淺論實現(xiàn)中小民營企業(yè)現(xiàn)代管理的措施

○石守松

（聚鋼集團有限公司 浙江溫州 325800）

我國民營企業(yè)慣用家族經營模式，實行粗放式管理。比如網易丁磊、丁波兄弟分別坐鎮(zhèn)北京、上海；當當書店的李國慶、俞渝夫擔任聯(lián)合總裁等。從資本的來源來說，民營企業(yè)的出資人通常有著血緣和親屬關系，其創(chuàng)始人共同出資，共擔風險。在管理上也有一定的優(yōu)勢，美國中小民營企業(yè)盛行，但是美國中小民營企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)花了一百多年的時間，而中國當代的中小民營企業(yè)才只有30多年的發(fā)展歷程，加之企業(yè)中的家長權威制度、親情糾纏形成的內耗和任人唯親的用人制度恰恰是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題。因此對我國中小民營企業(yè)進行研究，分析其粗放性管理存在的問題，提出改進優(yōu)化的主要策略顯得尤為重要。

一、中小民營企業(yè)發(fā)展擴張過程存在的問題

1、創(chuàng)業(yè)時期——融資渠道窄

由于對外界的不信任，中小民營企業(yè)具有明顯的內源融資偏好。同時中小民營企業(yè)一般內部管理不很規(guī)范，社會的信任度也比較低，影響了中小民營企業(yè)的聲譽，為此銀行對中小民營企業(yè)的貸款控制得比較嚴，致使中小民營企業(yè)貸款難。還有中小民營企業(yè)不像股份公司那樣在需要資金時可通過向社會發(fā)行普通股票和債券的形式迅速籌集到資金，如果大量發(fā)行普通股，就可能導致家族所控制的股份比例降低，從而有失去對公司控制的可能。而且中小民營企業(yè)一般都是承擔無限責任，一旦經營失策，便會導致債臺高筑，企業(yè)發(fā)展力不從心，喪失了翻身的機會。

2、擴張時期——制度不規(guī)范

中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，從而使企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)。從表面上看來，家族式管理體制使中小民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機制，中小民營企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來，彼此之間相互信任，各成員之間是不設防的，認為同是一家人不會出現(xiàn)敗德現(xiàn)象。然而由于各家族成員在企業(yè)里的地位不平等，職權利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間必然會產生矛盾。隨之而來的是家族成員在企業(yè)里的敗德行為。可見伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)制度性規(guī)范不足越來越明顯，僅僅靠家族成員間的信任和忠誠已難以為繼。即使已經改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，其本質上還是實行創(chuàng)業(yè)階段的家族式管理模式仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權合一的狀態(tài)。股東會、董事會和監(jiān)事會形同虛設，三會的成員多由家庭或家族成員擔任。這種企業(yè)對人才會造成一定的吸引力，但卻不能留住人才，因為最后他發(fā)現(xiàn)企業(yè)被家族牢牢地控制著，外面的人是不能融入進去的。

3、成熟時期——產權不明晰

我國現(xiàn)有中小民營企業(yè)的產權特征主要是以個人產權或家族產權為主體的一元產權結構，由于它在家族內部具有特殊的凝聚力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初曾起過重要作用，也使企業(yè)在產權上很自然地與外界隔離開來。這就為企業(yè)日后的發(fā)展壯大埋下了隱患。一旦企業(yè)內部的血緣關系在經濟利益驅使下無法維持，企業(yè)內部責任權力、利益分配等各種矛盾就會愈演愈烈，從而導致企業(yè)無法正常經營。

4、衰退時期——繼承問題大

當前“富二代”的流行就是由于家族繼承問題造成的，大多數(shù)中小民營企業(yè)是以個人產權或家族產權為主體的業(yè)主個人產權。所有者、經營者、管理者和生產者三位一體或四位一體。同時由于滲透著家族式的管理方式，對投資行為缺乏長遠的規(guī)劃，短期行為比較嚴重，往往是“家長”依靠個人的經驗，主觀隨意地進行決策，使決策風險加大。更有甚者，當中小民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，即老的創(chuàng)業(yè)者將退出經營崗位時，選擇合適的繼承人就成為關系到企業(yè)成敗的關鍵問題。但是如果由于被創(chuàng)業(yè)者選擇的接班人不具備領導一個企業(yè)的能力，尤其是與創(chuàng)業(yè)者形成鮮明的對比，甚至還不如一些經理，其不能在企業(yè)中成為核心，則使企業(yè)缺乏凝聚力，甚至會使一些優(yōu)秀的員工產生不好的未來預期而提前跳槽，這種企業(yè)繼承人的選擇機制使圈外的優(yōu)秀人才喪失了繼續(xù)努力的動力。還有一些中小民營企業(yè)家里一般都有幾個子女，就中國的傳統(tǒng)來講，一般長子具有繼承權，而其他子女如有才能超過長子的，相互間必然會產生爭奪權利的斗爭。

二、優(yōu)化中小民營企業(yè)管理模式，實行現(xiàn)代企業(yè)管理的措施

1、拓寬融資渠道

根據我國中小民營企業(yè)發(fā)展的經驗教訓，為保中小民營企業(yè)的永續(xù)經營，企業(yè)家要向日本中小民營企業(yè)家學習，大膽創(chuàng)設和勇于實施財產的相對分割制度，并逐漸替代財產均分制。

（1）通過各種渠道適當降低家族持股比例。企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，要做大做強，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須對中小民營企業(yè)的股權結構實行優(yōu)化，稀釋家族股權，建立一個科學合理的股權結構。所有權讓渡是股權社會化的主要措施。我國降低家族持股比例有很多渠道：適當出售家族成員控制的股份、上市、合資、增資擴股和資產置換等等。

（2）員工持股計劃。員工持股計劃是指由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，并委托專門機構管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是員工激勵計劃的一種，它不但可以改善企業(yè)股權結構，調動員工的積極性，從而促進企業(yè)發(fā)展；而且員工持股計劃也可以與公司治理相結合，通過員工持股會參與公司治理，改變公司治理的組織結構，取得提高生產效率、改進公司決策機制的效果。

（3）管理層持股。我國一些中小民營企業(yè)大膽借鑒國際上先進經驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經理人進行有效的股權激勵。管理層持股可采取以下方式實現(xiàn)：一是管理干股；二是直接持股；三是期股；四是延期支付。

2、建立規(guī)范的企業(yè)組織機構

當前就中小民營企業(yè)的現(xiàn)狀來說，大多數(shù)名不副實，雖然組織形式已經為公司，但其組織機構或者沒有建立起來，或如同虛設。要建立起與之相匹配的組織機構，需要注意以下幾方面的情況：第一，三會的人員構成。由于中小民營企業(yè)的股份大多為家庭所占有，所以三會成員多為家庭成員構成，造成其實質上成為家庭會議。因此要求在建立三會時，對董事會人員中的家庭或家族成員的數(shù)量、比例做出限制，家庭或家族成員在其中所占的數(shù)量不超過公司董事總數(shù)的1/3；而監(jiān)事會的成員則可由有相應能力的家庭股東來承擔，因為其作為企業(yè)的所有者，有對公司經理進行監(jiān)督的動力。第二，關于獨立董事制度。隨著產權的進一步明晰及股權的分散化，尤其是中小民營企業(yè)原來的產權背景決定了原來家族占有大多數(shù)甚至100%的股份。在其逐漸分散的過程中，中小民營企業(yè)必然會出現(xiàn)一股獨大的現(xiàn)象，分散投資者的利益由誰來維護，只有靠獨立董事。獨立董事的選取由分散的投資者提名或在職業(yè)經理市場上公開招聘，對于不能夠維護廣大中小投資者利益的獨立董事，或在決策過程中有明顯失職行為的可進行解雇或追究法律責任，對于獨立董事的約束同對職業(yè)經理人的約束一樣，除其自身素質的提高之外，主要靠制度的完善和司法制度的完善來保證。第三，監(jiān)事會的人員構成。董事會作為最高的經營決策機構也需要監(jiān)督，并且隨著家族成員在董事會中人員的減少，也要防止家族的利益被侵蝕。起監(jiān)督作用的機構由監(jiān)事會來承擔，而最有監(jiān)督動力的就是不在董事之列的家族成員。這也為家族成員的分流開辟了道路。

3、大力培育機構投資者

在市場經濟下，為了充分發(fā)揮機構投資者對公司治理的積極作用，應當大力培育各種不同類型的機構投資者，盡快提高他們在我國證券市場的比重：一是大力發(fā)展開放式基金；二是培育養(yǎng)老基金、保險基金；三是引進新的戰(zhàn)略投資者。這三種方式可以使中小民營企業(yè)廣泛吸收社會戰(zhàn)略投資者的資金及社會公眾的資金和各種基金，是一種實現(xiàn)股權多元化的較好形式。但由于我國對企業(yè)上市仍然采取嚴格的審批制，因此采取這一方式并不廣泛，尤其是民營企業(yè)。但是今后隨著政策的日益寬松，更多的民營企業(yè)都將有這種機會。股權多元化不怕股東多，而是多多益善，只要愿意出資，不管是組織還是個人，不管是國內的還是國外的，都可以成為股東。只有這樣，才可以充分吸收和利用社會資金，壯大企業(yè)資本實力，降低資產負債率和經營風險。

4、實現(xiàn)企業(yè)職業(yè)化管理

建立職業(yè)經理人管理模式是中小民營企業(yè)從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質體現(xiàn)。在中小民營企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模，特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴大時，符合企業(yè)需要的有經營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者的問題就顯現(xiàn)了出來。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展時，其最優(yōu)選擇就是為公司從經營者市場中選擇最有能力的經營者和職業(yè)經理人。通過聘用職業(yè)經理管理企業(yè)，可以避免人際關系的干擾，使中小民營企業(yè)順利進入制度管理階段，從而實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

總之，在我國經濟可持續(xù)發(fā)展進程中，中小民營企業(yè)是適應性的選擇，是推動中國市場化進程的主力軍。但是中小民營企業(yè)轉變?yōu)楝F(xiàn)代經理人式企業(yè)還需一個較為漫長的過程，希望通過本文的研究可以為政府和中小民營企業(yè)自身建設和發(fā)展提供一些借鑒。

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