從策略性外包看虛擬企業的邊界

摘 要：近年來，“虛擬企業”因其對市場極強的適應能力而受到各界的關注。然而，虛擬企業理論的發展卻相對滯后，現有研究成果大多將虛擬經營企業等同于虛擬企業，從而無法科學揭示虛擬企業的邊界。從策略性外包的特征看，客戶關系是企業真正無法被取代的一種“特權”，除了這項“資源”外的任何資源都可以從供應商處取得。當企業將除客戶關系外的所有功能都外包以后，它就變成了虛擬企業。對這類企業來說，惟一能夠構成其邊界約束的就是發現并滿足消費者需求的能力。隨著信息技術的突飛猛進，這種能力將得到無限延展。因此，虛擬企業是真正的“無邊界企業”。

關鍵詞：策略性外包；虛擬企業；無邊界企業

中圖分類號：F279.21 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X(2010)09-0015-06

隨著經濟全球化的發展和信息技術的進步，企業面臨著前所未有的變革與挑戰。近年來，“虛擬企業(virtual enterprise)”因其對市場極強的適應能力而受到各界的關注。然而，虛擬企業理論的發展卻相對滯后，已有的相關文獻對虛擬企業的概念內涵、理論框架、運作模式等尚未形成系統、準確和一致的論述。現有研究成果大多從核心能力和價值鏈理論出發，將虛擬經營企業等同于虛擬企業，得出“虛擬企業核心能力的確定必須基于對價值鏈的分析”等結論。本文將突破現有研究思路，從策略性外包的特征出發，深入分析虛擬企業的本質，進而揭示虛擬企業的邊界。

一、文獻綜述

從19世紀末到20世紀90年代前的相當長的時期內，以美國為代表的西方國家的企業組織邊界不斷擴張。20世紀90年代以來，一方面越來越多的企業將非主導的業務分拆出去，專注于自己的核心能力，企業邊界呈收縮趨勢；另一方面企業之間的合作關系卻大大加強，各種形式的中間組織形式急速發展，如戰略聯盟、業務外包、虛擬企業等等，企業邊界又呈擴大趨勢。企業邊界的變化引起了研究者的關注，由此形成了一系列關于企業邊界的理論。

對企業邊界的分析首先是以對企業本質的認識為基礎的。古典企業理論認為企業是分工協作的組織，斯密認為勞動分工受市場規模限制，因而企業邊界受市場容量的限制。新古典經濟學理論把企業等同于一個生產函數，認為企業邊界在邊際成本等于邊際收益之處。交易費用經濟學理論認為，企業的存在或擴張取決于交易成本的比較，當企業內部交易成本高于市場交易成本時，企業邊界趨于縮小乃至消失；反之，企業邊界存在或呈擴大趨勢。契約理論對交易費用理論予以深化，認為不確定性、交易頻率和資產專用性決定企業邊界及其變化。

以上對企業邊界的研究視角主要放在企業規模上，難以對企業邊界的復雜變動情況做出合理的解釋。企業能力理論突破了傳統研究的局限，認為企業是擁有一組特定資源和特殊能力的組織結合體，企業能力最終決定企業的競爭能力和經營績效。普拉哈拉德和哈默進一步提出，“企業的核心能力是企業獲得競爭優勢的源泉”。由于核心能力受外部環境的影響而不斷變化，企業邊界也隨之調整，因此，動態能力理論認為，企業能否保持競爭優勢關鍵在于是否具有動態能力，企業的動態能力制約著企業的邊界。

對虛擬企業邊界的研究大都是建立在核心能力和價值鏈分析的基礎上。波特將企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又互相聯系的價值增值活動，其總和構成企業的“價值鏈(val—ue chain)”。企業所創造的價值來自企業價值鏈上某些特定的活動，這些活動被稱為企業價值鏈的“戰略環節”，企業的競爭優勢實際上是戰略環節上的優勢。現有文獻大都認為，虛擬企業是核心能力的集合體，它把一系列非核心的業務外包，交給外面的專業公司去完成，而將有限的資源配置到其戰略環節上，實現資源使用效益的最大化和價值增值的最大化，使整個價值鏈形成傳統企業無法匹敵的優勢。

從以上分析可以發現，現有文獻在對虛擬企業的研究中存在兩個重要缺陷。一是普遍把從事虛擬經營的企業當作虛擬企業，把業務外包、企業共生、戰略聯盟和虛擬銷售網絡等看做是虛擬企業的主要形式，把企業虛擬經營活動和實體企業之間協作關系混為一談，顯然是一種誤解。二是未能對虛擬企業的本質做進一步研究，從而無法科學揭示虛擬企業的邊界。主要表現在對虛擬企業概念的界定五花八門，有文獻甚至列舉出多達十余種定義，以致有學者提出必須轉換角度，從新的視角來認識、理解企業的邊界與規模。

本文將突破現有研究的局限，從策略性外包特征人手，揭示虛擬企業的本質并明確其邊界。

二、策略性外包的特征

“外包(Outsourcing)”，英文直譯為“外部尋求資源”，是指企業不生產全部的投人品而由外部購入。企業將原有的部分業務交給外部供應商去完成的經營模式，稱之為“業務外包”。

策略性外包是指企業借助與一個或更多供應商的合作，以達成商業績效目標。

協作性外包僅僅局限在企業的非核心領域，且外包合同也沒有與企業的業績直接掛鉤，而策略性外包則是一種“變革式”外包，通過外部力量的參與，幫助企業改變其核心業務的運作方式，以獲得快速、持久、一步到位的企業業績的改善。與傳統的協作性外包相比，策略性外包至少具有如下關鍵特征：

第一，核心企業關注商業目標。核心企業對運營過程的投入部分不過分介入，而是著眼于最后的結果。核心企業與供應商簽訂協議，利用其專業知識大幅改善自己的商業績效，而不介入供應商本身的問題，避免對如何運作有先入為主的偏見。

第二，“蛛網”管理控制模式。如圖1所示，(1)為協作性外包管理控制模式，(2)為策略性外包管理控制模式。圖1在協作性外包中，核心企業與供應商之間采取“直線”管理控制模式，管理層必須控制活動鏈中的每一個點。雖然活動鏈中的某些資源可能來自外部，但一旦進入企業組織的影響范圍后，就會受到核心企業的內部控制，并且經常自然地轉移進入核心企業組織。而在策略性外包中，核心企業與供應商之間是一種“蛛網”管理控制模式。核心企業居于蛛網的中心，環繞中心向周邊延展的圓圈代表不同層級的供應商。核心企業產品乃是由它們的專業領域結合而來。

第三，核心企業與供應商合作。企業與供應商如同合伙一樣共同合作，核心企業會尋求供應商的建議。在這里，供應商不單純是資源供應者，更是觀念創新者。而供應商與核心企業緊密結合在一起，借助核心企業利益的增加，實現自己的利益。

在策略性外包中，根據外包業務活動在提供客戶價值中的重要性，可以劃分為維持客戶關系的核心業務、重要的商業流程和周邊服務等三個層次，它們構成一個“供應階梯結構”。這一階梯結構的第一層為客戶關系，是采用策略性外包企業的核心活動。客戶關系是企業真正無法被取代的一種特權，是企業獲得和保持競爭優勢的關鍵。如果企業未能繼續保持滿意的客戶關系，這項特權就可能被客戶廢止。對企業來說，除客戶權這項資源外的任何資源都可以從供應商處取得，但絕不可將客戶權這項資源外包。第二層為商業流程(business processes)，它包含的內容較為廣泛，有原材料、人力資源、信息技術、財務會計等，它們是企業能否成功的重要因素。它們能為企業帶來的利益是沒有上限的，它們的品質越佳，企業越能從中受益。第三層為周邊服務，可以視為企業核心活動的一種“必要附庸”，如保險、清潔、餐飲和文具采購等，企業從中獲得的利益有限。

三、虛擬企業的邊界

20世紀50年代以后，市場環境發生了很大變化，消費者需求趨于多樣化、個性化和快速變化，市場競爭日益激烈，要求企業具有快速的市場反應能力，而傳統的大規模、大批量生產模式已經不能適應市場要求；20世紀70年代以后，計算機技術和通信技術迅速發展并廣泛應用，CAD／CAM、CMA、MIS、MRP、ERP等信息系統的運用提高了管理效率，為企業間的合作提供了技術支持。20世紀90年代以來，通訊技術、網絡技術蓬勃發展，尤其是互聯網技術的應用為企業創造了一種超越時空的交流方式，改變了企業內部和企業之間的業務聯系方式，為深層次的產品信息共享和交換提供了技術條件。

隨著消費者需求的變化和信息技術的進步，傳統的大規模生產模式因其固有的“剛性”而難以適應市場變化以及本質上體現的是以企業自身的生產能力為中心而不是以市場和消費者為中心的經營理念受到了嚴峻挑戰。20世紀80年代后期以來，美國、日本和歐洲一些發達國家競相研究適應世界經濟環境變化的企業戰略及管理模式，這些研究成果形成了革新企業組織與管理的新思想。

1.業務外包與虛擬經營

市場需求的變化要求企業的生產模式向多品種、小批量發展，企業間競爭的焦點在于能否快速地對市場需求做出響應。然而，傳統企業往往追求“大而全”、“小而全”的經營模式，采用直線制、職能制、事業部制等“層級結構”，在組織結構上呈現出多層次性。這種結構往往因信息的縱向傳遞鏈條長，傳遞速度慢，信息失真等，不能隨市場變化而靈活應對，導致其競爭力降低。為此，企業利用計算機技術、網絡技術等先進的技術手段，將部分(或全部)中間管理層予以刪除，使企業管理組織呈現“扁平化”(或“超扁平化”)的趨勢，從而減少了決策與行動之間的延遲，加快了對市場和競爭動態變化的反應。如圖2(1)所示。

在市場競爭壓力下，企業在刪除部分中間管理層實現“扁平化”的同時，又對某些業務實行外包實現“核心化”。根據波特的“價值鏈”理論，企業的價值鏈中，并非每個環節都能夠創造價值，價值創造主要來自某些特定的活動，即戰略環節，企業的競爭優勢實際上是某些戰略環節的優勢。于是，企業紛紛實行業務外包，使其內部規模進一步縮小。在確定核心競爭優勢和戰略環節的基礎上，將內部資源集中在這些優勢環節上，而將其他環節外包給在這些環節上具有競

企業的核心化既是企業核心功能不斷強化的過程，也是非核心功能被不斷剔除的過程，亦即企業的“虛擬化”過程。業務外包是虛擬經營的主要形式。通過業務外包，企業的規模邊界因機構精簡而縮小，而能力邊界卻因利用外部資源而擴大。通過業務外包，不僅使得企業不同產品生產的調整成本趨于降低，效率提高，而且推動企業不斷順應市場需求變化，降低風險，從而營造出企業高度彈性化運作的競爭優勢。但是，虛擬經營企業不等于虛擬企業。虛擬經營是企業走向虛擬企業的途徑之一，但絕大部分虛擬經營企業最終未必能夠成為虛擬企業。

2.策略性外包與虛擬企業

現有文獻受核心能力和價值鏈理論局限，普遍認為企業在業務外包中必然要保留一部分(至少一項)核心業務，而將其他業務外包，從而集中使用資源以提高核心業務的競爭力。因此，虛擬企業被看做是開展虛擬經營但又至少保留一部分(或至少一項)核心業務的企業。按照這一標準，許多虛擬經營企業都可以被看做是虛擬企業，只是“虛擬”的程度不同而已，以致現有文獻認為虛擬企業有多種“形式”。實際上，即使像豐田公司這樣采用策略性外包建立了高水平外包網絡的企業也不能算是虛擬企業。由于豐田公司仍然保留了一部分實體功能，因此只爭優勢的企業。如圖2(2)所示。能說是虛擬程度較高的企業。與傳統企業相比，它只是將更多的實體功能外包而已，如圖3(1)所示。

從策略性外包的特征看，其“供應階梯結構”的第一層為客戶關系。如前所述，客戶關系是采用策略性外包企業的核心活動，是企業真正無法被取代的一種特權。對企業來說，除了這項“資源”外的任何資源都可以從供應商處取得，也就是說，除這項活動外的其他任何業務都可以外包。當企業將除客戶關系外的所有業務都外包以后，它才變成了真正的“虛擬企業”。如圖3(2)所示。虛擬企業是指為了響應及時生產或靈捷制造的要求，通過信息技術與其他實體連接起來形成的動態網絡，是實體企業之間的暫時性合作系統。它沒有明確的組織機構，沒有中央辦公室和層級構造，不是完整的產權實體。

在經濟全球化和信息技術快速發展的新時代，競爭達到了新的高度。企業通過發現并滿足消費者的特殊需求來爭取消費者和贏得市場，而消費者需求是多樣化、個性化和快速變化的。為此，企業不僅要以大規模、低成本方式生產優質產品，而且要以最快的速度響應消費者的特殊需求；不僅要向消費者提供優質的物質產品，而且要向他們提供與之配套的服務；不僅要為消費者提供產品和服務，而且要為消費者創造一種“能夠參與其中而值得回憶的活動”。有學者將其描述為“體驗經濟”，認為企業不只是在銷售

企業虛擬經營的目的是為了通過優化資源配置，提供符合市場需要的產品和服務，以更好地滿足消費者需求。因此，發現并滿足消費者需求就成為企業在競爭中取勝的關鍵。一些先進的企業已經通過調整組織結構和建立外包網絡適應這一變化，從而獲得了較強的競爭優勢。由此可以推測，在一個不太遙遠的未來，將會產生一批真正的虛擬企業，它們沒有實體機構，也不直接從事價值增值的某項具體活動，它們僅僅是價值增值活動的發動者和組織者，卻能夠從中獲得巨大的利益。對這類企業來說，唯一能夠構成其邊界約束的就是發現并滿足消費者需求的能力，而在信息技術突飛猛進的未來，這種能力將得到無限延展。因此，虛擬企業是真正的“無邊界企業”。

在實際運作中，通常是一個企業率先發現市場機會——某種個性化產品，這種產品不可能由單個企業在短時間內提供，于是這個企業可以快速構思并串聯相關企業，讓不同企業分擔整個項目的一個或多個子任務，它們彼此之間密切交流、相互合作和協調，共享技術和分擔成本，于是，一個虛擬企業就建立起來了。由于虛擬企業產品和服務，而且是在銷售氛圍和提供情感體驗，在制造一種生活方式。是將各個成員現有的生產能力集成，既不需要新的固定資產投資，也不必招收或培訓新的員工，就能迅速實現大批量生產，適應了市場需求的快速變化。虛擬企業不僅提供產品和服務，而且將過去互不聯系的企業聯系起來，綜合所有參與者的優勢，為消費提供一個“總體解決方案”。虛擬企業的產生使以往單個企業對其能力邊界內資源的優化配置發展成為虛擬企業對多個企業核心能力的優化配置。

四、幾點啟示

組織行為學家羅賓斯認為，“虛擬組織是一種規模較小，但可以發揮主要商業職能的核心企業，用結構理論術語來講，虛擬組織決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。”虛擬企業作為一種重要的虛擬組織，至少有兩個重要特征：一是虛擬企業的全部功能以及為完成這些功能而設置的部門，都通過利用外部資源而虛擬化了，因此其規模較小，決策集中化程度較高；二是虛擬企業的主要職能是“商業職能”，這一職能使企業仍然維持與外部系統的聯系并通過這種聯系而獲利，是企業必須牢牢把握而不能“虛擬化”的職能。綜合以上分析，可以得到以下幾點啟示：

第一，通過與消費者的聯系(客戶關系)發現市場機遇是虛擬企業建立的基礎。因此，虛擬經營企業即使將所有功能都虛擬化，但仍會有一項功能卻絕不會虛擬化，即通過集中化決策維持與外部系統的聯系以獲利的功能(即羅賓斯所說的“商業職能”)，否則，這種企業就沒有產生和存在的必要，更不會得到發展。這種功能本來是商業企業的一種實體功能，而在虛擬企業中，由于只保留了這一功能而將實現這一功能的手段完全“虛擬化”了，使生產企業在這種企業形式上具有了商業企業的特征。

第二，虛擬企業將組織的內部職能外部化，既無中間層(管理層)，也無作業層，似乎是完全虛擬化了。實際上，虛擬企業卻一刻也離不開實體經濟組織，虛擬企業依靠計算機網絡利用外部實體經濟組織的資源。也就是說，外部大量實體經濟組織的存在，是虛擬企業存在和發展的基礎。事實上，虛擬企業只是虛擬經營企業的一種極端的情形，現實社會中更為普遍的情形是，虛擬組織隸屬于實體組織，作為實體組織的一個分支機構或一個組成部分而運作。那種認為虛擬企業可以脫離實體經濟而獨立存在的說法是不切實際和夸大其詞的。

第三，虛擬企業使得產權邊界分割的各個生產實體之間重新建立了聯系，使得市場機制變成了一種更加有組織、更加有序、更加精致的調節機制。虛擬企業的產生不僅依賴于大量實體企業，而且依賴于一定的社會環境。虛擬企業與消費者、各個生產實體及服務性組織之間的網絡聯系是一種契約關系。在現代社會，契約關系是資源配置最快捷、最有效的手段，依靠它人們可以在世界各地以不同形式合作，以達到利益共享的目的。虛擬企業實際上是一種重新配置資源和實現利益共享的契約設定。一個社會如果沒有完善的法制基礎，沒有健全的社會信用制度，虛擬企業的產生和發展是難以想象的。

第四，虛擬企業是實體企業相互聯結形成的網絡組織。有學者將虛擬企業及與其聯系的實體企業分別稱為“網主企業”和“節點企業”。借用這個說法，對于網主企業來說，需要不斷增強發現消費者需求并設法滿足這種需求的能力。目前，先進企業已在向這個方向努力，例如一些跨國公司通過外包將其主要業務轉向營銷和研發環節，以保持與消費者的聯系并跟蹤其變化，集中力量研發適應這種變化的新產品。而大量存在的節點企業則需要將其自身打造成為一個個“能力模塊”，融入虛擬企業的“價值網絡”中。