企業并購后的管理整合

北京聯合大學管理學院 唐趙芯

并購是高風險與高利潤并存的商業行為。很多企業希望通過并購來轉嫁產業危機、規避風險、化解債務、降低成本、擴大規模，而洶涌的并購浪潮背后成功的案例并不多。據麥肯錫咨詢公司的權威資料，并購以后真正實現了企業規模擴張和良性發展的僅占全部并購案的20%～30%；并購失敗率高的原因主要在于企業只注重并購的規模與速度，而忽視了并購后企業管理整合的問題。

(3)對于并購之后的文化整合未予足夠的重視。企業文化，實際上就是企業的經營理念，待人處世方法，習慣風氣和員工情緒。兩個或兩個以上的企業合并之后，必然涉及到高層領導的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審訂、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這就引起企業文化的改變和新舊沖突。國內兼并還涉及到地區情況和傳統習俗，跨國兼并則會涉及到民族和宗教矛盾等難題。

1 企業并購后的管理整合問題

綜觀國內外企業并購案例，并購中的管理整合存在許多問題：

(1)未充分重視并購中的管理整合策劃，將并購與管理整合作為兩個分立的過程，并購協議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。而且并購協議達成之后，才開始展開對被并購企業的整合工作。近年來，我國上市公司資產重組過程中大量存在這種現象，導致并購重組失敗。

(2)管理整合工作由新任經理分管，缺乏整合經理對被并購企業的整合工作負責。在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業務情況、運行機制，需要一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些繁瑣、細致的工作并不現實。在并購重組中，引入整合經理這一職務就成為當務之急。整合經理主要負責整合計劃的制定、實施及是否具有實效性。他的作用是在并購雙方形成一個中介組織，這種中介組織可以使資源與信息自由地雙向交流。

2 管理整合的主要內容

管理整合是指并購方和被并購方雙方共同采取的一系列旨在推進并購進程，提高并購績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和戰略業務重建等各項工作。企業并購中的管理整合主要涉及：(1)企業文化整合；(2)經營戰略整合；(3)財務整合；(4)人力資源整合。

2.1 企業文化整合

企業文化包含在集體價值體系、信仰、行為規范及理想之中，是激勵人們產生效率和效果的源泉，不同企業文化之間的整合存在著整合風險，美國學者卡特瑞特(Cxrtwright)和庫波(Cooper)對各種企業文化類型之間的適應性作了研究。他們的研究表明并購雙方企業文化適應性較強時，可以直接將兩種文化進行揉合。當企業文化表現出不適應時，將使并購方組織成員感到壓力，這種壓力可能導致責任心的喪失、迷惘和失望，對企業行為產生障礙性影響。文化的整合就需要有耐心。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以及價值體系不變。隨著企業員工觀念上的緩慢轉型，不斷輸人新的企業文化。整合也可以從分支機構文化入手，然后范圍逐漸擴大到整個企業。

2.2 經營戰略整合

并購過程中的經營戰略整合，就是對并購企業和被并購企業的優勢戰略環節進行整合，以提高企業整體的盈利能力和核心競爭力。通過并購吸收與自己存在戰略互補關系的企業是培養核心競爭力的一個有效方式。企業競爭力的培養主要通過企業內部有關專長的培養來實現。即使通過并購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，這個比例也不可能過大。否則企業是無法有效吸收外部資源，并將其轉化成自身核心競爭力的。因此，在已有領域確立核心競爭力，同時向新的經營領域獲取競爭優勢要素，是企業在并購過程中需同時考慮的戰略性問題。

2.3 財務整合

企業并購之后，財務必須實現一體化管理，被并購企業必須按并購方的財務制度運營，即進行財務整合，財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。財務整合，不同的并購企業有不同的做法，但一般來說可以概括為“一個中心：(以企業價值最大化為中心)、三個到位(對被并購企業經營活動的財務管理到位、對被并購企業投資活動的財務管理到位、對被并購企業融資活動的財務管理到位)、七項整合(財務管理目標導向的整合、財務管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、存量資產的整合、業績評估考核體系的整合、現金流轉內部控制的整合、被并購企業權責明晰的整合)。

2.4 人力資源整合

美國學者P.普里切特、D.魯賓遜等在《購并之后如何整合被收購公司》一書中總結了企業并購將會給員工行為產生以下幾方面負面影響：(1)信任度下降，交流困難；(2)生產力受損，發展勢頭減弱；(3)狹隘觀念抬頭，團隊行為弱化；(4)爭權奪利，擾亂工作；(5)放棄對公司的義務；(6)員工離職。

并購過程中的人力資源整合主要工作有：(1)有效評估當前的人力資源，決定哪些人才應當挽留下來；(2)決定哪些人員應當重新安排或者解雇；(3)建立人才數據庫，保持管理隊伍的連續性；(4)學會如何管理和激勵；(5)有針對性的開展人力資源培訓；(6)接受指導與改進管理的機會；(7)評價員工的適應性；(8)評估工作動力；(9)決定公司業績的真正因素。

3 管理整合的操作要點

3.1 重視并購管理整合的前期準備工作

我國企業并購的實踐顯示，這一階段工作還顯得太單薄甚至根本沒有，不少由行政主管單位牽線的并購，是在主管官員一手捏合下完成，并購雙方不僅沒有選擇權，而且幾乎沒有并購前的整合準備就進人實質性的合并后運營階段。并購企業在做出并購決策前應審慎地回答以下問題：(1)并購該企業是否與自己企業的發展戰略相一致，怎樣進行戰略整合？(2)并購該企業到底要什么？(3)企業的債務結構如何？(4)被并購企業的資產有無變現的能力?

3.2 引入專職整合經理，負責管理整合的全過程

管理整合貫穿了并購的全過程，管理整合的效果好壞也不是由一個公司所能決定的，在管理整合的準備期，需要建立由雙方各部門人員組成的兩個特別工作小組，各工作小組設立一名負責人，由負責人領導各自小組的工作，進行整合計劃制訂前的雙方溝通。并購工作小組是整合經理的可靠來源，并購工作小組對整個并購過程最為熟悉，成員有良好的業務素質，而且均參與了并購活動，對企業的并購動機、可行性及整合的具體要求都有較深的認識。并購工作小組的成員來自各個部門，具有很強的專業知識，但并不是所有成員都可以勝任整合經理這一職務。因為作為整合經理不僅要對公司的整體情況及并購的有關細節十分熟悉，還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而應具有全局觀；(4)對于跨國并購企業的整合，還要具有扎實的外語功底。

3.3 盡早布并執行影響管理整合的各事項

當企業要被收購的消息在各處傳播時，所有人員均會感到不安。人們開始最大限度地保護自己，對企業的信任度下降，生產水平、客戶服務和創新能力都會迅速下降，工作熱情也會消失，代之以逐漸上升的對抗情緒。許多員工關心自己是否繼續留任而未決，員工可能會極度不安，對自己的前途提出質疑，無疑將影響管理整合的質量。應該說，對一個行將實施并購戰略的公司來說，培養管理整合能力比培養資本實力更為重要，不具備優秀的管理整合能力卻熱衷于進行并購的公司，不管其出發點如何，其并購行為的結果都有可能損害現有公司的優勢，甚至付出更加高昂的沒有回報的代價。

[1]Ronald.N.Ashkenas，Making the Deal Real-How GE Capital Integrates Anyuisition"HARVARD BUSINESS REVLEW,1998.

[2]弗雷德威斯通等著.兼并重組與公司控制[M].經濟科學出版社,1998.

[3]普里切特.購并之后如何整合被收購公司[M].中信出版社,2005.

[4]陳重.公司重組與管理整合[J].企業管理出版社.2008.