論當前人力資源管理的兩大誤區

安徽理工大學 吳剛

在我國的管理實踐中，長期以來見物不見人的現象非常突出，人力資源管理的理念亟待加強。近些年來，雖然人們經常把“以人為本”、“人本管理”等理念作為現代人力資源管理的最核心理念來研究，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎“以人為本”就是激發職工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。其實這種認識是片面的。除此以外，在我國眾多管理者的心目中常常把“人力資源管理”等同于“人事管理”。針對這兩大問題，我們來共同探討一下，以釋我們認識上的誤區。

1 誤區一：人力資源管理中的“人本管理”就是把人看作組織中一種生產要素或資源。

對于這個問題的認識，我想更多的應該從哲學這個角度來理解。我們說“以人為本”、或“人本管理”是現代人力資源管理的核心，這一點是得到大多數人的認同，也是生產力發展的必然要求。追本溯源，以人為本的“人本主義”是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業謀取更的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業生產率的貢獻越來越大，從而將企業中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。

但是，這并不意味著“人本管理” 就是僅僅把人看作組織中一種生產要素或資源，把人等同與其它物力資源一樣。以人為本也就是最大限度的開發“人力”這種資源。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。

在此，我們不妨共同領略一下既往國際知名企業在管理實踐中較好的管理體驗：惠普公司以其對人的重視、尊重和信任的企業精神聞名于世，作為大公司，惠普對員工有著很強的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。IBM公司為了尊重知識員工的個性化工作方式，最早提出彈性工作制度，不要求員工每天都朝九晚五，只要完成上級交給的工作就可以，為員工創造更寬松、更開放的工作環境和個人發展空間，取得了非常好的效果。

2 誤區二：“人力資源管理”等同于“人事管理”。

簡單回顧一下我國企事業組織變遷的歷程，就不難發現，在上個世紀90年代以前，我國所有正式組織中都有一個部門叫人事處，直到今天，在很多事業單位中的人事管理部門還保留著這個名稱。但是到了90年代以后，隨著企業的改制，組織結構也發生了變化，由以前的“人事處”改為了“人力資源部”。這個名稱的小小變化，實際上是反映了人的觀念轉變，也就是人在組織中價值和地位得到的提升。但是，要真正厘清 “人事管理”與“人力資源管理”的區別絕非一件易事。很多一線的管理者也常常說不清、道不明。

管理學中對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”和“人力資源管理”的區別實際上也只是一種哲學上的區別。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于二者的指導思想不一樣，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。 另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象比傳統的人事管理的對象擴大了。例如，國內空調業的老牌廠商格力電器長期推行的“股份制區域性銷售公司模式”就把傳統的經銷商、代理商納入到公司內部的管理中。

首先，人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。而人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的欲望與追求，尤其對于知識員工來說，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這種追求自我發展的欲望是依然存在的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。因此在這種假設前提下，企業必然將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

其次，在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不做出的付出，而資本是能帶來剩余價值的價值。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不做出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、促進個體的發展為目標的主動培訓。 正是因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。而在人力資源管理中將促進人的全面發展視為目的，企業主動與個體建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

再次，在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，和其他部門如行政、生產等部門一樣都承擔了相應的工作。而現代的人力資源管理打破了過去勞動人事管理模式下的條條框框，人力資源管理更多的是作為一種思想貫穿于企業的各個層面。

因此，我們認為現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門(譬如財務)來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想。更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不至于成為一個絕對的權力部門。

最后，作為一種激勵手段。人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。而人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

3 結語

從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。因此，正確的認識人力資源管理的理念與內涵，厘清人事管理與人力資源管理的區別是有效推行人力資源管理的前提條件。

[1]加里·德斯勒.人力資源管理.中國人民大學出版社,2005.

[2]胡君辰,鄭紹濂.力資源開發與管理.復旦大學出版社,2005.