金融危機下人力資源管理對企業并購的貢獻

廣東工業大學管理學院 魏新 鄭越

在由美國次貸危機引發的全球金融危機的影響下，全球股市暴跌、大量企業紛紛裁員、破產、倒閉，全球經濟下滑。此次全球金融危機在給全球帶來經濟災難的同時，也使企業并購成本的大幅度降低，給企業并購帶來千載難逢的大好時機，行業調整和企業洗牌在全球范圍內逐步展開。中國作為世界經濟的一個大市場，此時也轟然掀起了一股并購熱潮。全世界每年約有六七千例并購案件，但最終成功的只有1/3。而并購失敗的最重要原因，就是企業文化和人力資源的問題沒有得到解決。那么，HR部門該何時介入并購過程中，如何留住關鍵員工，如何有效裁員，來保證并購中人力資源整合的有效呢？企業并購全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業并購中人力資源管理的行為都將嚴重影響并購結果。

1 企業并購的相關理論綜述

并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并(Merger)和收購(Acquisition)。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地管理雙方的人力資源。

2 金融危機下企業并購后的人力資源管理

企業并購后要進行組織結構調整，精簡機構。而機構精簡通常會產生富余人員，企業一般通過裁員來達到組織結構優化，減少企業費用支出的目的。但是裁員不是解決問題的惟一辦法，因為裁員是一把“雙刃劍”，它在給企業帶來短期經濟效益的同時，也給企業帶來巨大的傷害。企業可以通過以下方法來調和機構精簡與裁員的矛盾。

2.1 實施“降職安置法”，保持人員穩定

企業可以通過“降職安置法”來消化富余人員，從而達到既不裁員又滿足企業發展，同時又利于社會穩定的“三贏”局面。從理論上講，任何一個人才的流失都會對最終的人才優化結果產生影響。在實踐中，當并購企業有充足的人才，或者并購企業可以從外面招聘到更優秀的人才時，原有人員流失不會對人才價值最大化造成影響?？傮w上，企業只有保持人員穩定，才有可能進行人員的最佳配置。只有那些經過優化后依然沒有合適崗位安排的，或者不愿意服從企業安排的人員，才被允許離職。企業并購后，不出現人員流失不太可能，有些人員的離職是企業無法控制的。但是，最大限度留用現有人員，保持核心和關鍵人員的相對穩定性，對于并購整合的成功意義非凡。并購后企業保持員工隊伍的相對穩定，激活團隊活力，是企業人力資源工作的重點內容。企業可以從以下幾個方面加強人力資源管理，從而使企業并購順利進行，迅速在短時間內獲得降低成本、擴大規模、獲得技術與品牌、更合理地配置資源以及管理產業鏈等商業利益。

2.2 重構員工激勵機制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價值和需求。并購活動中人力資源管理策略的關鍵在于要采取實質性的激勵措施，才能夠留住核心人才，讓企業新老職工士氣高昂，充分發揮員工的潛能。并購企業可以從以下五點來激勵員工：

(1)確立更高而又合理的組織目標。在并購管理過程中，通過對目標企業提出新的要求和期望或建立新的、更高的業績標準來激勵員工。并購將促使目標企業的員工重新審視自己的價值觀和企業的行為規范。這種反思再加上并購給企業穩定性帶來的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經理人員將充分利用這一機會，努力激發和調動員工的潛力，而目標激勵是一種有效的激勵方式。

(2)采用激勵組合形式。①薪資福利激勵。薪資福利激勵是最基礎的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經濟效應，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業對員工的重視程度。②晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展時，晉升對員工有很大的激勵作用。③股權激勵。這是一種實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。如今，越來越多的企業通過股權留住人才，將企業的利益與員工本身的利益相結合，讓他們感到自己是企業的主人，借此吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。

(3)多采用鼓勵和肯定的態度。并購方的管理人員應以和藹謙虛的態度對目標企業的員工給以積極的激勵和鼓勵，利用每一個機會不失時機地表揚目標企業的員工或團體。新的組織氣氛應是肯定、積極、鼓勵和具有挑戰性的，而不是威脅、批評和壓抑的。

(4)培養員工的認同感。在并購后的一段時間內可能仍以原有的方式思維和行動，如果目標企業員工不能對新企業的文化和戰略產生認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養員工對新企業的認同感就顯得格外重要。

(5)建立充分發揮人才效能的用人機制。并購后企業為調動并購雙方員工的積極性，應積極營造公開、平等、競爭與擇優的用人環境，堅決摒棄權力、人情、關系和資歷等不良風氣，努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，建立一套能上能下、能進能出、充滿活力的用人機制和能夠吸引、培養、留住優秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩定人才、以事業造就人才的良好氛圍。

3 案例分析

深圳市雅諾縫紉設備有限公司成立于2003年。其前身為臺灣雅諾縫紉設備有限公司，雅諾公司一直致力于協助業內同行及服裝企業實現品質和價值的提升。但是，面對當前的金融危機對中國縫制機械行業的沖擊和影響，雅諾公司進行了企業變革，一方面進行企業改制——將企業從有限公司改制為股份公司，另一方面進行企業整合——重構企業群體的管理模式。并購后的雅諾股份公司進行了整個公司人力資源管理的整合，按照時間劃分為三個階段：

第一階段是基礎整合，包括營銷整頓、資產重組、機構設計、崗位定編、職位評價、薪酬與考核設計、業務流程重構等。企業再造小組通過對企業組織調查，崗位負荷分析等，重新確定公司新的組織機構和崗位編制，編制崗位說明書，優化業務流程和工資體系的設計。

第二階段是人力資源整合，包括主管以上干部競爭上崗、主管以下人員優化組合、富余人員轉崗培訓與安置等。公司成立了人員優化領導小組，專門負責對主管以上人員進行評價和優化，以及對主管以下人員的評價和優化進行監督和審查，并通過降職安置法對富余人員給予妥善安排，實現不輕易主動辭退員工的承諾。對于無法正常工作的病殘人員，給予一定的經濟補償金后，協商解除勞動關系，把裁員帶來的負面影響降到最低。

第三階段是企業文化重塑，以“統一思想，統一認識，反思過去，開創未來”為主題，對全體員工進行新文化培訓和學習，培育員工自動自發的工作熱情，樹立對企業高度的責任心和使命感，拋棄與企業發展不相適應的落后思想和行為。通過自我認識、同事幫助和領導輔導的方式，幫助員工提高思想認識高度，調整價值觀，最大限度實現員工文化觀的統一。

4 結語

企業在實施并購過程中必須做好人力資源管理工作，因為企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源管理將促進企業并購成功，但沒有人力資源管理的參與必然導致企業并購的失敗。企業在進行并購過程中人力資源管理起關鍵作用，人力資源管理必須做一些工作為實現企業成功并購做貢獻。論文通過深圳市雅諾縫紉設備有限公司并購卓科公司、天津某公司的案例進一步說明人力資源管理在企業并購中的具體工作和重要作用。

[1]杜建耀.企業并購中的管理問題研究[J].改革與戰略,2008.(3).

[2]戰磊,王凱.職業生涯管理與跨國企業并購中的人力資源管理[J].揚州大學學報,2008.(1).