略論業務外包與核心競爭力

廖紅兵

（中共樂昌市委黨校，廣東韶關512200）

略論業務外包與核心競爭力

廖紅兵

（中共樂昌市委黨校，廣東韶關512200）

“做你做的最好的，其余的讓別人去做。”——企業關注自己的核心競爭業務，將生產和經營管理的一個或幾個環節交給最擅長的企業去做，這已經成為全球企業重要的戰略思想和經營管理模式。企業欲提升企業核心競爭力，獲得競爭優勢，正確認識、行使BPO顯得非常必要。

一、價值鏈戰略環節與核心競爭力

（一）價值鏈的戰略環節與BPO。

企業的價值鏈是一系列互不相同、但又互相聯系的增值活動。實際上，并非每個環節都能創造價值，價值創造來自于某些特定的活動，即戰略環節，企業的競爭優勢根本上就是企業在價值鏈上某個特定戰略環節上的優勢。經濟學家認為，在充分競爭市場，競爭者只能得到平均利潤，如果超額利潤長期存在，則一定存在某種由壟斷優勢引起的“進入壁壘”。價值鏈理論認為，行業的壟斷優勢來自該行業某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些戰略環節，也就抓住了整個價值鏈。

外包，其最直接的解釋是“外部尋求資源”，業務外包BPO（Business Process Outsourcing），指將價值鏈的某些環節外包給專業的、高效的服務提供商，充分利用企業外部最佳的專業化資源，即把不屬于自己核心競爭力的業務包出去，這就是價值鏈外包戰略。企業在充分發展自身核心競爭力的基礎上，整合、利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高生產效率、增加資金運用效率和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。隨著全球競爭環境的改變及供應鏈管理作用的日益突出，BPO正在迅速崛起，成為企業獲得競爭優勢的重要手段。

（二）企業核心競爭力。

1.企業核心競爭力的內涵。

核心能力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源，是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系，是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公司競爭能力的基礎。

核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是像過去那樣主要局限在研究開發和產品生產上。

2.企業核心競爭力的基本特征。

按照美國經濟管理學家普拉哈拉德和哈默的定義，企業的核心能力有三個基本特征：（1）核心能力提供了進入多樣化市場的潛能；（2）核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；（3）核心能力應當是競爭對手難以模仿的能力。

顯然，必須從顧客需求的角度定義企業的核心能力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心能力。

二、外包產生的必然性

核心競爭力是企業具備持續競爭優勢的源泉，隨著高新技術的發展，市場競爭進一步加劇，企業必須專注自己的核心資源，把生產制造中的部分功能或經營管理中的部分功能交由專業公司來完成。

（一）企業需要集中精力于核心業務。

企業應該分析價值鏈中的一些業務流程和服務是否對自身的競爭優勢作出了貢獻。如果沒有，那么BPO可能就是解決辦法。

例如，信息技術（IT）外包作為銀行IT應用和發展的重要途徑，對于銀行降低IT成本、規避IT投資風險、提高IT應用水平、培育和發展核心競爭力，具有重要的戰略意義。再以通用電氣（CE）作為實踐的案例。上世紀90年代后期，這家企業集團在印度建立了一個行政與技術中心，為CE旗下各公司提供從金融分析到軟件工程的各種服務，讓這些工作就在低成本和高質量結合得最好的地方完成。2004年底，CE把該中心的多數控股權賣給一家私人股本集團，實際上就是外包了一整套服務。

（二）成本因素及企業自身資源的限制。

在社會分工日益細化的今天，一個企業越來越不可能擁有維持所有業務競爭優勢的全部資源。為了保持在專業領域的領先地位，企業不可避免地會將一些非核心業務外包出去。2003年底，為了保證IT系統穩定運行，以支持關鍵業務的發展，國家開發銀行與惠普在北京簽署了首份戰略性IT外包服務合同，國開行將其IT系統包括軟硬件的運營維護和管理等進行外包。根據協議，惠普公司將為國開行提供現場支持、一站式熱線電話服務、設備管理與委托采購服務、客戶培訓、新技術咨詢、備件服務、外包服務管理、設備外包服務共七大類型的業務。加入WTO后的競爭加劇與金融改革的大環境，是銀行業務走外包之路的重要背景。國開行希望，通過外包不僅節省IT方面的開支，更要強化IT系統對銀行核心業務的支持能力，提升銀行在業務領域的核心競爭力。

（三）顧客需求的變化及要求的提高。

在產品成本和質量相同的條件下，為客戶提供最好服務的公司擁有競爭優勢，為特定的群體或個人專門提供定制化的產品和服務將會提高產品的附加值，拓寬潛在市場，吸引更多的客戶。當然這需要企業相當多的人力、物力，將自己非主流的業務轉由專業的外包公司來完成是一種最好的選擇。

（四）企業管理及其服務水平的整體提高的需要。

隨著市場競爭的加劇，專注核心業務的發展成了企業最重要的生存法則之一。面對日益復雜的經濟環境，傳統的企業“縱向一體化”的運作模式已經不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的環境。信息化專家分析認為，傳統企業自行管理基礎網絡將面臨諸多的挑戰。如相關部門和人員的配給、大量培訓費用和薪金的支付、人才的流動造成技術斷層，原始資料丟失和不斷升級而追加大量投資等等。因此，BPO已不僅僅作為降低成本的手段，更重要的在于企業管理及其服務水平的整體提高。

例如越來越多的企業將非自身核心領域而又非常重要的人力資源管理外包，也即“專家專用”。作為國內領先的人力資源服務提供商，北京外企人力資源服務有限公司在近幾年也將目光聚焦在人力資源外包服務上，其業務七部陸續為多家位列世界500強前列的著名公司提供了HR外包服務。其中惠普公司，是FESCO的HR外包業務開展得較早的一家。

（五）應變的速度已成為決定企業成敗的關鍵因素。

速度作為一種新型的競爭優勢應運而生，如何在最短的時間內以最低的成本提供最大的價值成為企業十分關注的一個問題。對于速度理解可以有兩方面：一是產品的生命周期縮短，更新換代的速度越來越快。二是回應外界需求變動的敏捷度。高敏捷度就是快速回應競爭威脅。隨著社會的發展，科技的進步，人們的消費觀念、消費需求的變化和更新的速度越來越快。在市場機會稍縱即逝的經營環境中，快速反應，分秒必爭，已成為企業發展的現實需要。采取外包，公司可以回避聘用新人、開發基礎架構以及公司內部抵制新創意等所導致的延誤，而能盡快進軍市場，在最短的時間內推出市場認可的產品。如今，BPO作為一種獲得競爭優勢的有效途徑正在被世界上越來越多的企業所采用，范圍已從生產制造這樣的“體力外包”擴展到“腦力外包”，涉及技術、人力資源等許多方面，并在企業管理實踐中取得顯著效果，如IT外包、人力資源管理外包、物流外包、公關外包等。

三、有效實施BPO，培育、提升核心競爭力

（一）有效管理企業價值鏈是BPO的前提。

1.實施BPR，重組企業流程。

企業要有效實施外包，需要處理好內部流程與外部流程有效結合的問題，而上世紀90年代初興起于美國的最新管理思想——企業業務流程重組BPR（Business Process Reengineering），被認為是二十一世紀企業管理方式中最有效的十六種管理方式之一。對企業流程進行重組，確定哪些業務由自己完成，哪些外包出去。明確自身所需和服務要求，是決定外包項目的先決條件，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）進行有效管理的企業，才可能有效實施外包戰略，把握核心環節，真正獲得市場上的競爭優勢。例如，SONY通過IBM在華的打包服務為其提供了信息化建設所需的軟硬件產品、咨詢及IT服務，建立起一套針對自身應用的信息系統。該系統整合了索尼內部及上下游的信息流、資金流和物流，而SONY可以將精力集中于發展自身的電子產品制造這一核心業務上，鞏固了在這一領域的競爭優勢，極大地提高了索尼的企業競爭力。

2.整合企業資源，把握戰略環節，打造核心競爭力。

任何一家企業在可獲得的資源上都有自己的局限性。BPO能保持其價值鏈上的戰略環節的競爭優勢，而不需要將之普及到所有的價值活動，從而使企業更好地或更直接地服務客戶。通過BPO，企業更強調對自己具有戰略意義的業務或核心業務的創新，能夠靈活地安排員工和調配資源于高價值的項目，使企業內向配置的核心業務與外向配置的輔助業務緊密相連，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。

（二）降低企業的生產成本，規避風險。

越來越激烈的競爭要求企業能夠降低成本、提高效率、舒緩資金壓力，企業應該確定自己的核心業務和核心競爭力，以保持市場的競爭優勢。

傳統的“全能”企業投人成本會很高，這種成本不僅僅體現在“硬”的方面，如規劃設計、匹配設備設施等因素，同樣也體現在“軟”的方面：要使員工掌握必要的技術，并不斷更新技術技能，而招聘、交叉培訓、人事升遷這一系列過程將毫無疑問地增加企業的管理成本。據美國印第安納大學的調查：企業更傾向于把招聘、工資發放、福利、培訓等事務性、社會性的人力資源管理業務外包給第三方專業公司來處理。例如，隨著Microsoft、GE、西門子等眾多跨國企業在華業務的發展、分支機構和人數的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務統一外包出去。將非核心業務外包后，企業則可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，從而保持產品在市場上的競爭優勢。

（三）樹立以顧客為中心的經營理念。

當今企業所處的商業環境已經發生了根本變化，顧客（Customer）對企業的影響日益增大，與競爭（Competition）和變化（Change）一起被稱為影響我們時代的企業的三股力量，簡稱為“3C”。以消費者為中心的現代市場營銷觀念已深刻影響著社會經濟生活的各個方面。

現代市場營銷觀念根據“消費者主權論”，將過去“一切從企業出發”的舊觀念，轉變為“一切從顧客出發”的新觀念，即企業的一切活動都圍繞滿足消費者需要來進行。實施BPO，要求企業樹立并全面貫徹基于顧客的經營理念——市場營銷觀念，這也是企業在現代市場條件下獲取競爭優勢、成功經營的關鍵。企業流程再造的一個核心原則就是顧客導向的原則。

（四）正確選擇伙伴，樹立雙贏的協同觀念。

BPO不僅僅是一個成本決策，也是有效管理的戰略決策。服務質量、服務可持續性、控制步驟、競爭優勢、技術知識等都是實施BPO要考慮的內容。外包作為長期戰略，尤其要選擇正確的合作伙伴，坦誠合作，以求共同發展，為顧客提供最滿意的服務。選擇適合的外包商，并不能單以服務價格來做最終決定。優質的服務需要付出較高的代價。如在IT外包中，企業應根據自身對軟件質量的要求來決定服務的代價。對某項服務的外包決策需要與提供商進行適當的合同談判。此外，提供商在文化和人員方面的適應性也是管理者不可忽視的重要問題。

（五）加強外包業務的管理，關注風險控制。

外包項目事實上外包項目的管理比企業內部開發項目的管理更復雜，擔負更大的風險，需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控，需要更緊密的進度和質量監控。因此要從保障溝通、做好計劃、避免延誤等方面加強管理，以IT外包為例，可通過建立各方可度量和實施的共享目標和回報、引入多個供應商作為激勵機制、執行定期競爭性評估和基準檢查、實施短期合同、在合同中明確數據的所有權等方式控制風險。

［1］另一種核心競爭力：把握顧客需求http：//www. cnii.com.cn/20020424/ca44161.htm，2002年6月4日。

［2］劉紅，提高核心競爭力是中國電信企業發展的戰略選擇http：//www.chinatelecom.com.cn，2002年11月25日。

［3］楊春季、肖玉琴，價值鏈外包戰略淺探企業觀察［J］.2003年第6月。

［4］楊春燕、王智群，論提升企業核心競爭力-資源外包，西昌農業高等專科學校學報，2003年9月。

［5］張繼焦，《價值鏈管理》，中國物價出版社。

［6］趙楠，外商直接投資的產業選擇趨勢與我國服務外包基地建設［J］.經濟經緯，2008年1月。

［7］王迎新、楊錦權、張曉旭，國際服務貿易提供方式下的軟件外包服務發展路徑［J］.宏觀經濟研究，2008年3月。

責任編輯 查昆巖