產品延伸服務及其提供機制研究

摘要：產品延伸服務是以顧客價值主張為核心的產品配套服務。在企業競爭戰略中，與產業鏈上游的技術研發相比，產業鏈下游的產品延伸服務具有同等重要的作用。文章給出了產品延伸服務業務的提供機制。通過分析產品延伸服務和顧客的特點，發掘顧客消費活動中所需要的產品延伸服務業務，并進行價值評估與市場需求偏好分析，然后采取有效的服務形式積極引導和幫助顧客選擇服務業務，最終實現雙贏的目的。

關鍵詞：產品延伸服務；提供機制；競爭優勢

中圖分類號：F273.2

文獻標志碼：A

文章編號：1008－5831(2010)05－0042－05

隨著經濟全球化，在產業轉移的過程中，跨國公司不斷加大產業價值鏈兩端技術研發環節和產品延伸服務環節的比重，縮小中間加工制造環節的比例，使其產業價值鏈的形態成為兩頭大、中間小的“啞鈴型”。而中國作為發展中國家已經成為諸多跨國公司的制造加工代工廠，如汽車、家電、集成電路、制藥等行業。盡管中國每年的對外貿易額很大，但是從中獲取的純利潤率卻很低，產品最終銷售的高額利潤絕大部分流進了跨國公司口袋。因此，作為當今世界的加工制造大國，正確處理加工制造與產品延伸服務業務的關系，強化產業鏈下游的產品延伸服務是制造企業在全球化競爭中獲取更多利潤，保持企業持續競爭優勢的重要手段。

一、產品延伸服務的理論基礎及其特點

產品延伸服務是指制造企業以顧客價值主張(Customer Value Proposition，CVP)為基礎，依附于產品本身，為顧客提供相應的配套服務，進而提升顧客滿意度，增加企業的利潤，從而達到雙贏的目的。

顧客價值主張是產品延伸服務存在的基礎。波特的競爭戰略理論提出了企業獲取競爭優勢的三種手段：成本領先、產品差異化和聚焦戰略。顯然，這是一種以產品為中心的企業競爭戰略模式。隨著市場競爭加劇，技術的相互擴散與成熟，行業內主要制造企業的產品與成本都日漸趨同化。為此，Treacy和Wiersema~2’提出了核心價值信條(Value disciplines)模型，認為企業在做到運營卓越和產品領先的同時，還要做到親近顧客，即企業卓越于顧客關注與顧客服務。價值信條模型中三個信條不可偏廢，在某一信條追求卓越的同時，另外兩個信條必須保持較好的水平。產品延伸服務是企業卓越于顧客關注與顧客服務的重要手段之一，體現了企業對顧客價值主張的關注。因此，產品延伸服務的實施意味著企業競爭戰略模式由以產品為中心轉向以顧客為核心。

產品延伸服務是對傳統售后服務外延的拓展，是以顧客關注與顧客服務為突破口，在出售產品的同時為顧客提供一系列的配套服務，并以此獲得額外的回報。Brady認為，從為客戶創造額外價值的角度，復雜資本品(Complex capital goods)的供應商應該提供個性化的整體解決方案，而不僅僅是銷售產品。Kowalkowskit以BT工業，伊萊克斯洗滌設備公司，ITT-Flygt(飛力)以及薩伯航宇系統公司四個不同行業的公司為例，分析了裝卸搬運設備行業、洗滌設備行業、水務行業、飛機制造行業各自售后服務的特點，并提出了相應的配套服務解決方案。Sawh—ney認為，日常耐用品的延伸型增值服務有兩種方式：縱向深入與橫向拓展，比如柯達公司采用縱向深入策略，提供數碼相機的在線打印業務，而通用汽車則是通過橫向拓展，推出Onstar專用服務站點業務。

綜上所述，產品延伸服務的主要有以下特點。

其一，相對于產品本身而言，產品延伸服務是一些配套服務業務。這些配套服務業務范圍因產品特點不同而有所不同。大型復雜資本品的配套服務業務是為顧客提供個性化的整體解決方案，像ABB電氣設備公司為客戶提供發電機組裝備，甲骨文(Ora－cle)公司幫助購買軟件的客戶實施EPR系統；日常耐用品的配套服務業務則體現于專業售后維護業務，如伊萊克斯洗滌設備公司為客戶提供洗衣機的維修服務；配套服務業務也可以是企業的管理革新，如戴爾公司推出的直銷模式。

其二，服務的對象是已經或即將購買該類產品的顧客。只有已經或即將購買該類產品的顧客，才有可能需要相關的產品延伸服務。事實上，產品延伸服務是以產品為基礎以顧客偏好為導向的業務拓展。沒有銷售出產品就沒有服務的對象，這也是產品延伸服務區別于其他服務的根本所在。因此產品延伸服務業務的開展規模受到市場上已購買該類產品顧客群體的制約。

其三，產品延伸服務本身就是利潤的源泉。現實中很多企業在產品銷售過程中承諾為客戶提供一些免費服務，以獲取產品銷售上的競爭優勢。但是產品延伸服務已經突破了這個局限性，通過深入發掘服務業務的內涵為顧客創造額外的價值，同時也為自己贏得了新的利潤增長點。

其四，產品延伸服務業務的提供者可以是產品制造企業，也可以是獨立的第三方企業或者戰略聯盟企業。產品及產品延伸服務業務的特點影響了服務提供者的選擇。如果提供該項產品延伸服務必須熟悉或者使用到產品的詳細信息，甚至是企業的核心專利技術，那么更多情況下是由制造企業或戰略聯盟企業去實施，比如提供復雜資本品的整體解決方案。若是日常耐用品的產品延伸服務，顧客通常有更多的選擇余地，比如在汽車養護方面顧客可以選擇與該汽車制造商的特約維修點，也可選擇其他汽車維修點。顯然，制造企業可以借助專利技術、復雜的產品構造以及兼容低等特點套牢已購買產品的顧客。

其五，產品延伸服務以是否有利于提高顧客的滿意度，并讓顧客在消費過程中獲得額外價值為基準。只有當一項產品延伸服務業務能給顧客帶來額外的價值時，這項服務業務才有被實施的可能。這是產品延伸服務業務推出的前提條件。制造企業的目的就是推出一項顧客樂意接受的產品延伸服務業務，顧客選擇并為這項服務業務支付費用。IBM在銷售服務器硬件的同時也為企業客戶提供專業的商業數據庫管理與維護，甚至提供管理咨詢業務。IBM的產品延伸服務讓硬件設備發揮出更強大的功能，客戶因此對IBM的一站式服務更為滿意。

二、產品延伸服務的提供機制

德魯克說過，顧客所需要的不是產品本身，而是通過產品來滿足自己的需要，達到預期目的。企業的目的不僅僅是為顧客提供產品，更重要的是為顧客提供服務與幫助，讓顧客需要得以滿足。只有當企業提供的產品延伸服務能為顧客帶來額外的價值，顧客才會高度忠誠于企業，并且愿意為此支付額外的費用。在產品延伸服務的提供過程中，顧客是服務的主體，企業是服務的主導。企業要以顧客為中心，善于發掘顧客消費活動中所需要的產品延伸服務業務，并進行價值評估與市場需求偏好分析，然后采取有效的服務形式積極引導和幫助顧客選擇服務業務，最終達到雙贏的目的。以下分步驟對產品延伸服務的提供機制進行深入探討。

(一)發掘產品延伸服務的市場機會

企業應該為顧客提供什么樣的服務?首先要明確的是，企業活動的目的就是為了使顧客達到某個預期目標，提升顧客的滿意度。在顧客決定了購買該產品或者已經購買該產品的前提下，企業應該將關注的焦點從產品轉移到產品延伸服務。企業的唯一任務就是以顧客需要為核心給顧客提供產品延伸服務，使顧客達到預期目標。因此，只有有助于完成這個任務的產品延伸服務，才有可能被顧客所接受，并為此支付一定的費用。根據Vandermerwe的顧客行為活動周期(customer activity cycle)理論，顧客的行為活動分為三個階段：消費前(pre－consume)，消費中(during-consume)，消費后(post-consume)。通過繪制顧客行為鏈(圖1)，分析顧客為了達到預期目標在各個不同階段的具體行為，找出顧客行為的缺陷或者行為間的不銜接處，即價值裂縫(Valuegaps)。在這些價值裂縫中，企業將發掘出潛在的產品延伸服務業務。通過提供產品延伸服務，企業幫助顧客完善自己的行為活動鏈，提升消費滿意度。這樣，企業留住顧客，也就擊退了競爭對手，進而獲得企業競爭優勢。

在各個不同的消費階段，顧客行為活動有所不同，相應的產品延伸服務業務也必須具有針對性和時效性。消費前的產品延伸服務主要是幫助顧客了解相關產品性能與使用方法，有利于企業更好地為顧客提供個性化的產品。因此，這一階段服務業務主要包括消費指導、技術培訓、產品個性化設計、分期付款信貸業務等。諾貝爾屋洋服行(Noble HouseCustom Tailor)總部在香港，專門為顧客縫制個性化的服裝。其首席設計師定期往來于全球各大城市，幫助當地顧客選擇合適的布料，為顧客量體裁衣。這樣既為顧客提供了專業的個性化服務，又節約了顧客的旅途成本。波音公司為航空公司客戶提供前期的飛行員與技師培訓。福特公司成立專門的信貸子公司給顧客提供便捷的購車分期付款服務。大型復雜資本品消費前的服務尤為重要，產品制造商必須與客戶溝通，在熟悉客戶的目的與要求后，再為其定制個性化的產品，并提供整體解決方案。

購買產品后，顧客在消費過程中也會遇到很多困難。產品制造商熟悉產品方方面面，能為顧客提供完美的技術支持與日常維護，甚至能通過升級服務使產品發揮更大的潛在效用。瑞典的薩伯航宇系統公司通過瑞典國防裝備管理局為瑞典空軍生產“鷹師”新型戰斗機，并且在該空軍基地設立專門機構，提供一系列的配套支持服務。南非等其他國家的空軍通過租賃方式，雖然沒有直接從薩伯航宇系統公司購買“鷹師”新型戰斗機，但是還是希望薩伯航宇系統公司提供更多的支持服務，并簽署服務合約。事實上，產品延伸服務業務已經成為薩伯航字系統公司新的重要利潤增長點。

耐用性產品經過長期使用，面臨淘汰或者報廢之時，我們稱其為消費后階段。當今，消費后階段的產品延伸服務往往被企業忽視。隨著環境保護意識的增強和全球資源的短缺，消費階段的報廢產品回收再利用與以舊換新業務等服務業務將成為企業關注的焦點。

(二)產品延伸服務業務的價值評估與市場分析

制造企業發掘出潛在的產品延伸服務業務后，必須對每一項服務業務進行價值評估和市場需求偏好的調查分析。制造企業提供一項服務業務所創造的凈值等于顧客的意愿支付(Willingness-to-pay)減去企業的機會成本。意愿支付是顧客愿意為這項服務業務支付的最高額度，這是企業服務業務定價的重要參考標準，也是定價的上限。意愿支付的額度受該項服務業務的重要性、服務成本、服務市場壟斷程度及該產品套牢程度等因素的影響。企業可以運用類似于新產品推出的市場調研手段，獲取市場上顧客的意愿支付水平。如圖1所示，顧客行為活動是以自己的預期目標為中心，分三階段順時針依次展開。企業提供的產品延伸服務業務則猶如顆顆鉆石鑲嵌于顧客行為活動環上。雷達圖上的黑點代表潛在產品延伸服務業務對應于顧客行為活動環上顧客行為所處的位置。離圓心越近的黑點表示其服務業務的凈值越高。以虛線圓周作為各項服務業務的機會成本線，落在虛線圈內的點表示該項服務業務所創造的凈價值為正，落在虛線圈外的點表示凈值為負。企業據此價值分析的結果，剔除虛線圈外的產品延伸服務業務，積極推行高凈值的產品延伸服務業務。例如，某電子垃圾的回收業務，雖然這對顧客和社會是非常有益的，但是由于企業再利用技術的局限或者處理成本過高，致使該項服務凈值為負。最終，企業被迫放棄這項服務的實施。

在遴選產品延伸服務業務時，除了保證服務業務的凈值大于零外，企業還必須兼顧考慮服務業務的市場需求偏好情況。通過問卷調查等方式，讓被調查對象對所有服務項目的需求偏好程度進行排序，由此統計出顧客對各項服務業務的市場需求偏好程度。按產品延伸服務業務的凈值與市場需求偏好程度構建一個二維分布圖(圖2)，將產品延伸服務的凈值分為高與低兩個等級，將市場需求偏好分為強與弱兩個級別，構建I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四個象限，依次對應產品延伸服務業務的四種類型：低一弱、高一弱、低－強、高－強。產品延伸服務業務的凈值與市場需求偏好的二維評價結果為企業的產品延伸服務市場化提供了強有力的決策依據。

(三)產品延伸服務的市場化策略

基于戰略層面，企業推出產品延伸服務業務的目標主要有兩個：其一，提升顧客的忠誠度、穩固與拓展市場；其二，獲取服務業務收入，開辟新的利潤增長點。這兩個目標分別與產品延伸服務業務的凈值和市場需求偏好一一對應。Ⅳ型服務業務是最受市場歡迎的，也是企業最為賺錢的業務，是市場推廣的重點。Ⅲ型服務業務雖然受市場歡迎，但是凈值水平低。這是企業提供市場占有率，提高顧客忠誠度的有力武器。Ⅱ型服務業務的凈值雖高，但是市場需求相對不足。對此，企業可以通過降價促銷開拓市場，或者將Ⅱ型與Ⅲ型服務業務進行捆綁推出。I型服務業務屬于企業和顧客都不關注的業務，推出市場的價值不大。

產品延伸服務業務的類型并不是固定不變的。隨著技術進步、顧客行為習慣變化以及市場競爭環境變化，服務業務的位置會在四個類型象限間發生變動。企業應適應這一特點，堅持以市場為導向，穩固Ⅳ型服務業務；主動對I型服務業務加以改進，使其轉變為Ⅱ型、Ⅲ型或者Ⅳ型服務業務；推進Ⅱ型、Ⅲ型服務業務向Ⅳ型服務業務轉變。

根據企業目標不同的側重點，企業提供產品延伸服務業務的具體形式也各有差異。產品延伸服務業務市場推出的幾種具體形式。

第一，整體菜單式服務。這是最為簡單的一種服務方式，即給顧客提供一個凈值為正的所有服務業務的菜單，任由顧客選擇。這種方式比較簡單，但對顧客的需求差異化特點缺乏有效利用。這種方式只適用于服務項目不多、相互間的關聯性不大且顧客有能力獨立地挑選出自己需要的服務項目的情形。

第二，等級制服務。將服務業務按照收費水平分為三至五個不同的等級，比如簡約型、經濟型、豪華型。顧客可以根據自己的偏好選擇相應的服務等級，并與企業簽訂服務等級協議(Service Level A－greement，SLA)。簡約型服務主要是選取市場需求偏好程度高且收費低或者免費的服務項目，比如免費維修。豪華型服務是對顧客消費行為的全過程進行跟蹤，提供全方位的產品升級與服務，因此收費也是昂貴的，如薩伯航宇系統公司在瑞典空軍基地設立辦事處專門為“鷹師”新型戰斗機提供配套服務。經濟型服務介于簡約型服務與豪華型服務之間，如產品日常維護。等級制服務主要是考慮到顧客沒有能力從繁雜且專業技術很強的整體菜單式服務項目中挑選出自己需要的項目。等級制服務為顧客提供了一種簡單方便的解決方法。

第三，個性化服務，是對于一些個性化或者復雜的產品，企業根據顧客的特點和要求提供一系列的產品延伸服務。對于大型資本品，企業必須詳細了解顧客對該產品的使用目的與技術要求，讓顧客參與產品的設計，為顧客提供安裝、使用培訓以及日常維護等一系列的服務。房屋裝修服務就是顧客個性化服務的典型案例。

第四，捆綁式服務，是把兩個或者兩個以上的服務項目綁定在一起提供給顧客的方式。企業為了提高服務收益，將關聯性強的服務項目捆綁在一起提供給顧客，或者將市場需求偏好強但凈值低的服務項目與市場需求偏好低但凈值高的服務項目捆綁在一起提供給顧客。比如汽車特約維修店推出車輛維修后可免費洗車的服務組合。

三、產品延伸服務提供中應注意的問題

(一)企業應該加強與顧客的溝通

只有通過溝通，了解顧客對產品延伸服務的偏好與要求，才能發現服務需要，提升顧客滿意度。目前很多企業都設立有專門的客戶關系管理或者客戶體驗管理(Customer Experience Management)部門，通過管理信息系統、Intemet、電話以及俱樂部等手段與顧客交流溝通，解決消費過程中的問題。德國寶馬汽車公司專門成立寶馬賽車俱樂部，并定期舉辦集會，為顧客交流提供平臺，公司技術人員根據反饋意見提供專業的解決方案。

(二)熟悉固定成本占服務項目總成本的比重

有些產品延伸服務項目的前期固定投入成本非常大，而后期的運作成本則很低。這種服務項目只有在市場累積需求達到一定的規模時，才能實現盈利。因此，在一項服務業務推向市場前，必須對未來顧客的累積需求量進行預測，并測算出實現盈利的時間點。實現盈利的時間點越長表明該項目市場化的風險越大。

(三)選擇對自己最為有利的產品延伸服務市場化方式

產品延伸服務可以由企業獨立投資推向市場，也可以采用企業聯盟方式市場化。對于前期固定投資較大的服務項目，一般采用企業聯盟的方式，共同投資，分攤風險，如海爾家電維修服務網絡的建設。而技術水平高的專業服務項目通常由企業自己提供，以防核心技術外泄，如薩伯航宇系統公司為瑞典空軍基地提供的支持服務。

(四)產品延伸服務業務與產品之間是相互促進、共同發展的關系

產品的市場購買需求是產品延伸服務業務的安裝基礎(installed base)。產品銷售量越大，產品延伸服務需求量也越大。反過來，優質的產品延伸服務會大大提升產品的競爭力，促使更多的顧客選擇該產品。總之，企業應該權衡產品銷售利潤與產品延伸服務利潤雙方面，使企業總體利潤最大化。

四、結 論

在經濟全球化、技術上難以取得重大突破的背景下，行業主要競爭企業間的產品日趨同化，產業鏈下游的產品延伸服務在企業競爭戰略中的作用愈益凸顯。在產品延伸服務的提供過程中，顧客是主體，企業是主導。產品延伸服務提供機制要體現產品延伸服務的特點，以顧客為中心，通過發掘顧客消費活動中所需要的產品延伸服務業務，并進行價值評估與市場需求偏好分析，然后采取有效的服務形式積極引導和幫助顧客選擇服務業務，最終實現雙贏的目的。