數字管理在企業財務戰略中的運用

寇高會

一個企業的戰略決定這個企業未來的發展方向。一個企業,要想得到長期發展,可持續發展,就要有適合于自己的企業戰略和與之相配套的財務戰略,制定企業戰略要根據企業本身的實際情況,企業的客觀發展環境以及國家的政策導向,要具有前瞻性,要對企業的財務狀況及發展前景進行充分的了解、掌握和分析,使制定出來的企業戰略和財務戰略能夠得到有效的推廣和實施,這就需要借助于企業財務數據,對財務數據進行加工提煉,從日常數據中提煉出有用的數據資料,進行數字管理,從而追求并實現企業價值的最大化。

一、企業戰略內涵

企業戰略泛指企業的可持續性發展戰略,即有助于企業發展或促進企業前進的基本構思和方法。企業戰略是指企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性、關鍵性的構想或方案。它是企業商業思想的遠景體現,是企業發展與進步過程中的決策依據。

企業戰略的概念非常廣泛,既包括競爭戰略,也包括發展戰略;既包括營銷戰略,也包括技術戰略、人才戰略、信息化戰略、融資戰略等等。

在企業所有戰略中,企業的發展戰略最為重要,它是企業各種戰略的總戰略,所以,企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說,企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說,企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念,是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略,用其它企業戰略落實企業發展戰略,這是先進企業的成功之道。

二、財務戰略內涵

企業財務戰略是指企業在一定時期內,根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略,對財務活動的發展目標、方向和道路,從總體上做出的一種客觀而科學的概括和描述。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有整體性、長遠性、從屬性、方向性和風險性等特點。

企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。相對于企業總體戰略而言,企業財務戰略期限較短,更為具體。財務戰略是企業職能戰略之一。作為一種支持性戰略,財務戰略的目標定位必須依托于企業集團發展結構規劃,但財務戰略又具有明顯的相對獨立性。從戰略構成要素來看,協同作用和資源配置是企業財務戰略的關鍵要素。

企業財務活動即企業資金運動過程,包括資金的籌集、運用、耗費、收回及分配等一系列環節,具體包括:籌資活動、投資活動和分配活動。從這一角度看企業財務戰略可分為籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略。企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展,具有防范未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征,及時進行調整。

企業財務戰略具體有以下三種類型:

1.擴張型財務戰略:它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略:它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略:它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

在企業財務戰略的選擇上,LL公司選擇的是擴張型財務戰略。抓住國有企業股改上市的大好時機,對老電解鋁企業進行剝離重組。剝離重組后的LL公司,資產負債率達到了66%,為股改上市創造了良好的條件。

在籌資戰略的運用上,首先 選擇的是通過上市募集資金,為項目建設籌集出第一筆自有資金,以較低代價、較低風險籌集資金8.26億元。其次,選擇國家國債貼息貸款,籌集資金6.9億元,并獲得國家資金貼息1.24億元,第三是通過新股發行,募集資金10億元,有力的支持了項目建設,同時充分體現了低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。

在投資戰略的運用上,參照企業現有的成本費用情況,做好企業達產后利潤總額的預測,運用財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期、投資利潤率、投資利稅率等指標的測算,做好企業盈利能力的分析及償債能力的分析。通過分析,選擇投資費用低,技術成熟的200KA電解鋁生產技術,使電解鋁產能年增加12萬噸。

第一個項目建成投產后,企業的利潤總額從成立當年的8千多萬元增加到項目達產年的18000萬元,增長了125%。資產負債率從成立初期的66%降到了49.8%。為此,企業經過兩年的調整,又開始了350KA電解鋁生產技術和自備電廠的項目建設投資,項目建成投產后,企業的利潤總額在2007年底達到了52000萬元。

在股利分配戰略的運用上,由于企業處在快速發展期,項目建設需要大量的資金投入,因此選擇了每10股轉增3股的股利分配方案,既保障了股東權益,穩定了股價,又促進了企業的長遠發展。

三、通過數字管理強化經營業績和戰略投資

以LL公司為例,該公司企業戰略目標,通過財務戰略的實施得到了保證。企業的綜合產能、銷售收入、資產總額達到了預期目標,這些都是通過資金的有效運作,使企業規模在短期內得到迅速擴張,同時也離不開企業管理理念的不斷更新和管理方法的正確運用。

LL公司財務戰略不是純粹的投資性財務戰略,一邊搞基本建設,一邊從事生產經營,基本建設所需用的資金除上市籌集及銀行貸款外,也有相當部分來自企業的自有資金,即折舊和留存收益的積累。

企業銷售收入的增長,絕大部分來自產能的增長,資產總額的增長主要來自于固定資產的增長,但利潤的大幅增長則來自于企業管理理念的不斷更新和管理方法的正確運用。

1.推行全面預算管理。全面預算管理是一種系統方法,通過預算來監控企業戰略目標的實施進度,有助于控制和降低成本費用的開支,并預測企業的現金流量與利潤,涉及生產預算、銷售預算、成本預算、費用預算以及利潤預算等。

全面預算管理同時也是一種績效考核的工具。預算本身并不是最終目的,更多的是充當一種在企業戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上,主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效,以確保最終實現公司的戰略目標。

為了實現企業利潤的快速增長,LL公司推行了全面預算管理,首先確定了企業要完成的總體戰略目標,將其下發到企業各個部門,再由各部門根據自己的實際情況制定各自的預算目標,上報企業預算部門,由預算部門平衡后上報公司批準,形成各種指標,再將各種指標分解成數字,分配到企業各個部門,再由各個部門將指標分解到個人,將個人績效與成本費用充分掛起夠來,從而有效地實現了成本費用的進一步降低,確保了利潤目標的實現。

2.將投資回報率作為企業戰略決策依據。現在我們又回到了制定企業戰略時不能回避的問題,企業發展是先做大還是先做強的問題。企業總資產擴張了,等于是把企業做大了,并不等同于把企業做強了。衡量企業做大的財務指標是企業的總資產增長率和銷售收入增長率;而衡量企業做強的財務指標首先是看凈利潤的增長率以及增長的幅度,其次要看投資回報率是否隨著銷售收入和凈利潤的增長也在增長。把投資回報率作為企業增長的考核指標,并在實際經營中加以運用,才能真正實現企業價值的最大化。因此,決定企業發展狀況的,既不是銷售收入的增加,也不是利潤的增長,而是投資回報率的增長。

從LL公司利潤增長來看,隨著資產規模的進一步擴大,利潤總額也在不斷的增加,投資回報率也在不斷的增長。把投資回報率作為企業戰略決策的依據,充分體現了企業長遠可持續發展的戰略思想,追求并實現企業價值的最大化,更多的回報股東和社會。

(作者單位:中國鋁業蘭州分公司)