論中國高校基層學(xué)術(shù)組織的形式和制度創(chuàng)新

摘要：高校基層學(xué)術(shù)組織是承擔(dān)科研和教學(xué)任務(wù)、進(jìn)行教學(xué)改革和創(chuàng)新、直接對科研和教學(xué)質(zhì)量負(fù)責(zé)，以及學(xué)生日常管理的基層組織形式。文章在定義高校基層學(xué)術(shù)組織的基礎(chǔ)上，提出了高校基層學(xué)術(shù)組織的微觀表現(xiàn)形式及理論依據(jù)。文章認(rèn)為，基于效率和整體性要求，學(xué)院是基層學(xué)術(shù)組織的重要形式，其中又包含若干具體組織形式，如學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度、課題研究中心、臨時性研究團(tuán)隊、跨學(xué)科與學(xué)院的交叉研究和教學(xué)中心、院長聯(lián)席會議等。基層學(xué)術(shù)組織功能和作用的發(fā)揮，取決于完善的制度保障體系的支持，包括學(xué)術(shù)領(lǐng)袖的資格和能力認(rèn)定、首席教授的職責(zé)及績效標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價信息來源、建立激勵機(jī)制等方面。

關(guān)鍵詞：高校；基層學(xué)術(shù)組織；制度創(chuàng)新

中圖分類號：G40－058

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1008－5831(2010)05-0062－05

《中共中央關(guān)于構(gòu)建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》(下簡稱《決定》)指出，社會和諧是中國特色社會主義的本質(zhì)屬性，是國家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的重要保證。《決定》認(rèn)為，目前我國社會總體上是和諧的。但是，也存在不少影響社會和諧的矛盾和問題，其中就包括教育。因此，研究高校的和諧管理，對于提升高校的競爭力和社會主義和諧社會的建立具有重要意義。本文認(rèn)為，高校和諧管理的實(shí)質(zhì)是正確處理高校的相關(guān)利益群體的關(guān)系問題。這些相關(guān)利益群體構(gòu)成高校的生存系統(tǒng)，是影響高校和諧管理的重要因素。因此，建立高校和諧管理，應(yīng)當(dāng)從價值鏈的角度出發(fā)解決高校作為一個特定的社會系統(tǒng)存在的問題。這一系統(tǒng)主要南外生社會系統(tǒng)和內(nèi)生社會系統(tǒng)兩部分組成。所謂外生社會系統(tǒng)是指組織獲取資源并賴以生存的由相關(guān)利益群體組成的社會系統(tǒng)。高校外生社會系統(tǒng)包括與高校價值鏈關(guān)系密切的外生變量的關(guān)系和影響，包括政府及主管部門、學(xué)生、社會及中介評價機(jī)構(gòu)、用人單位等。高校內(nèi)生社會系統(tǒng)主要涉及的是構(gòu)成高校價值鏈的各種內(nèi)部關(guān)系及其影響，包括教師隊伍建設(shè)、基層學(xué)術(shù)組織建設(shè)、高校領(lǐng)導(dǎo)決策、管理機(jī)構(gòu)和后勤服務(wù)系統(tǒng)等。大學(xué)區(qū)別于企業(yè)、政府組織的首要特征存于它們首先是學(xué)術(shù)組織，不同類型和層次的學(xué)術(shù)組織是履行大學(xué)學(xué)術(shù)職能的核心。高校學(xué)術(shù)組織目前存在結(jié)構(gòu)趨同、類型單一、缺乏特色、行政化管理等問題，無法更好地適應(yīng)高校提升科技創(chuàng)新能力，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的需要。因此，理性分析高校基層學(xué)術(shù)組織的內(nèi)涵及表現(xiàn)形式，闡釋其制度保障，有助于發(fā)揮其在構(gòu)建高校和諧管理中的作用。

一、中國高校基層學(xué)術(shù)組織的定義

(一)高校組織結(jié)構(gòu)的特征及學(xué)術(shù)組織的類型

高校的組織結(jié)構(gòu)具有與公司科層制結(jié)構(gòu)大致相同的特征，包括縱向的權(quán)力結(jié)構(gòu)和橫向的專業(yè)分工及協(xié)作。從縱向看，主要包括學(xué)校、學(xué)院和系(教研室)3個層級。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層是最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，他們掌握學(xué)校的主要資源并決定資源的配置方向。在美國，校長或副校長的作用和商業(yè)中的相應(yīng)位置的主管類似，一些校長和院長甚至被當(dāng)作首席執(zhí)行官(CEO)。處于第二層次的是學(xué)院，學(xué)院是高校科研、教學(xué)任務(wù)以及學(xué)生日常管理等工作的主要承擔(dān)者。由于工作所具有的復(fù)雜性程度，學(xué)院也配備了一定數(shù)量的行政人員，以幫助學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)完成相關(guān)的行政事務(wù)。系(教研室)處于第三層次，主要負(fù)責(zé)落實(shí)課程安排等事宜。傳統(tǒng)上，系和教研室的作用比較重要，而現(xiàn)在學(xué)院的重要性日益凸顯。一些原來屬于學(xué)校一級的權(quán)力，如研究生管理、職稱評定、科研管理等，也開始下放到了學(xué)院一級。學(xué)院不僅有自己的一套管理系統(tǒng)，而且作為一個“實(shí)體”的概念正為越來越多的高校所認(rèn)同。從橫向結(jié)構(gòu)看，高校也有與企業(yè)類似的參謀和管理職能機(jī)構(gòu)，他們主要履行高校教學(xué)、科研等方面的管理責(zé)任。盡管這些組織的負(fù)責(zé)人通常都是由教授或教師擔(dān)任，但他們不屬于學(xué)術(shù)組織的范疇。從以上分析可以看出，能夠納入高校基層學(xué)術(shù)組織范疇的只有學(xué)院和系(研究所)這兩種主要類型。

(二)高校基層學(xué)術(shù)組織的定義

基層學(xué)術(shù)組織制度是現(xiàn)代大學(xué)制度中的重要組成部分，是大學(xué)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)性制度機(jī)制。高校基層學(xué)術(shù)組織應(yīng)該是承擔(dān)科研和教學(xué)任務(wù)、進(jìn)行教學(xué)改革和創(chuàng)新、直接對科研和教學(xué)質(zhì)量負(fù)責(zé)，以及學(xué)生日常管理的基層組織。本文認(rèn)為，對高等學(xué)校基層學(xué)術(shù)組織的定義應(yīng)該建立在效率和整體性的基礎(chǔ)之上。效率是指學(xué)術(shù)組織所應(yīng)當(dāng)具備的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力，它主要關(guān)心的是學(xué)術(shù)組織的生產(chǎn)力水平；而整體性是指學(xué)術(shù)組織的功能結(jié)構(gòu)，主要考察是否具備相對獨(dú)立的生存能力。基于這兩個方面的考慮。目前主要按專業(yè)設(shè)置的系或研究所是最基本的基層學(xué)術(shù)組織，它們具備了單個的效率因素，但在整體性方面存在不足。學(xué)院這一組織形式則既具備了專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力，又具備了建立在大專業(yè)基礎(chǔ)上的相對獨(dú)立的生存能力，這一點(diǎn)在教學(xué)型學(xué)術(shù)組織中尤其重要。因此，學(xué)院也是高等院校基層學(xué)術(shù)組織的一種重要形式。

組織控制論及系統(tǒng)生存模型(viable systemsmodel，VSM)對于研究高校基層學(xué)術(shù)組織的形式、運(yùn)作和管理，具有重要的指導(dǎo)意義。VSM由5個系統(tǒng)(系統(tǒng)1至系統(tǒng)5)構(gòu)成，各表示實(shí)施(系統(tǒng)1)、協(xié)調(diào)(系統(tǒng)2)、運(yùn)行控制和服務(wù)管理(系統(tǒng)3)、開發(fā)(系統(tǒng)4)、政策(系統(tǒng)5)。其中，“系統(tǒng)1”包括若干個單元，表示由組織關(guān)注實(shí)施的各個部分組成，這些單元均以一個比總體系統(tǒng)更微觀的系統(tǒng)生存形式出現(xiàn)，它也有自己的政策、開發(fā)、運(yùn)行控制、協(xié)調(diào)和功能。其它4個系統(tǒng)分別為“系統(tǒng)1”的各個單元提供支持和保障，但它們不能夠單獨(dú)成為生存系統(tǒng)。這一模型的基本要素可以為高校基層學(xué)術(shù)組織的構(gòu)建提供思想基礎(chǔ)。按照該模型的思路，高校的各個學(xué)院應(yīng)該屬于“系統(tǒng)1”中的各個單元，它們有屬于自己的一套政策、開發(fā)、運(yùn)行控制、協(xié)調(diào)和功能，以及自己與外部聯(lián)系的渠道和方式，具有相對的獨(dú)立生存能力。高校的管理機(jī)構(gòu)、后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)等則分別承擔(dān)協(xié)調(diào)、運(yùn)行和服務(wù)管理、開發(fā)等功能。高校的領(lǐng)導(dǎo)層則扮演系統(tǒng)5的角色，就如同企業(yè)的CEO一樣，為大學(xué)的發(fā)展制定戰(zhàn)略規(guī)劃和提供政策支持。

正確認(rèn)識和理解高校基層學(xué)術(shù)組織，還必須考慮大學(xué)的社會責(zé)任和功能。從一般意義上講，大學(xué)的職能大致包括了知識創(chuàng)造、知識傳播、人才培養(yǎng)、社會貢獻(xiàn)等方面內(nèi)容。其中，知識創(chuàng)造和知識傳播分別代表了高校教學(xué)和科研兩個最重要的職能。對高校來講，這兩個職能同等重要，決不能夠厚此薄彼。也就是說，基層學(xué)術(shù)組織既包括科研型，也包括教學(xué)型。高校基層學(xué)術(shù)組織的定義和具體形式以及相應(yīng)的激勵機(jī)制的設(shè)計，都必須要反映這兩個基本要求。長期以來，中國高校的學(xué)術(shù)組織建設(shè)有“厚”科研、“輕”教學(xué)的傾向，強(qiáng)調(diào)和注重科研，而對教學(xué)則有所忽視。反映在科研和教學(xué)的實(shí)踐中，科研型組織的成果直接和教師的職稱掛鉤，而教學(xué)型組織的成果則很難與職稱結(jié)合。這就大大影響了教學(xué)型組織的積極性和效果，最終對大學(xué)“教書育人”的功能形成了沖擊。

二、高校基層學(xué)術(shù)組織的微觀表現(xiàn)形式及理論依據(jù)

如前所述，學(xué)院是一個相對獨(dú)立的生存系統(tǒng)，是高校基層學(xué)術(shù)組織的重要和基本組織形式。作為高校教學(xué)、科研計劃的具體承擔(dān)者和實(shí)施者，高校的整體發(fā)展規(guī)劃，最終都是分解到各個學(xué)院及相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)。在學(xué)院內(nèi)部，由于教學(xué)和科研目標(biāo)都與各相關(guān)專業(yè)掛鉤，因此，在學(xué)院及系、所中，不論是科研型還是教學(xué)型學(xué)術(shù)組織，還存在若干種基層學(xué)術(shù)組織的具體表現(xiàn)形式。其中，學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度、課題研究中心、臨時性研究團(tuán)隊、跨學(xué)科與學(xué)院的交叉研究和教學(xué)中心、院長聯(lián)席會議等是最有效的形式。而在所有這些學(xué)術(shù)組織形式中，知識和經(jīng)驗(yàn)在組織內(nèi)部的傳播和組織間知識的共享是最核心的內(nèi)容。

(一)學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度

要保證高校教學(xué)和科研的可持續(xù)發(fā)展，必須建立一套長效的運(yùn)行機(jī)制，核心是培養(yǎng)一批在不同年齡段的教學(xué)和研究人才。而要達(dá)成這一目標(biāo)，必須有教學(xué)和科研兩方面的領(lǐng)軍人物。因此，建立學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度就非常必要。鑒于目前高校面臨的教學(xué)和科研的雙重目標(biāo)，學(xué)術(shù)領(lǐng)袖的設(shè)立也應(yīng)反映這一目標(biāo)體系的要求。具體講，學(xué)術(shù)領(lǐng)袖主要包括科研首席教授和教學(xué)首席教授兩種形式，這是高校基層學(xué)術(shù)組織最基本的表現(xiàn)形式，并存在于其他各種類型的基層學(xué)術(shù)組織中。學(xué)術(shù)領(lǐng)袖既可以按學(xué)科設(shè)置。也可以按專業(yè)甚至按方向設(shè)置。建立學(xué)術(shù)領(lǐng)袖的主要目的是充分發(fā)揮學(xué)術(shù)帶頭人的作用，為高校長效機(jī)制的建立提供源源不斷的人才儲備。作為學(xué)術(shù)領(lǐng)袖，首席教授可以憑借其深厚的專業(yè)造詣和教學(xué)、科研經(jīng)驗(yàn)，通過“學(xué)生／老師”的對偶學(xué)習(xí)，帶出一批科研和教學(xué)的骨干。中國高校原來就有老教授帶年輕教師的傳統(tǒng)，目前很多高校雖然也有學(xué)術(shù)帶頭人，但由于制度安排不合理，難以充分調(diào)動其積極性，因此效果并不理想。學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度就是要將這種形式制度化。科研首席教授可以通過在課題研究中心、跨學(xué)科和專業(yè)的交叉學(xué)術(shù)組織等平臺發(fā)揮學(xué)術(shù)帶頭人的作用。教學(xué)首席教授則主要在以專業(yè)、方向、課程基礎(chǔ)上組建的教學(xué)團(tuán)隊中發(fā)揮作用。科研首席教授和教學(xué)首席教授并不是對立的，二者之間是一種合作的關(guān)系，彼此都要承擔(dān)教學(xué)或科研的任務(wù)，只不過在具體的時間安排上有一定差異。

(二)課題研究中心

課題研究中心主要是為高校的科研目標(biāo)服務(wù)。其作用主要有兩個方面，一是以研究中心為基本隊伍，爭取申報國家級、省級、橫向和校級課題，二是通過研究中心，逐漸培養(yǎng)一支具有較高水平的研究隊伍。在人才培養(yǎng)方面，課題研究中心可以發(fā)揮重要作用。為了有利于研究人才的培養(yǎng)，中心可以采取不同的操作模式。比如，為建立研究中心在社會上的權(quán)威和影響，初期申報國家和省級課題時，可由學(xué)術(shù)領(lǐng)袖領(lǐng)銜，然后指導(dǎo)具有潛力的教師擔(dān)任主研。而存校級課題層面，由于主動權(quán)掌握在學(xué)校，更有利于人才的培養(yǎng)。學(xué)校可以根據(jù)學(xué)科建設(shè)和專業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，確定重點(diǎn)發(fā)展對象，鼓勵由中青年教師領(lǐng)銜申報，學(xué)術(shù)領(lǐng)袖最后為課題的學(xué)術(shù)水平把關(guān)。與學(xué)術(shù)領(lǐng)袖制度一樣，課題研究中心既可以按學(xué)科設(shè)置，也可以按專業(yè)和方向設(shè)置。前者強(qiáng)調(diào)綜合實(shí)力，后者注重專業(yè)深度。在組織形式上，課題研究中心主要應(yīng)該是常設(shè)組織。其優(yōu)點(diǎn)有兩個方面：一是在合作的基礎(chǔ)上能夠增進(jìn)組織成員彼此的了解，在研究中發(fā)揮各自的優(yōu)勢；二是有利于研究領(lǐng)域的深度發(fā)展.特別是對于按專業(yè)和方向的研究中心，作用尤其明顯。

為了提升課題研究中心的研究效率和人才培養(yǎng)效率，應(yīng)注意其作為一個整體對知識吸收能力的考察和鑒定。吸收能力是Cohen＆Levinthal提出的一個概念，之后廣泛地用于合作企業(yè)間的組織學(xué)習(xí)及組織內(nèi)部的最佳實(shí)務(wù)轉(zhuǎn)移等領(lǐng)域。Cohen＆Levinthal認(rèn)為，一個組織的吸收能力建立在組織成員的“個人吸收能力”基礎(chǔ)上，而以認(rèn)知為基礎(chǔ)的“個人吸收能力”包含了相關(guān)多樣化背景知識，以及必要的投入。由于存在外在環(huán)境對組織的影響以及組織內(nèi)部部門之間的結(jié)構(gòu)與溝通渠道問題，導(dǎo)致組織的吸收能力并不等于個人吸收能力。此外，組織學(xué)習(xí)效率的提升除了個人的吸收能力之外，組織對知識的挑選也是非常重要的。在課題研究中心建設(shè)中引入吸收能力的概念，首先可以指導(dǎo)其進(jìn)行成員的考察和挑選，因?yàn)閭€人的認(rèn)知能力大多都是可以鑒別的。其次，它有助于正確認(rèn)識內(nèi)外環(huán)境要素對效率的影響，進(jìn)而能夠采取有效的方法來避免不良情況的發(fā)生，使個人能力與組織能力朝共同的方向努力。最后，通過對吸收能力的綜合評價，有利于課題研究中心對課題的選擇。

(三)跨學(xué)科與跨學(xué)院的合作研究和教學(xué)中心

對于理、工、醫(yī)類的高校來講，由于其學(xué)院大多建立在二級學(xué)科的基礎(chǔ)上，一定程度上限制了學(xué)科的交叉和大項(xiàng)目的研發(fā)、組織和實(shí)施。在這種情況下，有必要組織和建立跨學(xué)科、跨學(xué)院的合作研究和教學(xué)中心。建立這類組織的核心是要建立組織間的信任和合作，通過知識分享，最終帶來組織的競爭優(yōu)勢。Cohen＆Levinthal提出，利用外部知識的能力是創(chuàng)新成功的重要因素。Dyer和Nobeoka指出，組織問的高度信任，可以使合作雙方進(jìn)行知識的交換與重要信息的分享；組織間的溝通協(xié)調(diào)，可以發(fā)展雙方的合作關(guān)系并取得相互需要的資源。中國高校中已經(jīng)出現(xiàn)了這種類型的組織形式。如浙江大學(xué)在一期“985”建設(shè)中，就嘗試在信息、生命和材料科學(xué)領(lǐng)域，針對科學(xué)問題和社會需求，建立了一些跨學(xué)科、跨學(xué)院的交叉中心。如光電通訊、微系統(tǒng)、納米材料、生物信息、分子圖像、組織工程、農(nóng)產(chǎn)品安全等。在交叉中心的建設(shè)中，均要求由一位首席專家組織負(fù)責(zé)，組織不同學(xué)科的人員，建立一個共享研究平臺，選擇一個共同感興趣的項(xiàng)目合作研究。有的還制訂一套合作培養(yǎng)交叉學(xué)科研究生的計劃。這一形式推動了學(xué)科的交叉、教師的合作、設(shè)備的共享、新研究生培養(yǎng)方向的產(chǎn)生以及新學(xué)科的產(chǎn)生。

(四)臨時性研究團(tuán)隊

對于一些跨專業(yè)的臨時性課題或研究任務(wù)，如在申報一些跨學(xué)科或?qū)I(yè)的項(xiàng)目時，可以組建臨時性科研團(tuán)隊來完成。臨時性研究團(tuán)隊的優(yōu)點(diǎn)在于它的靈活性，這時就可以在研究中心的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員選擇和重新配置。

三、制度安排

要保證基礎(chǔ)學(xué)術(shù)組織運(yùn)作的有效性，就必須為這一組織形式提供相關(guān)的制度保障。而要調(diào)動基層學(xué)術(shù)生產(chǎn)者的積極性和創(chuàng)造性，尊重和保護(hù)學(xué)術(shù)生產(chǎn)力，建立行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力既相互分開又相互制約的機(jī)制，并構(gòu)建松散而富有適應(yīng)性的學(xué)術(shù)組織，營造寬松自由的學(xué)術(shù)氛圍。在現(xiàn)階段，一條有效而可行的組織措施，就是建立教授委員會。為了提升工作效率，無論是科研型還是教學(xué)型學(xué)術(shù)組織，都應(yīng)當(dāng)設(shè)立首席教授。鑒于首席教授存在于各種基層微觀學(xué)術(shù)組織中，因此本文主要討論這一彤式的制度安排，內(nèi)容包括資格和能力認(rèn)定、首席教授的職責(zé)、首席教授的績效標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價信息來源、建立激勵機(jī)制等方面。

之一，資格和能力認(rèn)定。首席教授的資格和條件主要包括德、能兩個大的方面。“德”主要是對任職者領(lǐng)導(dǎo)和管理能力的考察，包括為人師表、人際關(guān)系、樂于助人、管理水平等；“能”主要指業(yè)務(wù)能力.包括研究能力、教學(xué)能力、對前沿理論研究和教學(xué)方法的了解和掌握程度、對組織成員的指導(dǎo)和幫助等。此外，可以根據(jù)不同的系列提出具體條件，如對于首席科研教授，必須具有教授職稱、在高校根據(jù)自己的專業(yè)和領(lǐng)域認(rèn)定的核心期刊上發(fā)表的論文數(shù)量和質(zhì)量。在課題研究中心和跨學(xué)科、跨學(xué)院的合作研究和教學(xué)中心，其主要負(fù)責(zé)人也主要應(yīng)由教授擔(dān)任。對于首席教學(xué)教授，則不一定是教授才能夠擔(dān)任，副教授也可以擔(dān)任。就如同博士生導(dǎo)師不一定是教授一樣，關(guān)鍵是教學(xué)的水平和質(zhì)量以及學(xué)生喜歡的程度。

之二，首席教授的職責(zé)和權(quán)限。要保證基層學(xué)術(shù)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須賦予首席教授明確的責(zé)、權(quán)、利。首先是責(zé)任，在教學(xué)系列方面，首席教授應(yīng)直接參與教學(xué)計劃制定、教學(xué)人才培養(yǎng)計劃和方案制定、本科及研究生教學(xué)的質(zhì)量控制和教學(xué)改革、組織教學(xué)觀摩和交流等活動；在研究方面，首席教授應(yīng)向其成員提供專業(yè)研究領(lǐng)域的前沿最新信息、挑選研究課題和決定研究方向、傳授研究的思路和方法、指導(dǎo)課題論證設(shè)計和申請、定期進(jìn)行研究成果交流等。此外，對于工科等院校，首席教授還應(yīng)組織對科研成果的介紹、推廣和轉(zhuǎn)讓。其次是權(quán)利，包括保障以上教學(xué)、科研工作正常有效開展的相關(guān)權(quán)利，如課題研究中心成員的能力鑒定和成員組成、課題經(jīng)費(fèi)的使用、必要的教學(xué)、科研設(shè)備的購置與管理等。第i是利益，包括首席教授崗位薪酬制度、榮譽(yù)稱號等。此外，為了保證首席教授工作的有效開展，應(yīng)為其配備教學(xué)和科研秘書，以保證其時間和精力主要用于對學(xué)術(shù)活動的指導(dǎo)。

之三，績效標(biāo)準(zhǔn)。要判斷基層學(xué)術(shù)組織的有效性和效率，必須有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)。無論是對于首席教授還是各類微觀學(xué)術(shù)組織形式，都應(yīng)配置相應(yīng)的資源支持和權(quán)利，因此應(yīng)對其運(yùn)作的效率和效益進(jìn)行評價和考核。高校的學(xué)術(shù)目標(biāo)包括4個層級，即學(xué)校總體目標(biāo)、學(xué)院目標(biāo)、各基層學(xué)術(shù)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，他們之間是一種目標(biāo)的層級分解關(guān)系。各層級目標(biāo)又包括時間要求、數(shù)量要求和質(zhì)量要求3個方面。在時間要求上，教學(xué)按照計劃執(zhí)行即可，每學(xué)期進(jìn)行檢查和考評。科研方面，鑒于腦力勞動的成果需要長期的積累，因此時間安排不能太短。除了課題要按規(guī)定時間完成外，教師的科研目標(biāo)則應(yīng)有一個長期的安排，比如3年為1個周期。其次是數(shù)量和質(zhì)量要求，教學(xué)方面重點(diǎn)是在做好教學(xué)任務(wù)和科研任務(wù)協(xié)調(diào)和合理安排的基礎(chǔ)上，不斷提高教學(xué)質(zhì)量。尤其是對于首席教學(xué)教授及所領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)團(tuán)隊，教學(xué)質(zhì)量是最重要的指標(biāo)。科研方面，對重點(diǎn)支持的課題研究中心或跨學(xué)科、跨學(xué)院的合作研究中心，要提出明確的國家級、省級課題的數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)，對科研首席教授也要有在本專業(yè)或領(lǐng)域中重要的核心期刊發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量要求。首席教授除了要對其領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)術(shù)研究團(tuán)隊績效負(fù)責(zé)外，個人也應(yīng)有科研或教學(xué)的目標(biāo)。

之四，評價方法、評價信息來源及評價主體。判定高校基層學(xué)術(shù)組織效率和效益的最有效手段就是360度評價方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于評價信息來源和評價主體較為廣泛，具有代表性，因此在企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。將這種方法用于高校基層學(xué)術(shù)組織評價，同樣能夠取得較好的效果。如對教學(xué)的評價，評價信息來源主要應(yīng)該包括學(xué)生(本科、研究生、MBA等)、首席教學(xué)教授領(lǐng)銜的基層學(xué)術(shù)組織以及學(xué)校組織的督導(dǎo)小組3個方面，構(gòu)成主要的評價主體。但在評價得分的權(quán)重安排上，應(yīng)以學(xué)生和學(xué)院下屬的基層教學(xué)組織為主。在評價內(nèi)容的選擇上也應(yīng)體現(xiàn)差別，如學(xué)生評價主要集中在教師課堂的整體表現(xiàn)，包括出勤率、教學(xué)課堂組織、案例分析討論、教學(xué)的生動性等，教學(xué)專業(yè)小組則主要對教學(xué)的系統(tǒng)性、全面性等進(jìn)行評價。在科研方面，評價主體和評價信息來源主要包括學(xué)校專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組、其他高校和科研單位的同行評價、科研成果的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等。跨學(xué)院的大型研究課題則主要由學(xué)校及有關(guān)部門共同進(jìn)行評價。

之五，基層學(xué)術(shù)組織的知識管理與組織激勵。要使基層學(xué)術(shù)組織有效運(yùn)行，還必須建立一套有利于調(diào)動學(xué)術(shù)領(lǐng)袖的激勵機(jī)制。因?yàn)榛鶎訉W(xué)術(shù)組織特別是首席教授制度，涉及到知識管理的問題。學(xué)術(shù)領(lǐng)袖所具有的研究與教學(xué)能力、研究與教學(xué)方法等，是其獨(dú)有的知識范疇，也是保持其科研和教學(xué)優(yōu)勢的基礎(chǔ)和核心。學(xué)術(shù)領(lǐng)袖是否能夠全身心的投入到學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)的工作中，一方面取決于他的個人品質(zhì)和寬闊胸懷，但很大程度上取決于高校激勵機(jī)制的建立。如果單純強(qiáng)調(diào)知識貢獻(xiàn)而忽略知識所有者的風(fēng)險，就會造成知識傳播的障礙。由于首席教授的知識貢獻(xiàn)可能導(dǎo)致自身優(yōu)勢的喪失.如果組織沒有對知識貢獻(xiàn)的激勵，他們就沒有動力貢獻(xiàn)自己的知識，并導(dǎo)致“非x效率”和知識傳播的障礙。LeonardSensiper通過研究發(fā)現(xiàn)，隱性知識的顯性化在組織成員的個體層面上并非總是有利的。也就是說，當(dāng)隱性知識對于鞏固個人的優(yōu)勢地位具有重要作用時，知識的所有者由于知識的貢獻(xiàn)而面臨著失去自己原有的影響力或地位時，他就可能不會主動地貢獻(xiàn)自己的知識。因?yàn)槊總€人都希望建立自己的競爭優(yōu)勢和不可替代性，如果沒有相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制，知識所有者就不會將自己的知識與組織中的其他人共享。為了防止出現(xiàn)知識的所有者由于知識的貢獻(xiàn)而面臨著失去自己原有影響力和地位等優(yōu)勢時，就必須建立相應(yīng)的激勵機(jī)制以解決可能出現(xiàn)的知識傳遞障礙。

除了首席教授外，基層學(xué)術(shù)組織的激勵也是要解決的一個重要問題。基層學(xué)術(shù)組織激勵機(jī)制的核心是要建立完善高校人力資源管理開發(fā)系統(tǒng)，從制度層面上解決以下幾個方面的問題：第一，確認(rèn)對高校教學(xué)、科研等學(xué)術(shù)建設(shè)所需要的核心知識及其技能，并通過知識管理系統(tǒng)對這些知識和技能進(jìn)行發(fā)掘和利用。這項(xiàng)工作應(yīng)由高校決策層、學(xué)院以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同參與。第二，由于教師并非人人都在科研或教學(xué)中專業(yè)對口，為了保證科研和教學(xué)的質(zhì)量，必須做好相關(guān)制度安排。由于知識傳播的質(zhì)量和效率涉及到學(xué)術(shù)組織成員的“內(nèi)化”和“吸收”能力，由于基層學(xué)術(shù)組織在選擇所需知識的過程中，必須考慮組織成員的經(jīng)驗(yàn)和水平，由于對新知識的了解和掌握，需要具備一定的專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)悟能力，以及由于知識尋求者的經(jīng)驗(yàn)水準(zhǔn)會限制其學(xué)習(xí)成效等3個方面的原因，決定了學(xué)術(shù)組織應(yīng)對其成員進(jìn)行嚴(yán)格的選拔、培訓(xùn)、開發(fā)、激勵等相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐和人力資本投資，以此提升學(xué)術(shù)組織及其成員的學(xué)習(xí)能力。通過嚴(yán)格的選拔，可以界定并解決以認(rèn)知能力為基礎(chǔ)的“個人吸收能力”與學(xué)術(shù)組織目標(biāo)的適配性；通過培訓(xùn)和開發(fā)，可以解決學(xué)術(shù)組織成員在相關(guān)或不同專業(yè)之間轉(zhuǎn)換的能力。第三，建立有效的激勵機(jī)制和教師職業(yè)規(guī)劃。如可以設(shè)立首席教授特殊津貼、終身教授或其他有助于知識傳授的教職，鼓勵學(xué)術(shù)領(lǐng)袖充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。為了鼓勵教師充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，有必要建立完善高校教師的職業(yè)生涯規(guī)劃。其要點(diǎn)是對科研型學(xué)術(shù)組織和教學(xué)型學(xué)術(shù)組織的同等待遇，并設(shè)計與之匹配的教師職業(yè)發(fā)展序列，如科研型教授和教學(xué)型教授，這樣就能夠避免“厚研薄教”的情況出現(xiàn)，調(diào)動所有教師的積極性，共同提升基層學(xué)術(shù)組織的質(zhì)量和水平。

最后，在制度建設(shè)上，學(xué)校和學(xué)院的作用非常重要。特別是資源和政策配套支持、高校與社會各界的廣泛聯(lián)系、各學(xué)術(shù)組織間的協(xié)調(diào)、教學(xué)科研評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立、評價工作的具體組織和實(shí)施等方面。為了保證各基層學(xué)術(shù)組織的正常運(yùn)行，有必要建立信息反饋機(jī)制，如建立由校級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的院長聯(lián)席會議，主要對各基層學(xué)術(shù)組織運(yùn)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行系統(tǒng)診斷和系統(tǒng)支持等。