創業企業成長過程的制度管理問題研究——以北京YZ生物技術有限公司為例

○章益新 （廣東體育職業技術學院 廣東廣州 510663）

一、創業企業成長過程簡介

北京YZ生物技術有限公司為國內生物行業興起時所涌現的，致力于發展成為行業領先的、以DNA合成為主營業務、服務于科研領域的生物技術高科技企業。結合創業企業成長的理論，可將YZ公司的創業歷程分成五個階段。創業籌備階段（2002.7—2002.9），原從事生物行業的四名發起人，在引進技術人員，集體籌集資金后，于2002年買殼成立公司，籌備過程中對于創業協議、制度準備等方面有重大疏忽。公司起步發展階段（2002.10—2003.2），YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務為主營業務，由于市場形勢好及團隊協作等因素，公司起步順利，但業務擴展速度快，潛伏有現金管理風險。公司開始制定相關制度，但重視程度不夠，制度體系并不完善。快速擴張階段（2003.3—2004.3），試劑儀器等產品滯銷使公司多元化受挫，向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例，辦事處費用居高不下，擴張導致效益下滑，公司被迫全面收縮。舉債購買設備更削弱YZ公司抗風險能力。合成業務的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發展新業務階段（2004.4—2004.11），YZ公司迅速開展融資擴股，但出現了協議方面的疏忽。為解脫困境，公司再次尋求到合作對象而開始發展基因測序業務，YZ公司產品結構及銷售額的變化顯示，測序業務逐步開始成為新的主營業務。沖突激化及公司出售階段（2004.12—2005.5），業務淡季與借賬到期使公司重新陷入困境，股東開始指責公司管理層，公司則推行直線型管理，從而內部矛盾激化，公司舉行重新選舉，造成組織分裂。加之企業內部管理不善，腐敗現象滋生，企業最終被予出售。

二、YZ公司的制度管理問題

1、忽視規章制度的制定

YZ公司存在對規章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會，會后短時間內公司即被創業者出售。如果公司自始制定相應制度與慣例，全體股東每年或半年開次會議，企業管理層確定日常溝通機制，YZ公司可能不會積累過多的矛盾，創業團隊內部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內訌的狀況下被迫召開的，會議成為長期積累矛盾的爆發口，被寄予希望太多，但沉疴難返，會議的召開就注定了組織破裂的結局。YZ公司的紛爭過程表明該企業在管理方面混亂不清，效率低下，最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統中，員工難以開展協同工作，主要依靠個人力量，其結果是工作任務日益加重，時間分配變得緊張，管理者則更多地投入并陷于日常瑣事之中，表明企業缺乏制度規定來明晰每個人的工作。

一個成長過程中的創業企業沒有流程就會造成混亂，沒有制度就組織渙散。創業初期制定規章制度和政策有可能會使企業僵化，缺乏創業初期應具備的靈活敏捷的優勢。但缺乏規章和政策，采取權宜之計，會使企業養成不良的習慣，而且這種習慣會持續到未來，對將來造成負面影響。缺乏規章和政策，企業的表現就不會穩定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發展歷程里可以得到驗證，所以這涉及到本論文研究的關鍵問題，即創業初期制定規章制度的必要性問題。

2、創立企業時股東間沒有書面協議

YZ公司存在股東協議缺位的問題。在入股成立企業時，YZ公司股東沒有協定與簽署股東協議，注冊時使用的是一般的公司章程范本，沒有在公司章程中填寫其他具體的條款，包括股東的口頭協定等，這些都為后期內部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題，也有對股東協議與公司章程在制度管理中作用的認識問題。YZ公司創立時還出現了出資不到位的現象，從中可看出股東們創業經驗的缺乏。好的方面則體現了創業初期彼此的信任，從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響，也說明創業團隊缺乏規則意識。

股東協議具有一個企業的根本法的作用，創業伊始，由于創業者更多的關注在新事業各項實務的執行上，而習慣性對章程制度類似文書的事務不夠重視。同時現代企業管理制度在中國的引入時間較短，中國經濟的相對發達國家滯后，制度管理實際需要在中國經濟活動中有其發展過程，社會沒有對經濟活動參與者充分培養制度管理的意識。所以股東協議引發的制度管理問題在中國有普遍的意義。

3、公司內部管理存在嚴重紕漏

YZ公司存在內部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業務時，有些股東消極怠工甚至不上班，仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應有的約束力，部分股東成特權人物。顯然公司內部管理存在紕漏，必須要加強監管。

YZ公司確立了“股東—董事—管理層”的治理結構，股東應相互制約監督，但損公肥私的行為相當嚴重。出售公司后的事實證明，不少公司股東利用公司干私活，實際損害的是少數誠信守法的股東的利益。在YZ公司，股東們可以監督總經理，總經理卻無法有效監督管理股東。這表明YZ公司的內部管理在制度建設上是不健全的。企業要發展必須有良好的外部環境，但任何外部環境的改善不能取代企業內部管理。因此企業必須練好內功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發展，企業內部管理的要義在于內部管理的制度化。

4、制度不能有效落實

YZ公司存在管理制度不能有效執行的問題。按照YZ公司的財務制度規定，資金支出要求必須有總經理和董事長的共同簽字，而經營儀器時，總經理完成采購才與董事長交代，儀器滯銷積壓后，總經理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經理認真按規定辦事，事前有董事長再次斟酌把關，可能會避免類似損失。

因此，即使有完善的管理制度，如果不能有效的落實與執行，無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上，貼在墻上，還要落實在行動上。管理制度的落實與執行，管理者要從自身做起，管理者要成為制度執行的典范。管理經驗告訴我們：許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經理在知道員工報銷做假的情況下，仍然簽字批準，管理者成了制度的破壞者。有令不行，則形同虛設，顯然總經理對于后來組織腐化也有很大責任，因此管理制度的落實與執行必須作為重要的問題來分析。

三、從YZ公司分析企業的制度管理

結合YZ公司創業過程的分析，針對企業成長過程中的管理問題，下面嘗試提出具有普遍參考意義的設計建議。

1、創業企業的制度管理

創業初期企業要不斷地面對毫無準備的各種問題，如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規章、政策或經驗可資借鑒。這就產生了企業的行動導向和機會驅動，這也意味著給規章制度和企業政策所留的空間很小。此時的企業正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內容搞清楚了，就會通過制定規章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規章和政策，為了短期的獲利而過于靈活、采取權宜之計，又會使企業養成壞習慣，習慣成自然，這種習慣就會持續到未來，對將來造成影響。

對于初創期的企業而言，這類壞習慣的代價不高、收益不小。但隨著企業人員和業務的增加，壞習慣的價值下降了，代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單，放手去做，企業千方百計去開拓市場，滿足客戶的需要，鋪開后沒有制度規范，再收就難收回了，但隨后卻可能造成管理者對企業失控，例如YZ公司市場快速擴張后出現的業務人員干私活的問題。

沒有規章和政策，企業的表現就不會穩定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發展歷程里可以得到驗證，引入制度管理對于創業企業是重要的、必要的。

確定創業企業制定規章制度的必要后，需要注意創業初期過分強調規章制度有可能會有企業僵化，即“小老樹”問題。生物學里有個“小老樹”名詞，指樹本身年齡還很小，但是它已經呈現老樹樣。成長中的企業沒有流程會造成混亂，過于強調流程又會變得官僚化。

2、股東協議

YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協議（創業者創業時的協議）不夠重視，存在一些紕漏。制定好公司的規章制度，需要從起草股東協議說起，同時要注意規避條款與現行法律抵觸，即內容合法是合同協議有效的前提。

創業者之間就新企業的利益分配以及對新企業未來的信心達成一致非常重要。對創業者團隊來說，易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業的興奮之中而忘記訂立有關企業所有權分配的最初協議。股東協議是處理企業創建者間相對的權益分割、創建者個人如何因投入企業技術、人力或現金股權而獲得補償，以及創業者必須持有企業股份多長時間才能被完全授予等事務的書面文件。表1列出了創業者協議所包含的主要內容。YZ公司在入股時有口頭協定，但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程，填寫的除了股份比例，沒有填寫其他具體的條款，這都為后面紛爭埋下了伏筆，轉賣公司后分配就是扯皮，因此要親兄弟，明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益，在合作的開始階段相關協定越詳細越好，并應將協議內容在書面文件中予以明確。

表1 股東協議包含的內容

通常，創業者協議的重要議題涉及某位創業者逝世或決定退出帶來的權益處理問題。大多數創業者協議都包含一個回購條款（buyback clause），該條款規定，在其余創建人對企業感興趣的前提下，法律規定打算退出的創建人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的創建人。在大多數情況下，協議還明確規定了股份轉讓價值的計算方法。回購條款的存在至關重要，這是因為：第一，如果某位創業者離開，其余創業者需要用他的股份來尋求接替者；第二，如果某位創業者因為不滿而退出，回購條款就給其余創業者提供了一種機制，它能保證新企業股份掌握在那些對新企業前途十分執著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時，個別股東無視集體默契將股權變現而可能有損整體利益的問題，可以在創業者協議或《公司章程》中增加回購條款。

另外，大多數法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的，創業者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此，在新企業生命早期，建立有助于規避法律糾紛的實踐和程序至關重要。法律訴訟，尤其是當它與管理失誤接踵而來時，將會給新企業帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發積極性為部分股東分配了技術股份，諸如此類的事情沒有按照法律程序來做，為企業發展留下了隱患，“不患寡而患不均”，分配時必然會引發問題。

3、內部管理制度

大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規范的內部管理制度。建立內部管理制度是確保公司各部門正常運轉的重要手段，是貫徹股東意志的重要方式，是保障決策科學化的重要條件，是員工明確各自責任、做好工作的前提，也是公司文化建設的重要組成部分。公司內部管理制度內容廣泛，涵蓋多種形式：公司章程，聘用合同，公司組織結構與職能分解，公司部門運作規程，公司員工工作紀律手冊，部門規章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎規劃到日常性的業務程序、監管體系的建立等等抓起，要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風，這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織，各人所司何職混淆不清，股東嚴重干擾業務進行，解決這一問題，就必須建立內部管理制度中的公司組織結構與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。

總之，YZ公司內部管理制度必須進一步完善。如在生產管理、營銷管理、財務管理、人事管理等方面，公司要在健全內部管理制度方面要下大力氣。同時，隨著企業不斷發展，制定企業內部管理制度的因素也在不斷變化，內部管理制度也要持續地進行改進。

4、管理制度的落實與執行

對于管理制度的落實與執行中的問題，必須注意以下幾點：首先是管理者以身作則的問題，即管理制度的落實與執行要一視同仁，管理制度的權威來自剛性，制度面前人人平等，執行制度必須不偏不倚務必做到令行禁止，切實維護制度的嚴肅性、權威性；其次，執行制度要職責明確，執行過程中責任不明就會出現盲點，要明確工作標準和行為規范，使員工有章可循，形成企業組織的責任機制。再者，執行制度要強化監督，人的惰性往往會讓制度在執行過程中打折扣，建立健全激勵與約束相結合的監督體系，強化考核獎懲是保障制度執行到位的關鍵。

另外，管理制度內容廣泛，涉及生產管理、財務管理、人事管理等企業的方方面面，在創業企業中落實與執行管理制度，對管理進行規范，不能眉毛胡子一把抓，一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優秀，但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了，企業就不可能出現根本性的問題。一般在企業剛起步后快速成長的階段，核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程，即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程，應該在兩到三年內迅速建立職務體系、支付體系及業績評估體系。有了這兩個流程，實際上就保證了企業的現金流。有了現金流，就可以在穩健的前提下，在企業成長的過程中實施人員的調整。

四、結束語

YZ公司被投資者收購后，公司業務進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業務予以了保留，雖然該業務利潤低，管理者將所有辦事處改為代理，業務集中在北京，穩定銷售隊伍，以定點客戶和大額訂單為導向，嚴格監督采購等環節進行大批量生產，在激烈的市場環境下仍實現了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器，在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業務，將測序業務作為利潤增長的核心業務。在開展上述工作過程中，管理者把推進制度建設作為關鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里，業務取得較大的進展，投資者在約一年多的時間便收回了全部成本，也印證了本文分析結論的可行性，符合企業發展實際。

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