任修復的響應速度代表企業對員工的重視程度，與信任恢復有直接的正相關關系?？焖俜磻苯佑绊懶湃涡迯偷男Ч?反應越快,修復的效果越好。例如，華為集團補償10億元鼓勵7000員工先辭職再競聘上崗，辭職員工隨即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。華為集團成功處理“辭職門”事件的關鍵在于采用了經濟補償和快速響應的策略，從而此次華為集團辭職員工并無不適之處，繼續保持忠誠關系。

立即響應包括道歉、表達遺憾、宣布全面調查、承諾防止類似事件再次發生，以及針對已知起因采取緊急干預措施。修復信任在很大程度上取決于失信者在信任者發現背信后的反應。尤其是在信任破壞的初期，如果失信者道歉，或者立即付諸行動并敏捷地做出賠償，那么可能很快就能重建信任。例如，2009年卡夫食品(中國)有限公司向員工宣布，辦公地點將由北京搬遷至上海，引來員工不滿。但是，公司高層拒絕就總公司遷址一事向員工道歉，從而員工對公司的信任度急劇下降，使信任修復的難度增大。

2.診斷分析

研究表明：如果發生不信任行為，信任關系可以得到有效恢復，但是，如果發生欺騙行為，信任關系就再也無法修復。因此，在診斷階段，需要對信任破壞的原因進行準確的、及時的分析。完整的診斷方案包括：第一，信任破壞水平。信任破壞程度越高，組織為恢復和扭轉其信任水平所付出的成本會越高；第二，信任破壞原因。信任破壞是員工在工作場所發生的一種心理現象，主要根源在于工作本身以及各種與工作相關的環境因素和組織因素。在診斷中，關鍵在于發現哪些根源是影響信任破壞的核心變量，從而為組織制定有針對性的信任修復策略提供依據。例如，20世紀90年代末中國經營報報業聯合體由于內部重大人事變動，引發強烈地震。經過調查發現：最大的問題就是員工對報社的情況一無所知，對管理層不了解。中國經營報報業聯合體隨即采用內部公關的方式與員工進行交流、溝通，舉辦“中經報聯好稿件、好標題、好版式評獎”活動。后來，報社氛圍逐漸好轉，與采編人員的信任關系逐漸恢復正常。

3.實施干預

出現信任危機時，失信者是否能立即采取修復手段及所使用力度的大小決定信任修復的可能以及修復后的信任是否牢靠。例如，日本松下電器在20世紀30年代初的經濟危機中面臨厄運，松下幸之助變賣家產支付員工的工資，重獲眾多員工對公司的信任。信任修復手段分為口頭行為和有形行為兩大類。其中，口頭行為包括解釋、道歉、表態等。當然，信任修復不是停留在口頭上的，還必須采取具體的行動。有形行為包括給予適當的實物補償、根據診斷結果采取措施，并全面落實問題的解決等。例如，2008年萬科集團由于董事長王石的“泛慈善論”陷入“捐款門”事件，更多員工并不理解王石此舉，出現信任危機。在經歷和承受近10天的社會譴責風暴之后，萬科的“億元公關”和王石的“無條件道歉”逐漸化解了此次危機，信任水平逐漸恢復。

4.評估反饋

通常情況下，需要恢復的是那些已經退化、被損害、或者被完全破壞的信任關系。信任修復評估主要評價修復后信任水平是否恢復或接近危機前的水平，評估手段應該是準確的、及時的和透明的。信任修復試圖將員工與組織之間的信任水平恢復到它的歷史軌跡上，所以歷史發展軌跡中的任一狀態都可以是恢復設計的理想起點。由于當前的約束條件和狀態可能會使員工與組織之間的信任沿著改變了的軌跡發展，所以修復后的信任水平未必能恢復到以前的狀態。效果評估未達標的應當查明原因，采取相應的補救措施達到方案規定的目標。

三、員工與組織的信任修復策略

1.確定優先順序

由于信任關系的修復和維護需要投入大量的資源，企業沒有必要對所有已破壞的信任關系進行修復，事實上這也是不可能的。這就需要我們對已經破壞的信任關系進行評估。在評估破裂的信任關系時，將員工的潛在貢獻價值作為重要的評估依據，與價值高的員工實現信任修復。初始信任水平是信任修復評估的另外一個考慮的重要因素，體現信任修復的可能性。例如，金蝶軟件公司規定離職員工“吃回頭草”需滿足：離職前績效表現優秀、沒有犯特別錯誤、離職后沒有損害公司利益；摩托羅拉公司重聘的員工必須符合：符合目前職位要求、工作表現良好、辭職原因合理。當然，在信任修復之前，企業需要評估可修復的概率。

2.明晰工作突破口

有意識地引入溝通機制，及時妥善處理員工的抱怨，是重獲信任的重要機遇。員工抱怨從某種意義上來說是一種財富，通過這些信息，企業可以了解到自己的不足。例如，從吉林省國資委與建龍集團分手、到再次同意其控股，由于整個談判過程未能與通鋼集團職工良好溝通，建龍集團控股的消息宣布后，引起軒然大波導致群體性事件發生。通鋼事件的教訓充分說明溝通在信任修復中的重要性。因此，需要有計劃地對企業內部的信任狀況進行調查，對影響企業信任關系的因素及時進行診斷。溝通渠道包括問卷調查、訪談和例會等，隨時了解各層次員工的動態與要求，明確導致組織內信任關系破裂的原因。例如，2003年美國航空公司因為在重組中為高層管理者提供保護性措施，引發員工信任危機公司任命杰拉德·亞比（Gerard Arpey）為新任首席執行官。在接受任命之前，杰拉德·亞比拜訪了各個勞工組織領袖，贏得他們的同意和認可。就職后，杰拉德·亞比每兩個星期訪問美國航空公司的分支機構，建立向工會敞開門戶的政策，回復員工來電；拒絕由董事會提出的上漲其22%薪資的決定，并且引入密蘇里州的Overland Resource公司，推動員工信任關系修補。Overland Resource公司在美國航空公司創建由CEO，空乘、地勤、飛行員三大員工集體組織的主席組成的聯合領導力團隊（簡稱JLT）。JLT每月開會討論公司運作，涉及從戰略方向到員工的不滿意見等。所有參與人員簽署保密協議，參與者可以放心地講訴抱怨。到2004年底，美國航空公司雖然仍表現為財務赤字，但至少有5億美元可支配現金，情況大有改觀。許多成本節支和提升滿意度的舉措來自員工自愿的合理化建議。這表明美國航空公司已經從員工信任關系的冰點走出來，重新贏得了員工的信任。

3.縮短信任距離

根據需求層次理論，員工既重視個人的經濟利益，也強調心理需求滿足。因此，信任修復應包括情感層面的修復和物質層面的修復。一方面，通過合理授權，增強企業行為的透明度，鼓勵員工參與決策。積極采納員工提出的合理化建議，增加員工對企業的認同感和參與感，讓員工感覺自己受到重視和信任。另一方面，如果能夠對員工的個人利益給予更多的關注，對員工的工作給予較多的支持，員工的組織信任程度也會提升，員工對企業也會有較高的信賴感。例如，福特汽車公司的勞資關系一度十分緊張，可以用“水火不相容”形容。福特二世上任后，采用員工參與制度、員工的可持續發展計劃、企業公民計劃、具有競爭性的薪酬和福利，最終改善了管理者與員工（工會）的關系，贏得了員工的信任和忠誠。

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

4.消除信任缺失行為

為了建立一個充滿信任的工作環境，需要在可能產生不信任的環節建立有效的監督和懲戒機制，從制度上減少猜疑，增加互信。例如，中信重機以突破“誠信缺失”為主旨，強力實施崗位誠信管理。中信重工編制了涉及749種崗位的《崗位規范》，歸納292條崗位不誠信行為，制定員工崗位誠信量化考評標準，并為每個員工建立個人崗位誠信檔案。在全球最大電子電氣元件制造商泰科公司，每名員工也隨身帶著被稱為“泰科護照”的小冊子，即“泰科倫理行為指南”。這本小冊子明確董事會方針和成員行為規范，內容涉及公司在處理各類騷擾、利益沖突、欺詐等不當行為以及遵紀守法方面的規定。通過簽署職位聲明書，確保員工遵守指南的相關規定。

5.善待離職員工

破壞的信任具有感染力，容易產生輻射效應，甚至可能引發信任危機。因此，一方面，善待員工的離職動機、善于聽取離職員工的合理化建議，贏得離職員工的信任。另一方面，善待離職員工有利于吸引離職員工回流，離職員工的回流能夠鼓舞在職員工的士氣。例如，惠普宣布兼并康柏之后，無論是對那些在未來半年或一年內離職的員工，還是對那些馬上被辭退的員工，公司都誠懇地進行道歉，給予豐厚的補償，最后，大批員工帶著滿意的微笑離開惠普。并且，惠普公司對待離職頂尖人才“不指責、不強留，利索地放人，握手話別”，重新贏得不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的“頂尖人才”重新投入惠普公司，忠誠度比以前更高。

1.彭移風,宋學鋒：《組織中的初始信任及培育》，載《中國人力資源開發》，2008年第8期。

2.韋慧民,龍立榮：《組織中人際初始信任研究述評》，載《心理科學進展》，2008年第2期。

3.Nicole Gillespie and Graham Dietz.Trust repair after an organization-level failure.The Academy of Management Review.2009,34(1):127~145.

4.Maurice E Schweitzer,John C Hershey,EricT Bradlow.Promisesand Lies:Restoring Violated Trust.OrganizationalBehaviorand Human Decision Processes.2006,101(2):1~19.

注：本文獲得湖北省社會科學基金重點項目（批準號：[2009]003）和武漢大學人文社會科學研究青年項目 （批準號：08QNXM05）的資助。