基于多維博弈人性理論物流企業人力資源研究①

沈陽職業技術學院 王朝暉

隨著全球經濟的一體化發展，企業面臨的競爭日趨激烈，人力資源管理對物流企業的發展越來越具有戰略性的意義。著名管理大師彼得·德魯克曾說：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。”現代企業人力資源管理是企業管理的核心，是企業成敗的關鍵所在。對于一個組織，在設計管理模式前必須首先進行人性分析，根據人性分析形成科學、完善的與管理實踐相匹配的管理方案和管理方法，基于多維博弈人性理論使企業人力資源管理真正從傳統的人事管理事務性工作中解放出來，更多地去關注“人”和“企業命運”， 對于物流企業在知識經濟時代獲得自下而上的發展和競爭優勢具有重要意義。

1 多維博弈人性理論理論特點

1.1 人的多維需求

由于環境具有多樣性，人們的需求也呈現出多樣性。因此，企業中的人都是多維人。人生的價值取向會因環境的變化而具有多樣性，在這種多樣性的支配下，人的需求呈現出多維性。多維蘊含著生機，同時也隱藏著不確定性，管理困境由此產生。管理者在這種多變、多樣、多維的人性需求行為中將企業目標與個人目標進行整合，以實現企業人力管理最優境界和經營最優境界。

1.2 正確理解人的多維需求

人的多維需求要受到企業文化力的影響和制約。管理人員的個人喜好或者說管理者的個人多維需求取向對管理風格的形成具有重大影響。正確對待和理解人的多維需求是企業人力資源管理的基礎和前提。企業中經常會遇到“問題員工”。許多管理者往往因為主觀臆斷員工的需求而不能設身處地的為員工著想，使問題員工成為企業的潛在威脅。所以，應客觀理解人的多維需求。

1.3 多維博弈人性理論特點及運用

每個人都像雜技演員，同時要兼顧好幾個拋在空中的“球”(即不同維)不掉在地上，這是人性在現實世界的真實表現。多維博弈人性理論認為，企業中行為人(可能是管理者，也可能是被管理者)的需求具有多維性，在企業特定的管理環境中，企業行為人會根據管理場中其他行為人的人性表現來調整自身的行為取向，從而形成管理互動。這里的“維”是指工作、生活、社交、愛情、家庭等方面，管理場中的人在特定的管理環境中經過數次“博弈”， 在多維博弈人性的驅動下追求人生的最優境界，最終達到一種管理均衡。

企業管理中常見不同的人工作的努力程度不同，業績也不同。因此并不能直接以一個人的能力、天賦來判斷他對企業的價值，還必須看他的工作績效。而員工的工作努力程度是由工作動機水平決定的，因此激勵每一個員工的工作動機就成為企業管理者的首要工作之一。要想激勵動機，首先必須要了解什么是動機。動機就是指人從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿。這種意愿取決于目標能否以及能在多大程度上滿足人的需要。什么是員工的基本需要？具體體現在：一是賺足夠的錢維持生活；二是感到自己是社會集團的一員；三是實現個人的志向。激勵員工的動機就是要設法使員工看到個人需要與組織目標之間的關系，使其處于一個管理場中，付出努力滿足個人需要的同時通過工作績效而實現組織目標。

2 構建物流企業現代人力資源管理模式

2.1 人力及人力資源辨析

人力就是指人，指那些有正常智力，能夠從事生產活動的體力或腦力勞動者。人力資源就是將“人”看作一種資源，它是構成現代物流企業的三大資源之一。人力資源作為一種特殊的資源，它具有創造性、戰略性、無限開發性等特性。企業中的物質資源是“死”的資源，物質資源只有通過人力資源的加工和創造才會產生價值。人力資源是創造利潤的主要來源，特別是在物流行業，人力資源的創新能力是企業利潤的源泉。人力資源是一種戰略性資源，物流企業為了長期的發展，具有核心競爭力，離不開頂尖人才效勞。人的創造力的無限性決定人力資源是可以無限開發的資源，通過對人力資源的有效管理和開發可以極大的提高企業效率，實現企業目標。

人力資源管理(HRM)就是對企業中“人”的管理。企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終實現企業發展目標。從“人”和“事”的角度講，要達成“人”與“事”、“人”與“人”的和諧，合理配置資源，提高效益，通過“人”來決定“企業命運”。例如，常見的兩種“人”決定了企業兩種命運：①員工是一種附屬。企業在自我中心式、非理性化家族管理中，由封閉式的自危表現導致企業失敗；②員工是活動主體。企業在以人為本、理性化團隊管理中，由開放式的悅納表現導致企業繁榮發展。

2.2 如何構建現代人力資源管理(HRM)模式

構建現代人力資源管理模式的目標就是最大限度地激活人。

2.2.1 構建基礎

(1)管理對象：基于“多維博弈人性”背景，人人都想做自己命運的主人尋求職業發展；市場化就業導致人才流動性大；員工尋求一種家庭歸屬感；人有惰性，需要激發；企業與員工是利益共同體的關系。(2)企業現實環境：市場競爭越來越激烈，市場秩序越來越規范。(3)企業的關鍵問題：生存、效益、發展。(4)企業的用人制度：留人才，淘汰蠢才。(5)企業的分配制度：獎優罰劣，績效為主。(6)企業的HRM的理念：理解人性，尊重人性，以人為本。

2.2.2 構建HRM的六大子系統

(1)招聘及任用管理子系統。(2)績效考核及薪酬管理子系統。(3)員工培訓子系統。(4)企業文化子系統。(5)員工職業發展子系統。(6)勞動保護子系統等。

3 物流企業人力資源動力模式設計

3.1 人性動力發展機制

人性動力發展機制是企業多維人重塑的根本機制。人性動力機制的建立以個人生涯設計為基礎，具有可操作性。個人生涯設計即針對個人不同條件和不同環境，通過“生涯期望→生涯設計→個人努力→自我評估→調整期望→再設計”這個循環往復過程，讓目標在實際活動中逐步得到實現，充分調動員工主動性和能動性，使蘊藏在員工身上的巨大潛能得到發揮，沉寂的資源得到激發。

3.2 員工目標激勵制度

善于運用激勵機制的管理者才能成為優秀的管理者。結合員工的自我需求、期望、規律以及實現需求期望的途徑，決定企業為員工實現需求期望搭建怎樣的平臺。通過員工目標激勵制度引導員工將實現個人需求目標與實現企業發展目標相結合，充分調動員工的積極性，實現雙贏。

3.3 資深職位制度

企業員工的穩定是企業穩定的基礎和前提。現實中的管理經常會陷入兩難困境：能夠給員工晉升的位置過少而希望晉升的人數過多導致的管理矛盾。因此管理要承擔由晉升期望和晉升實際不均衡而產生內耗的風險。為了避免傳統管理為員工設計的一條一步步爬上高層寶座的“唯上升遷路徑”的管理誤區，“資深職位制度” 是一種理想的選擇。資深職位制體現職位升遷并不只是行政職位的升遷，技術職位也是可以升遷的，資深職位使每一個崗位都成為專業崗位，也使每一位員工都有可能成為專業精英，使技術專才可以在自己的專業領域奮斗終身。設置資深職位是企業人力管理的重要手段，只有在多維博弈人性理論基礎上最大限度地滿足員工的多維需求和良好的管理互動，企業的員工隊伍才會真正穩定。

3.4 員工流動機制

升遷、平調、換崗、離職等等，人員的合理流動是管理的必要手段。構造良好的人員流動機制、激活組織、實現流動，也是企業吸收新生力量，保持創新活力的重要前提。對企業而言，穩定是基礎，流動是補充。企業員工的流動是穩定基礎上的流動，企業員工的穩定是流動機制下的穩定，人員的流動和穩定是辯證統一的，兩者缺一不可。

3.5 單薪考評制度

薪金制度是企業的根本制度之一。企業將復雜的薪金制度改為單薪制，員工“干什么工作，取什么薪金”，“人動，職位和薪金不動”，再加上完備的考評體系，使企業管理者面對的是員工的工作業績，而不是薪金管理體系本身，這樣就可以把管理者的大量精力從小心翼翼的“獎金杠桿” 運用中解放出來，做到“誰來做這份工作，誰就拿到這份薪金”，是整個企業的運行盡量避免內耗。

3.6 人力資源整合模式

企業管理的一個重要功能是使各項工作職業化。職業化的過程是管理走向成熟的重要標志。而職業化的明顯標志是：任務明確化；作業標準化；流程制度化；職位穩定化。企業人力資源整合機制就是為了造就企業職業作業隊伍的管理機制。沒有一支職業化程度極高的員工隊伍，企業的發展就會受到限制。綜上，成功的物流企業有它獨特的的企業文化和成熟的人力資源發展觀，重視對人才的招聘與培養。通過合理的人力資源動力模式設計，在造就一支職業化作業隊伍的同時，為員工創造一個展示人生的舞臺，使人盡其才，物盡其用，對于企業在知識經濟時代獲得持續發展意義重大。

[1]竇勝功.人力資源開發與管理.清華大學出版社,2008,4.

[2]郭咸綱.G管理模式.廣東經濟出版社,2003,2.

[3]蕭鳴政.人力資源管理.中央廣播電視大學出版社,2001,10.