組織氛圍對員工敬業度的影響分析

● 黃盼盼

一、組織氛圍和員工敬業度的維度界定

21世紀組織最寶貴的資源是知識工作者（Peter F Drucker，1999），如何保留、激勵知識型員工日益成為企業人力資源管理關注的焦點。研究表明，員工敬業度高的企業，員工愿意主動為企業貢獻價值，而好的組織氛圍就能增加員工的敬業度。

（一）組織氛圍的維度研究

“組織氛圍”的研究最早出現于1939年K.Lewin的著名中，此后“組織氛圍”成為學界研究焦點。Tagiuri（1968）認為，組織氛圍是關于一個組織內部環境的相對持久的特性，是一系列可測量的工作環境屬性之集合；組織中的成員對良好組織氛圍的感受會引起滿意度、生產率的增加和員工離職率的降低。隨著研究深入，20世紀80年代學者們開始關注組織氛圍維度的研究，對于組織氛圍的維度學術界有很多種界定方式。本文在經過大量文獻回顧的基礎上，以Stringer（2002）開發的六個明確的維度對組織氛圍進行描述（如表1）。

（二）員工敬業度的衡量標準

關于員工敬業度國內外學者都進行了大量的研究，Hewitt公司是第一個從衡量員工滿意度轉移到衡量員工敬業度的機構，其員工敬業度的模式包含六個主構面（如圖1）。Hewitt公司認為，當員工對這些驅動因子感到滿足時，就會增加工作熱忱的程度和對工作環境帶給他們的刺激。

表1 組織氛圍的維度界定

本文根據Hewitt公司發展的員工高度投入模型，經過3名專家、3名企業管理人員、4名人力資源經理的確認，歸納出敬業度因素為工作本身、薪酬獎勵、所在團隊、心理認同、行為投入、學習成長（如表2）。

二、組織氛圍對員工敬業度的影響機理

（一）高結構的組織氛圍提升工作敬業度

組織氛圍“結構維度”反映員工對于明確的角色定義和權責關系的感受。20世紀初,著名社會科學家韋伯在其關于理想的行政組織體系中,就提出組織結構要分工明確，等級分明。組織氛圍的“結構維度”與員工敬業度中的“工作本身維度”相匹配。Stringer（2002）指出，當員工處在高結構的組織氛圍中時，員工具有明確的任務和目標，了解工作的權利和責任，能夠在權利范圍內發揮自己的才能，追求自我價值的實現。這符合員工敬業度中工作本身維度的要求。所以，高結構的組織氛圍能夠增加員工對于工作本身的滿意度，從而促進員工提高敬業度。

（二）高認知的組織氛圍增進薪酬認可度

組織氛圍的“認知”維度顯示員工對于成功完成工作獲取獎勵的認知程度。這和員工敬業度中薪酬獎勵維度相匹配。Bennett（2004）把員工敬業度中“薪酬獎勵”維度定義為衡量企業內外平衡、個體平衡及對薪酬獎勵的整體感受。在高認知的組織氛圍中，員工對激勵手段和績效管理有較高的認知度，對于獎勵和批評有較高的滿意度。所以，當員工處于高認知的組織氛圍中時，員工對于薪酬獎勵有較高的公平感和認可度，進而增強員工的敬業度。

（三）高支持的組織氛圍提高團隊滿意度

組織氛圍的“支持”維度反映的是工作團隊成功所需的信任和相互支持。這和員工敬業度“所在團隊”維度是相匹配的。Bennett（2004）把員工敬業度所在團隊維度描述為員工對團隊的工作效率、工作關系、團隊溝通和團隊支持等團隊氛圍的總體感受。高支持的組織氛圍能讓員工在工作中建立良好的工作關系和團隊溝通，在工作中得到同事和領導的支持，從而實現高的工作效率。當員工處于高支持的組織氛圍中時，員工對于團隊有較高的滿意度和敬業度。

（四）強承諾的組織氛圍增進企業認同感

組織氛圍“承諾”維度反映的是員工從屬于組織的自豪感和對于組織目標的承諾，強承諾與個人高度忠誠相關聯，而低承諾意味著員工對于組織和目標無動于衷（Stringer，2002）。這和員工敬業度“心理認同”維度相匹配。員工敬業度心理認同可用來描述員工對企業的歸屬感和忠誠感。企業塑造強承諾的組織氛圍能促進員工對企業建立高忠誠度和歸屬感，進而增強員工敬業度。

（五）高標準和高責任的組織氛圍促進工作投入度

組織氛圍“標準”維度是測量員工為了提高績效而感受到的壓力及對績效的期望；組織氛圍“責任”維度，反映的是員工被鼓勵自行解決問題的程度。組織氛圍的標準和責任維度與員工敬業度中行為投入維度相匹配。員工敬業度中“行為投入”維度是指員工是否能夠從行動上處處體現對企業的投入狀態。Stringer（2002）認為，高標準和高責任的組織氛圍可以營造一種工作狀態，在這種工作狀態中員工更多地被鼓勵自己尋找提高績效的方法。根據人性假設Y理論，員工愿意為此付出更多努力和承擔更大的責任。因此，高標準和高責任的組織氛圍能夠促進員工投入更多的組織行為。

（六）高責任和高支持的組織氛圍增進學習力

Stringer（2002）指出，組織氛圍中的“責任”和“支持”維度反映企業鼓勵員工自己解決問題并給予一定的支持。高責任和高支持的組織氛圍能給員工搭建很好的展現才華的平臺，為其成長提供磨練的機會和高度的支持。這和員工敬業度“學習成長”維度相匹配。

由上可知，組織氛圍通過結構、標準、責任、認知、支持和承諾六個維度影響員工對工作本身、薪酬獎勵、所在團隊、心理認同、行為投入和學習成長六個維度的認知，進而影響到員工敬業度。企業應通過構建良好的組織氛圍增加員工敬業度（如圖2）。

三、構建員工高敬業度的組織氛圍

（一）建立科學的組織結構，明晰權責關系

現代企業生產經營活動的規模日益龐大，與環境的關系也日益復雜，企業需要根據自身特點，選擇科學的組織結構來幫助企業合理組織生產，提高經營效率。被稱為“金拱門”傳奇的麥當勞在組織結構上具有標準明確的特征，與其標準化的經營模式相匹配。在組織結構設置上，麥當勞采用矩陣式組織結構，使其分布在世界各地的麥當勞分店共享組織資源，共擔組織成本；在職務設計上，麥當勞通過規范的職務說明書，清楚描述了餐廳經理、生產操作人員、服務生等所有員工的職務、權責關系。科學的組織結構和全面的職務說明書是構建高結構組織氛圍的重要保證。除此之外，企業還應注意以下幾點：一是分工明確，權責對等；二是工作設計要遵循SMART原則；三是根據環境與組織結構的變化，注意集權與分權的平衡。

表2 員工敬業度的維度界定

（二）加強績效管理過程的公平性和明確度

建立客觀而公平的績效管理體系可以實現績效管理的公平性，提高績效管理過程的明確度，從而提高員工對績效管理的認知度。擁有萬名員工聯想集團的績效考核是建立在員工對目標有清楚的了解和認同的基礎上的，其績效管理過程具有明確而公平的特征。聯想通過“工作流”和“目標管理”將企業目標分解到每個部門及個人來提高工作的明確度；通過量化考核、定期檢查評議、不斷交流溝通來提高員工對績效管理的滿意度；通過多視角、全方位的績效考評減少誤差，提高績效考核的公平性。在實施績效管理過程中，企業除了借鑒聯想的經驗之外，還可以通過構建勝任力模型并將其各項特征轉化成可以量化的測量指標來增加明確度；引進平衡計分卡、360度考評等工具加強績效管理過程的透明度；同時，建立員工反饋通道，允許員工對績效管理提出意見和建議。加強績效管理過程的公平性和明確度有利于提高員工工作的積極性，增加員工敬業度。

（三）增強團隊意識，營造支持和信任的團隊文化

大量的學術研究和企業實踐證明，團隊合作是企業進行各種創新、提高產品和服務質量及降低運作成本的重要組織方法。作為全球最富實力的咨詢公司，麥肯錫很注重團隊文化的建設，支持和信任的文化被認為是其團隊成功的關鍵。共同的愿景是麥肯錫團隊的粘合劑；開誠布公地交流是麥肯錫建立團隊信任的重要方法；“導師制”的培訓模更加深了新老員工之間的感情交流，促進了團隊成員之間建立

信任和支持的文化。麥肯錫團隊建設的成功經驗告訴我們，企業要營造高支持和信任的團隊文化首先要建立一個清晰的、有吸引力的奮斗方向即企業愿景；其次要通過技能、感情上的交流溝通、營造一個尊重、理解和信任的氛圍；最后要幫助員工成長，領導定期把結果反饋給員工，幫助其總結成功的經驗與失敗的教訓，使其不斷進步。在這樣團隊中，員工能夠得到高度的支持和信任，從而不斷的學習與成長。

（四）幫助員工進行職業發展規劃，為員工提供學習成長的平臺

知識經濟時代，如何留住企業核心人才已經成為企業關注的重點，而知識型員工追求成長的特點要求企業給其學習發展提供一定的平臺。麥肯錫是全球公認的人力資源開發培訓方面做得最優秀的公司之一，客戶和人才成為公司的兩大使命。麥肯錫公司每年都會在培訓上投入巨資，在職業發展規劃上，麥肯錫為員工提供了四步走的職業發展階梯：市場分析員、助理咨詢師、咨詢師、合作伙伴，員工一般經過6-8年的時間就可發展到企業的合作伙伴。除了為員工提供職業發展階梯之外，企業還要給予員工更多的培訓機會如專業知識、管理知識、溝通表達等,給表現優秀的員工以更多的業務責任和施展才華的機會。企業營造尊重人才的組織氛圍，為員工提供學習成長的平臺，不僅能留住人才，更能夠增強員工的歸屬感和忠誠度。

最后，需要注意的是，組織氛圍的六個維度不是單獨對員工敬業度產生影響的，而是交叉共同發生作用。企業在根據組織氛圍的六個維度進行構建時，要平衡維度之間的關系，根據企業自身的實際情況進行操作。

1.Bennett,M&Bell,A.Leadership Talent in Asia—How the Best Employers Drive Extraordinary Performance[M].NJ:John Wiley&Sons,2004.

2.Kahn,W.A.Psychologicalconditionsofpersonal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal,1990,33:692-724.

3.LewinK.Theconceptualreprentationandthe measurement of psychological forces[M].Durbam.NC:Duke University Press,1938.

4.Peter F Drucker.Management challenges for the 2lst century[M].New York:Harper&Row Press,1999.

5.StringerARobert.Leadershipandorganizational climate:the cloud chamber effect[M].Upper Saddle River,N.J.:Prentice Hall,2002.

6.Tagiuri R.The concept of organizational climate.In:Tagiuri R,Litwin G Hed.Organizational climate:Exploration of a concept[M].Boston:Harvard University Press,1968:11-32.

7.陳愛吾：《關于我國企業員工敬業度問題的思考》，載《商場現代化》，2005年10月（上）。

8.李曉春：《70年代以來組織結構理論的發展趨勢》，載《中國工業經濟》，1998年第10期。