探析制造業OEM方式的產業升級路徑

○張 帆 張 維

（東華理工大學經濟管理學院 江西南昌 330013）

一、制造業OEM方式的現狀

OEM（Original Equipment Manufacture），通常譯為“原始設備制造”或“貼牌生產”，指生產廠商按照委托方的要求為其加工生產，產品貼上委托方的品牌，由委托方負責銷售。雙方是一種受托與委托的關系，整個過程中，受托方僅負責生產加工獲取加工費用，不參與商品銷售。委托方則擁有品牌和營銷渠道，獲得產品設計和商品銷售產生的所有回報。OEM方式起源于服裝行業，20世紀90年代開始逐漸由傳統的服裝、鞋類、玩具等行業擴展到家電、IT、運輸設備制造等各個領域，成為制造業產業發展過程中的一種重要運作方式，當前，幾乎所有著名跨國公司，都采用了OEM方式推進其全球化戰略。其中不乏成功典范，如運動服裝業中的NIKE、ADIDAS；計算機產業中的IBM、hp；家電產業中的GE、LG、SIEMENS等等。隨著經濟全球化的迅速發展，技術創新速度越來越快，社會分工愈加細化，市場競爭也愈加激烈。擁有品牌和營銷渠道優勢的跨國公司，紛紛將生產成本高昂，附加值低的生產制造環節遷至勞動力價格低廉的國家與地區，委托給當地OEM企業代為生產加工。中國大陸和一些東南亞的發展中國家成為它們的首選之地。據資料統計，世界500強企業中已有超過400家在中國大陸設立了制造基地。采用OEM方式不同程度地將我國幾乎所有重要外向型制造企業都納入其外包網絡中。

二、制造業OEM方式升級的必要性

中國大部分制造企業在資金、技術研發、品牌知名度以及營銷網絡等方面與跨國企業相比都處于劣勢，僅在勞動力數量和勞動力成本上具有比較優勢。因此，采用OEM方式與跨國企業進行合作，對于我國部分制造企業來說也不失為一種策略。首先，為跨國公司做OEM可以消化部分過剩的生產力，充分利用閑置資源；其次，采用OEM方式能夠節省投資，降低經營風險，無需開拓市場。對處在成長期的制造企業來說，采用OEM方式還能夠提高資金的利用率，有效利用現有資源實現價值最大化，并且見效快，耗時少；最后，通過OEM方式，可以促進企業提高生產技術，熟悉國際通行的質量體系認證與技術標準，從而提高生產工藝水平。也可以借此以較低的成本學習模仿國外先進技術，避免了自主技術創新開發所需要的高額成本。雖然采用OEM方式能夠獲得以上列舉的幾種利益，但存在的弊端也是十分明顯的，一是加工制造所獲利潤微薄。國內OEM企業制造出產品貼上對方品牌后，由對方在國際市場上銷售，售價可以達到OEM企業加工費用的幾十倍甚至幾百倍。二是同行業惡意競爭。許多OEM企業存在嚴重的同質化，為獲取訂單，互相壓低加工費，導致全行業整體利益受損。三是無法掌握銷售渠道與市場脫離。OEM企業在降低經營風險，節省開拓市場和廣告宣傳費用的同時，也種下了嚴重的隱患。那就是企業過度依賴訂單，一旦委托方停止訂單，就掐斷了“咽喉”，導致整個企業癱瘓甚至倒閉。四是企業自主知識產權與自有品牌開發受阻。一味的做OEM只能獲得短期利益，如果忽視自身技術和研發能力的培養，忽視自有品牌的開發，最終只能成為委托方的“加工工廠”。

考慮到長遠發展，制造企業采用OEM方式的弊端要遠大于其短期利益。僅靠為跨國企業做OEM，只能是走資源消耗型的發展道路，而通過技術研發和自主品牌建設來實現產業升級，才能提高制造產業的附加值。因此，當企業具備發展自有品牌的各種資源和充足條件時就應該嘗試產業升級，逐漸由OEM、ODM 到 OBM（ODM（Original Design Manufacture）作“原始設計制造”，指貼牌企業除了生產制造外，也參與產品設計活動。但ODM的品牌仍屬于委托方，ODM實質是一種高級的OEM形式。OBM（Own Brand Manufacture）作“自有品牌制造”，指企業形成自己的獨特品牌，參與國際競爭。OBM是制造業產業升級的高級階段，表現在制造企業不僅負責產品的設計開發與生產制造，還擁有屬于自己的品牌），不斷提升自身實力，創立自有品牌，打造企業核心競爭力。一個企業不可能具有塑造全部價值鏈上競爭優勢的能力，隨著經濟全球化和網絡通信技術的發展，全球性資源整合已成為可能和必然。在此環境中，專業分工必將全面發展和深化。同時，企業在不同的階段有不同的經營方式和利潤模式，單一的經營方式不可能貫穿企業發展的所有階段。從OEM到ODM再到OBM是企業發展的必然趨勢。等到OEM企業的低成本戰略無路可走時，才想到向ODM和OBM升級就顯得非常被動。因此，很多發展中國家和地區在OEM發展到比較成熟的階段，就開始積極向ODM和OBM過渡，這才是世界經濟分工的必然。

三、OEM方式升級的現實困難

從現實情況來看，要從OEM企業發展成為擁有自有品牌的OBM企業，其產業升級道路是非常艱難和痛苦的，升級過程中可能遇到種種困難。首先，處于OEM委托方的跨國企業就是一道難以逾越的坎，作為受托方進行升級轉型必然會與之發生利益沖突。由于OEM受托方的升級轉型會使原先的合作者身份變成現實的競爭者身份，委托方企業會感覺到威脅，進而對升級轉型過程中的受托方施加各種壓力，甚至會以撤銷OEM訂單來逼迫受托方退出此行業。其次，OEM企業要從原來單純做貼牌生產轉為擁有自有品牌生產也會遇到非常大的困難，核心技術研發、品牌市場推廣、營銷渠道建立與售后服務完善等都會成為難以逾越的幾道坎。對于處于相對劣勢的OEM受托方企業來說，由原來的只掌握生產制造一種本領發展成為掌握技術研發、品牌運作、渠道開拓等幾種本領，并且需要將其充分整合、運用自如也是及其困難的。再次，作為受托方的OEM企業是否能夠撇開眼前利益，避開短期盈利和市場壓力，拋開原先的委托方企業獨立運作，往往也是有疑問的。例如，以往OEM受托方企業可能接到幾億元的大訂單并且業務訂單具有連續性，而轉型做OBM生產后，開始可能只有千萬的訂單，而且后續訂單缺乏穩定性。在如此巨大的利益差距和心理落差面前OEM能否承受？最后，許多OEM企業認為，不同企業有其核心資源和發展基礎，未必要走同一條發展道路。因此沒有必要進行產業升級也能使企業獲得發展。這種觀點是從單個企業的視角來看待的，如果換成中國制造產業的整體升級的視角來看，答案也許就不正確了。OEM企業是否一定要進行產業升級，不能用簡單的“要”或“不要”來回答。從中國制造業整體來看，如果要面向世界，參與國際競爭的話，那么只要競爭的市場空間和市場容量存在，并且企業具備發展自有品牌的各種資源和充足條件時，就應該大膽進行產業升級，無論升級道路如何坎坷，都應該勇敢去面對，無論升級過程多么困難，都應該設法去解決。

四、OEM方式升級路徑選擇與建議

就當前部分采用OEM方式的制造企業現狀來看，升級路徑應當采用漸進式、階段化的方法，即在為跨國企業做OEM的過程中，通過對生產技術的學習，積累經驗，擴大自己的生產基礎，同時以“干中學”方式，對引進的設備、工藝進行摸索、探求、模仿和改進，形成自己的設計和初步研發能力，從而逐漸過渡到ODM，向價值鏈的上游產品研發和設計環節攀升。在熟悉國際市場競爭規則和國際標準，掌握一定的市場營銷手段，開拓出一定的營銷網絡之后，再設法建立自有品牌，才能最終完成向OBM企業的跨越升級。在具體操作方面有以下兩種可行的產業升級路徑。

一是由OEM過渡到ODM最終實現OBM的產業升級路徑。對那些有條件獲取大規模訂單，而產品創新能力和品牌運作能力暫時還無法與OEM委托方匹敵的OEM企業來說，前期階段的主要任務不是加大自有品牌建設的力度，而是要注重學習如何在產品功能和外觀設計、價格、質量、交貨期、售后服務等方面滿足消費者的需求，努力建立與OEM委托方的互動關系和誠信關系，形成快速的技術學習和擴張產品創新的組織能力。實現OEM向ODM的過渡。在生產規模、制造能力等方面都已經為向OBM發展打下了良好的基礎后，再逐步轉向開拓市場和進行品牌運作，實現從ODM向OBM的轉變。

二是OEM與OBM并舉的產業升級路徑。對于技術實力較強且具備一定品牌運營能力的OEM企業，應當選擇OEM與OBM并舉的產業升級路徑。從我國格蘭仕、臺灣宏碁、韓國三星、美國通用（GE）、IBM等公司的成功經驗來看，做OEM與做自有品牌是相輔相成的。將OEM與OBM結合起來同時進行，能夠促使企業自身改進生產質量、管理體系，可以最先了解到世界頂級企業在市場上推出新產品款式、功能的一些動態，企業可以根據這些市場信息對自主業務進行相應地策略調整。企業進行OEM與OBM并舉的升級方式可以通過以下幾種具體的操作模式來實現：第一，利用原有OEM的產品重新注冊品牌，企業通過注冊公司或者經銷代理等渠道自己做市場，我國的格蘭仕就是通過這樣的方式起步的。第二，與品牌擁有者成立合資公司，重新注冊品牌，雙方一起做市場。這種模式雖然成長周期長，但是發展穩健，企業在與國際知名品牌公司的合作中可以學習先進的市場運作經驗，以及體系化的品牌建設，并且可以有效利用他人的渠道進行自有品牌推廣，降低入市風險。

總之，OEM產業升級是一個逐步推進的過程，要從平穩過渡到創造條件、交叉重疊式發展再到以成熟的業務為后盾循序漸進地探索、開拓。不同的OEM企業，同一OEM企業在不同的發展階段都要根據自身的實際情況選擇不同的升級路徑。并且，應隨著其所處市場條件的變化，及時調整自身的升級策略，只有這樣，企業的經營才能獲得持續的成功。

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