從“經濟人”到“社會人”—— 超市營業員流動的經濟學分析

貴陽學院 張攀春

當前，超市(Supermarket)作為一種先進的、優化的規模經濟的商業形態，正在迅速地被廣大消費者所接受。超市對于促進商品流通和實現價值增值起著非常重要的作用。它是商品經濟發展到一定階段的產物，超市是商品促銷的重要場所，也是連接生產和消費的紐帶，通過這條紐帶，一方面將資本從商品形態轉化為貨幣形態，為生產企業的擴大再生產創造條件；另一方面有效地滿足了消費者的需求，超市以便捷的營銷方式，降低了整個社會的交易成本。離開了超市，生產和消費的紐帶就斷了，不僅整個社會的交易成本增加，而且，一方面生產企業的價值增值難以實現，從而延緩甚至阻礙擴大再生產的進行，導致社會產品供給減少；另一方面由于社會產品供給減少，人們的需求無法滿足，兩者的差距導致短缺經濟的產生。因此，超市既是商品經濟發展的產物，也是促進商品經濟發展的條件。超市的發展，對促進國民經濟的發展起著重要作用，超市的發展繁榮，直接體現了國民經濟的發展繁榮，所以，對超市的研究有著重要的現實意義。本文從經濟學的角度來分析超市營業員的流動問題。

1 超市營業員流動的現狀分析

1.1 激勵方式單一，營業員流動頻繁

超市營業員流動頻繁，這已經成為一種社會現象被人們普遍接受，甚至超市也認為營業員的流動是極其正常的現象，認為營業員的流動有利于營業員素質的提高，通過營業員的頻繁流動，能夠為超市帶來新的經營理念，促進超市營業員之間的競爭，提升營業員的業務能力，從而為超市增加利潤。當然，如果營業員的流動是在完善的競爭機制和激勵機制下所進行的話，那么上述目的能夠達到，適度的競爭和淘汰是超市經營和發展必不可少的手段，也是社會前進的動力所在。可是，營業員高流動率不是適度的競爭和淘汰的結果，而是因為超市為了削減成本，降低了營業員實際工資甚至是貨幣工資所致。在當前就業壓力增大的情況下，勞動力供給嚴重過剩，較低的工資也有人愿意工作，但這種愿意并非心甘情愿，一旦有了比現在工資高的工作，人們馬上就會選擇離開，即便是和現在工資一樣，人們也會選擇離開，因為單一的激勵方式使得營業員對超市的歸屬感大大減弱，因此，在較低的工資條件下，營業員在進超市工作前，就已經想好了要離開，這是在低工資條件下勞動力流動的一種理性選擇。超市也樂意營業員的頻繁流動，因為一方面增強了營業員之間的競爭，另一方面減少工資支出，節約成本，兩方面的因素導致超市營業員的流動率很高，進而成為一種社會現象存在。

1.2 在營業員團隊中，簡單強調員工的學歷要求，各成員能力參差不齊，團隊凝聚力差

在超市中，營業員是員工的主體，在數量上占員工的大多數，是超市管理理念的實踐者和具體操作者，營業員的勞動是實現超市價值增值并獲得利潤的最主要的來源，因此，營業員團隊的整體能力對超市的發展至關重要，它將直接決定超市的競爭力。目前，在勞動力供過于求的條件下，很多大學生涌向底層工作崗位尋求工作，這使得很多超市在招聘營業員時提高了學歷要求，在認識上把學歷和能力等同起來。提高營業員的學歷要求和文化素質對超市競爭力的提升很有必要。但問題的關鍵是大學生當營業員的原因是由于暫時沒有工作，其目的只是為尋求更好的工作而進行過渡，當營業員的目的是為了不當營業員。因此，簡單強調營業員的學歷要求不僅達不到提升團隊整體能力的目的，而且還增加了團隊不穩定的因素，降低團隊的凝聚力。

下面舉例說明這一問題。某超市招聘一批大學生當營業員，都是營銷、管理等相關專業，希望大學生的加入能提升營業員的團隊實力，也為超市提供人才儲備，之前此超市對營業員的學歷沒有要求，因此對大學生的期望很高。可是事實并非如此。首先，超市營業員的主要工作是商品促銷，經驗對商品促銷非常關鍵，大學生理論知識雖然豐富，但促銷經驗卻比先前招聘的營業員少，結果寄予期望最高的大學生最后的銷售業績可能最差。其次，更重要的是由于銷售業績差，得到晉升機會少，大學生會選擇離開，團隊流動性增強，頻繁的流動降低了團隊凝聚力，對超市的發展不利。

1.3 管理理念上，認為超市的發展取決于領導層的正確決策，營業員只是超市的簡單勞動者，他們只是超市的小人物，對超市的發展作用很小

超市決策者通常認為，核心技術人員、高學歷人才、高層管理者是超市生存和發展壯大的保障，只要擁有了資深策劃師等高層次人才，超市的發展指日可待。擁有核心人才固然重要，但是核心人才的管理理念在超市推廣和具體操作，卻是由大多數的營業員來完成的。營業員是超市具體事務的直接執行者，也是超市經營理念的直接實踐者，他們的工作積極性和業務技術水平將直接影響超市目標的實現程度。離開了大多數的營業員，超市的管理創新無法被實踐和推廣，離開了大多數的營業員，再先進的管理理念也不會發揮作用。從這個意義上講，激勵營業員比激勵核心人才更重要。同時，營業員還是超市形象的直接塑造者和宣傳者，比如服裝超市，消費者是通過普通的服裝營業員來感知企業文化，感受企業的服務理念，而不是通過服裝超市的策劃者來感知企業文化和感受企業的服務理念，營業員服務態度的好壞，工作積極性的高低，將直接影響到服裝超市的形象，進而影響到利潤的實現程度。因此，在管理理念上，要重視營業員對超市發展的重要作用，在重視核心技術人員、高學歷人才、高層管理者的同時，同樣需要重視占超市大多數的營業員，聽取他們的意見和建議，對超市的發展有利無弊。

2 解決超市營業員流動的對策

2.1 增加人力資本的投入，降低營業員的流動率

(1)營業員高流動率的原因分析

前已述及，由于勞動力供過于求，超市對于營業員的需求完全飽和，經濟人假設認為，經濟人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的利益，廠商的生產和銷售行為，目的是為追求利潤最大化。因此，超市雇傭營業員，是希望營業員能為超市實現利潤。如下式：

式中R表示收入，C表示成本，r表示利潤。在成本不變的情況下，收入增加，利潤增加；收入不變，成本減少，利潤增加。超市是接近完全競爭的市場類型，因此在一定時期內 ,收入R是不變的，為增加利潤r，降低成本C是直接有效的辦法，其中不變成本是不能降低的，惟一能夠降低的是營業員的工資，雖然降低工資會導致營業員的流失，但總有勞動力補充進來，從總體上完全能夠把營業員的工資維持在一個較低的水平。所以從超市來講，降低營業員的工資是增加利潤的有效手段，符合經濟人追求利潤最大化的理性選擇。

另一方面，同樣根據經濟人假設，雇員到超市當營業員，也是尋求自身利益最大化，盡管營業員的工資較低，但在就業壓力不斷增大的情況下，雇員接受較低工資總比失業要好，這是經濟人的理性選擇。問題分析到這里開始出現矛盾了，既然雇員愿意接受較低的工資，為什么還會由于工資低而選擇離開呢？回答是：雇員接受低工資只是暫時的行為，雇員當然期望在將來的工作中，預期收入會增加。如下式：

(2)營業員的高流動率不會增加超市的利潤

從前面的分析得知，營業員的高流動率是雇傭雙方利益博弈的結果，是雇傭雙方的理性選擇。從表面看，能夠增加超市的利潤，但事實上，營業員的高流動率不會增加超市的利潤。理由如下：

第一，較低的工資導致了營業員的流失，為維持超市的正常運營，超市必須重新招聘，新招聘的營業員從新手轉變為一個業務熟練的營業員需要經過一段時間，在這段時間里，雖然工資較低，但由于業務不熟練，新營業員為超市創造的價值也是較少的，因此，新營業員是愿意接受低工資的。當新營業員業務熟練并能夠為超市創造更多價值時，他會要求增加工資，這當然不符合超市追求利潤最大化的要求，超市不會增加工資而重新招聘，新招聘的營業員在業務熟練后同樣會要求增加工資，如此往復。雇傭雙方博弈的結果是，新營業員在業務熟練后不斷地從超市流失，超市不斷地招聘新的營業員，盡管超市以低工資策略維持了低成本，但超市總是在招聘新的營業員，為超市進行營業服務的總是業務不熟練、缺乏超市服務經驗的新手，超市的收入也只能維持在較低的水平，低收入減去低成本，利潤并沒有增加。

第二，營業員的高流動率對消費者的影響。超市是一種全新的商業形式，消費者到超市購物，是滿足消費者的心理需要，而不是生理需求，也就是說，消費者到超市購物，并不是先產生購物欲望后才到超市，而是到了超市后才可能產生購物的欲望，消費者到超市是邊消遣邊購物，情緒決定消費。消費者能否產生購物欲望，營業員的促銷能力、服務技能是調動消費者情緒的關鍵。消費者面對服務技能差的新營業員，顯然是不會產生購物欲望的，消費者會選擇到別的場所購物。消費者的購物減少，超市的收入就減少了，即使是低成本，超市的利潤也不會增加。

綜上所述，低工資策略并不能增加超市利潤。超市應該增加人力資本的投入，適度增加營業員的工資，降低營業員的流動率，留住經驗豐富、業務能力強的營業員，才能達到增加利潤的目的。

2.2 改變單一的激勵方式，采取多種激勵方式來激勵營業員

超市是理性經濟人，理性經濟人當然追求利潤最大化，前面述及，超市以低工資策略來增加利潤的做法事實上是行不通的，激勵營業員為超市增加收入才是利潤的泉源。超市營業員的工資由底薪和提成兩部分構成，底薪是指完成基本業務量就可以兌現的工資部分，每月的基本業務量是超市根據上月的業務完成情況來確定的，提成是指超過基本業務量的部分按照一定比例給予的報酬。很多企業都采用底薪加提成的工資結構，鼓勵員工多勞多得的同時為企業創造更多的利潤。但這種激勵方式并不能有效地激勵營業員增加業務量，為超市創造更多的利潤。原因在于，完成基本業務量需要很大的工作量，超過的部分通常很少，提成收入不多。拼命工作的結果并不能明顯增加收入，反而提高了下個月的基本業務量，增加了下個月提成的難度。當收入不能明顯增加，只能在較低水平波動的時候，營業員對增加收入不再抱任何預期，他們會降低勞動強度減少銷量，從而導致超市收入的減少。因此，在底薪加提成的激勵方式下，營業員的收入很難隨著業務量的增加而明顯增加，超市的銷售收入也不會增加，超市的利潤增加也很難實現。

要改變這種情況，在認識上超市要從“經濟人”轉變到“社會人”上來，人既是管理的主體，又是管理的客體，與其他因素相比，人是管理工作真正的核心[1]。人不僅僅是為了物質利益而存在，還有精神層面的需求，工作效率的提高不是單靠物質刺激就能解決的，主要取決于員工的工作熱情，工作熱情取決于員工的家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系。因此，超市不能把營業員當做“經濟動物”看待，不能只注意完成生產任務，要關心、滿足營業員的需要；重視營業員之間的關系，培養和形成他們的歸屬感和整體感；關心營業員的身心健康，營造良好的工作氛圍，調動他們的工作熱情，讓營業員在沒有壓迫感的心態下主動工作。這樣不僅營業員的收入增加，超市的利潤也會增加，實現超市和營業員的利益雙贏。

2.3 重視營業員在超市發展中的重要作用，避免依靠少數人才的傾向

超市的發展除了營業員的勞動之外，超市的管理理念、戰略目標、經營決策等所起的作用非常重要，超市管理是對超市的資源進行有效整合以達成超市既定目標與責任的動態創造性活動，計劃、組織、指揮、協調和控制是有效整合資源所必需的行為活動[2]。超市管理的核心在于有效整合資源，其目的是實現超市的既定目標。有效整合資源的前提是對市場信息的充分了解，沒有充分的市場信息，管理通常是一個無效行為，甚至會阻礙超市的發展。營業員處在超市的最底層，是連接超市和消費者的紐帶，他們對消費者的偏好及其消費動機非常了解，消費者喜歡什么產品以及對產品形狀、質量、顏色的要求，營業員是非常了解的，他們是當然的市場調研員。因此，超市在進行管理決策時應該考慮營業員的意見和建議，營業員的意見和建議通常是在充分的市場調查之后得出的正確結論，對超市的發展很有幫助。超市的決策層及管理者由于距離消費者較遠，很難真實有效地了解消費者的需求，他們制定決策時所依賴的信息通常是二手資料，在沒有充分的市場信息條件下，超市決策者通常是根據當期統計資料來確定下一期的工作任務，甚至完全憑經驗決斷。統計資料是對市場信息的加工處理，并不能完全客觀地反映市場情況，由于傳遞時差，有些統計資料所傳遞的信息甚至和市場情況相反，因此，簡單依靠超市管理者及少數人才的意見來制定決策是欠妥的。超市在管理理念上應重視營業員在超市發展中的重要作用，營業員是超市的資產而非負債，有些時候，他們是決定超市競爭成敗的決定性因素[3]，他們能夠為超市決策提供直接真實的信息，降低決策過程中信息的不對稱性。因此，超市應該重視對營業員的人文關懷，以人為本，關心營業員的身心健康，使他們樂意為超市的發展提供信息和獻計獻策。

3 結語

(1)超市營業員的流動是營業員和超市利益博弈的結果，是在理性選擇下所產生的一種不經濟的行為。降低營業員的流動率，增加營業員的收入，留住經驗豐富的營業員，才能達到增加超市利潤的目的。

(2)營業員不是“經濟動物”，簡單的物質激勵不能提高工作效率，營業員的工作熱情是提高工作效率的關鍵，工作熱情取決于營業員的家庭和社會生活，以及超市中人與人之間的關系。超市要關心、滿足營業員的需要；重視營業員之間的關系，培養和形成營業員的歸屬感和整體感；營造良好的工作氛圍，調動營業員的工作熱情，讓營業員在沒有壓迫感的心態下主動工作。

(3)超市進行管理決策時，應重視營業員的意見和建議，避免依靠少數人才的傾向。營業員的意見和建議通常是在充分的市場調查基礎上所得出的正確結論，管理者及決策層由于距離消費者較遠，很難了解消費者的真實需求，因此，聽取營業員的意見和建議對超市的發展是有幫助的。

[1]張劍,吳劍平.企業文化與CI策劃[M].北京:清華大學出版社,2008,287.

[2]鄧麗明.管理學基礎[M].北京:高等教育出版社,2005,4.

[3]何志勇,藍明春,葉朝武.買方經濟[M].成都:西南財經大學出版社,1998,125.