基于吸收能力的企業知識管理研究

●潘宏亮，楊 晨（河海大學 商學院，南京 210098）

1 引言

知識經濟時代，企業創新過程及生存環境變得越來越復雜，企業擁有的內部資源已很難滿足其自主創新與可持續發展的需要，企業要想在市場中獲取和保持競爭優勢，只有充分吸收外部的各種知識資源并與企業內部知識進行有效地整合。Colin&Magda認為企業創造的價值主要來源于無形資產，如知識、專利等；［1］Quinn認為多數企業3/4的價值來自于知識產權運用。［2］Drucker認為知識將會取代機器、設備、資本、原材料、勞動力，成為企業生產要素中最重要的因素。［3］Nonaka,Toyama,Konno認為成功發展的日本企業的競爭優勢來自于知識創造和持續的創新。［4］March&Simon認為多數企業創新是借用外部知識的結果，而不是僅依靠企業發明的結果，此結論得到了眾多創新研究者的支持（Myers&Marquls，1969；Johnston&Gibbons,1975；Hippel，1988）。［5］

因此，企業吸收能力成為其能否長期存在與發展的決定因素之一。企業通過吸收能力可以增加其知識存量。企業知識存量不僅是企業的核心競爭力，而且是其在市場生存的關鍵因素。因此，提高企業吸收能力增加企業的知識存量，進而有效地管理知識已經成為商業活動中關鍵問題，［6］是企業創造和維持核心競爭能力的基石。本文提出一個理論模型以探索企業是如何通過吸收能力辨別、獲取外部知識，并與內部知識加以整合，進而應用新知識開發用戶需要的新產品或新服務來提高企業可持續競爭優勢。

2 理論綜述與分析

為了準確地從吸收能力視角研究企業知識管理的微觀機理，本文基于波特［7］的五力模型分析影響企業發展的五種力量：同行業的競爭者、潛在的進入者威脅、替代廠商的威脅、客戶及供應商的議價能力，將討論企業如何吸收影響企業競爭優勢的五種力量的外部知識（同行業競爭者的知識、潛在進入者的知識、替代者的知識、客戶及供應商的知識）。為了減少分析的復雜性以增加分析的深度，本文將競爭者的知識、潛在進入者的知識、替代者的知識統稱為競爭對手知識?？蛻簟⒐碳案偁幷叩闹R形成了企業吸收外部知識的主要來源，因此，企業應增強吸收能力，以具備系統的客戶、供應商及競爭者的知識，幫助管理者制定符合企業發展的戰略規劃以維持企業競爭優勢。

2.1 客戶知識

客戶知識是指企業與客戶在交易及交流過程中產生的一種經驗、情境信息或專業見解的組合。［8,9］Rowley認為客戶知識可為企業創造新的價值，對任何企業都是重要的無形資產。［10］Garcia-murillo&Annabi指出企業員工應抓住同客戶交流的每次機會，幫助其豐富客戶知識數據庫。［11］Alba&Hutchinson將客戶知識分為兩部分：（1） 熟識（familiarity），即客戶對產品累積經驗的數量；（2） 專識（expertise），即客戶通過使用產品執行任務的能力。［12］當客戶更加熟悉企業提供的服務時，他們將會更加有信心或能力去檢測服務質量，且對企業提供的將來服務質量充滿了期待?？蛻糁R可以分為熟識和經驗，它們對企業發展與競爭優勢保持起著重要作用。如果企業客戶擁有相關產品或服務的知識，將會引導甚至改變他們的思考、溝通和舉止方式。他們還將存儲此類知識作為今后質量評價的標準。因此，為了強化與客戶之間的密切聯系，企業應提高對客戶服務的質量，以便其可獲得更為真實的客戶想法。

Wayland&Cole將客戶知識管理描述為獲取、發展、保持與客戶的知識和經驗有益組合的一系列有效運作。［13］由于收集資料僅僅是構建客戶知識的開始，只有經過數據積累與定量分析才能獲取有用的知識，然后吸收并轉換客戶知識為企業戰略，以支撐企業的快速發展。為此，提高企業與客戶互動有利于企業吸收客戶知識。但從國內外知識管理的眾多文獻看，知識管理僅集中于企業知識轉移與共享等問題研究，忽略了客戶知識研究。因此，當企業收集到了客戶信息、交易數據、偏好等等，這些信息應系統地組織成客戶知識。同時，盡管企業的客戶知識在產品創新過程中的重要性早已被認識到，但其潛力尚未得到廣泛的研究。

2.2 供應商知識

企業獲取供應商的知識是為了更好地了解、影響供應商的行為，為企業選擇合適的供應商提供基礎，進而提高企業的績效水平。企業只有及時大量地獲取供應商信息，并與其進行有效地溝通，才能準確確定庫存補充時間與數量，進而制定準確的庫存管理策略以降低成本，甚至利用供應商的知識幫助企業實施新產品開發。Grover&Davenport指出企業最重要的知識是隱含于企業管理人員與客戶、供應商交流的隱性知識。［14］Nonaka等基于企業與客戶、供應商的動態交互作用提出了知識創造模型，認為企業可通過整合產品市場、供應商網絡及心智模式創造知識；他們還強調利用企業與其客戶、供應商的交流可以發現企業需要的新知識。［4］為此，企業應構建可供交流思想和互相溝通的可靠渠道，以保障企業能夠更有效地獲得隱性知識。

Yeniyurt,Cavusgil&Hult指出，供應商知識有助于企業制定更準確的戰略規劃，將客戶需求與供應商供應能力結合起來，可保障企業庫存成本的最小化。［15］企業在研發新產品的最初階段，供應商的積極參有助于企業項目的成功。在產品開發的初始階段，企業如果能夠運用相關的營銷策略，充分考慮客戶和供應商的意見，有助于企業提高新產品開發速度，縮短研究所需的時間。企業應充分利用供應商在設計或制造方面的知識以確保新產品的競爭優勢。因此，供應商的知識將構成企業在市場中的競爭優勢并對企業的績效產生積極影響。

2.3 競爭對手知識

對于一個全球性的競爭行業，一個國家的競爭力依賴于相對優勢和其他國家的劣勢。［16］多數企業希望能夠建立全球化戰略以應對全球一體化的競爭，因此，獲取競爭對手的知識是構成企業競爭能力的關鍵。企業經常將同行業的競爭對手作為學習標桿以降低生產經營成本，進而提高生產效率；所以說，企業競爭對手情報的數量、情報的及時性、情報的準確性都決定著企業在全球范圍內的反應能力。企業吸收、整合競爭對手的知識將對企業創新績效產生積極的影響，是實現企業競爭優勢重要途徑。

2.4 吸收能力

吸收能力（AbsorbtiveCapacity，簡稱ACAP） 概念的提出，是近年來管理理論的新發展。Cohen&Levinthal將吸收能力描述為企業辨識、評估、消化吸收外部新知識并最終商業化的能力，并認為企業吸收能力是其先驗知識存量的函數，具有累積性和路徑依賴特征。［17］同時，他們從能力角度將其劃分為三個維度：一是識別與評估知識的能力，二是消化知識的能力，三是應用知識提高企業產出的能力。其后，Mowery&Oxley從國家層面將吸收能力看作一系列應用范圍較廣的技能，其主要用來處理技術轉移中的默會知識，并使之適合于本企業應用與開發，強調了不易于表達的默會知識才是企業要吸收的主要對象。［18］Kim將吸收能力描述為企業學習與解決問題的能力；其中，學習能力是企業消化外部知識的能力，是一種模仿性學習；問題解決能力是企業創造新知識的能力，是一種創新性學習。［19］Lane&lubatkin將吸收能力的概念擴展到了國際合資企業知識轉移的研究中，并提出了相對吸收能力的概念，即知識吸收企業感知、消化和應用知識溢出企業所溢出的知識的能力；［20］他們指出知識接受方必須具備足夠相似的知識基礎和規范以有效地從輸出方進行知識的轉移。Zahra&George整合了 Cohen&Levinthal、Mowery&Oxley、Kim等的觀念，將吸收能力描述為企業獲取、吸收、轉化、開發知識的一種組織范式。其中，獲取能力是指由外部產生的、且對本企業有關鍵作用的知識加以識別、診斷、獲取的能力；吸收能力是指外部知識源被企業有效地理解、分析、解釋的能力；轉化能力是指企業將新獲取的知識與企業自身的有效地整合；開發能力是指企業通過運用內外部知識，開發出新知識以實現其目標的能力。同時，Zahra&George基于技術知識流轉學習的過程和企業邊界劃分要素將吸收能力劃分為潛在（potential）吸收能力與實際（realized） 吸收能力；［21］其中，潛在吸收能力包括獲取能力、吸收能力，實際吸收能力包括轉化能力、開發利用能力。［21］Ari從獲取能力、消化能力、利用能力三個維度研究吸收能力對創新績效的影響，發現獲取能力、消化能力、利用能力與創新績效成正相關關系。［22］Todorova&Durisin在重新回顧Cohen&Levinthal模型的基礎上，對 Zahra&George的模型進行了修正。［23］（1）在吸收能力維度的組成上，增加了外部知識價值識別維度，爾后才是知識獲取維度。并且，將消化和轉化維度視為可以相互替代的平行維度，新模型沒有采納原來關于潛在吸收能力和實際吸收能力的劃分。（2）在權變因素方面，新模型增加了組織內外權力關系對知識利用的影響。（3）在吸收能力結果與前因之間增加了一個反饋回路，以突出強調吸收能力的動態特征。

3 研究方法

文章是探討吸收能力視角下企業如何吸收、整合及應用客戶知識、供應商知識、競爭對手知識來提升企業的競爭優勢?，F有文獻尚未深入研究此類問題，故文章是進行探索性研究，應用定量研究相當困難。因此，文章使用案例研究是非常恰當的。

3.1 案例選擇

為了保證案例研究的科學性和嚴謹性，文章依據研究的目的擬定了案例選擇的標準：（1）知識密集型企業；（2） 成立年限在15年以上；（3） 企業具備完善的知識管理措施。為了使案例研究更全面、更有說服力，同時提高案例研究的有效性與準確性，文章選擇了多案例研究方法，本研究選擇了2個知識密集型企業。

常熟開關制造有限公司成立于1981年，主要產品有高低壓電器元件、電子產品及高低壓成套開關設備等。公司現擁有總資產9.8億元，員工1471人；參與科技活動的人員有590人，其中研發人員256人，占到員工總數的17.4%；并已形成了一支專業結構合理、老中青緊密結合、管理科學的研發團隊。截至2009年3月底，該公司專利申請總量達323項，授權240項，其中發明專利授權達26項；已參與國際、國家、行業等35個標準的制定，其中國際標準1個，國家標準29個，行業標準5個，表明該公司在同類產品中處于領跑者的地位；公司生產的R牌萬能式斷路器2006年被評定為“中國名牌產品”，且R牌塑料外殼式斷路器也被評為“中國名牌產品”；此外，該公司還擁有馳名商標1件，著名商標2件，擁有版權2件。

蘇州寶時得電動工具有限公司創立于1994年。其產品主要包括手持、臺式和花園三大類電動工具產品。寶時得成立以來，積極開拓，始終以市場為導向，使得公司業務、規模都得以飛速發展，已成為一家集電動工具研發、制造、營銷于一體的專業化跨國公司，在業內享有較高聲譽。截至2009年3月，公司專利申請累計達1570件，授權923件，其中國外專利授權230件，發明專利97件，實用新型298件。公司共參與制訂標準22件，其中國際標準4件，國家標準18件，名列江蘇省前茅。與此同時，公司積極推進專利的產品化、品牌化，現已在全球84個國家和地區注冊商標410項。其中，WORX、ROCKWELL、LANDXCAPE三大品牌已在世界電動工具市場具有很高的知名度，打破了電動工具市場被國外公司壟斷的局面。

這兩家公司均致力于實施知識管理，并通過知識管理和管理措施提升企業在市場上的競爭優勢。因此，它們對在吸收能力視角下研究企業的客戶、供應商及競爭者的知識管理是很恰當的。

3.2 數據搜集及分析

文章通過對國內外文獻的研析獲取客戶知識、供應商知識、競爭者知識的文獻資料，為案例訪談大綱制定奠定基礎。在正式訪談之前首先給案例企業發出企業知識管理的調研大綱，以便他們為本研究做好充足的準備；然后對企業的高層管理人員（總經理、客戶經理、銷售經理等）就客戶、供應商、競爭者知識的獲取、吸收、整合等知識管理問題進行深度地訪談。我們對兩家知識密集型企業的高級管理人員進行深度的訪談，每次訪談持續約一個半小時。其中一家企業是面對面的訪談，另一家企業是半結構化訪談，所有訪談都進行了錄音，當訪談結束后，并對訪談記錄進行整理及文字轉化。然后將訪談內容以電子郵件的形式發給受訪企業進行意見反饋，進而減少誤解。最后對2個案例進行統一的抽象和歸納，得出文章的研究結論。

4 案例分析與討論

通過同企業高級管理人員系列的訪談及書面材料歸納總結，認為企業吸收能力、客戶知識、供應商知識及競爭者知識之間存有具體的關系，主要結論描述如下。

4.1 客戶知識

受訪者均表示，隨著企業提供的產品和服務變得越來越復雜，使企業運用有效的營銷工具與營銷戰略變得十分困難。雖然，計算機信息技術可幫助企業記錄每一筆交易、營銷活動以及其他數據，但當數據量過大時，卻沒有從客戶知識數據庫檢索信息的系統方法，收集此類數據的工作將會浪費大量的時間。僅通過收集數據不可能自動產生企業需要的客戶知識，生成客戶知識的過程取決于企業內部知識管理的活動。在企業與客戶交流的過程中，企業員工應整合、轉化及應用客戶知識進而開發新產品滿足客戶要求。同時，受訪者均指出，客戶知識將伴隨著客戶使用企業產品或服務消費而產生。

良好的客戶知識管理有利于企業建立與客戶之間的新知識共享平臺，有利于客戶知識的存儲、應用與創造。因此，企業應該具備客戶知識管理能力。通過與客戶的交流，企業可以獲得客戶有關產品或服務新需求的信息，這些信息有助于企業制定合適的戰略規劃，也有利于提高客戶滿意度、客戶忠誠度。因此，企業應將他們的客戶作為戰略合作伙伴幫助其開發更好的產品和服務，進而提升企業的市場競爭優勢。

4.2 供應商知識

受訪者均認為供應商知識來自于企業上下游的制造商。上游制造商的企業規模、數量、及時交貨能力、產品質量等知識，下游制造商的商業規模、傳輸與配送渠道、公共關系等知識，均可以幫助企業評估上下游制造商。因此，企業應同供應商建立良好的伙伴關系，獲取供應商知識源以維持其競爭優勢。受訪者表示知識創造不僅發生在企業的內部，而且可通過與其他廠商的交流產生。企業通過加強與供應商的密切聯系，有利于企業提高產品質量、提高效益與降低成本。受訪者認為實地觀察，舉辦論壇、講座等有助于企業與供應商之間的知識交流。一個缺乏市場經驗的研發企業，將難以獨自管理產品設計、生產、評估及商業化。因此，如果供應商可以參與產品研發的過程，將會減少企業商業化過程中不必要的失誤，也可提高供應商的滿意度。

4.3 競爭者知識

分析企業生存的外部環境有助于企業提升企業競爭力，也有助于獲取競爭對手知識。競爭對手知識主要包括競爭對手的規模和數量、威脅程度、生產設施與方法、研發能力、營銷策略等等。受訪者認為競爭對手知識有助于企業掌握競爭對手優勢和劣勢，對企業的戰略規劃起著重要的作用；企業要不斷收集競爭對手的信息以獲取有用的知識，以確保其能維持企業在市場上的競爭優勢。受訪者認為擊敗競爭對手維持企業競爭優勢的關鍵因素是實施差異化戰略。差異化戰略通常適用于企業產品的質量、成本、客戶服務與大眾廣告。但通過觀察實踐，企業容易模仿競爭對手實施這些策略。因此許多企業已經認識到有形資產不能作為有效的差異化基礎，反而是隱性資產即知識，能夠提供差異化戰略。

4.4 吸收能力

文章依據組織學習的流程，將吸收能力分為探索性學習能力、轉化性學習能力、開發性學習能力。其中，探索性學習能力包括外部知識的識別與獲??；轉化性學習能力包括外部知識吸收與企業自身的知識的整合；開發性學習能力包括企業應用知識及開發新知識、新產品。

（1）探索性學習能力。探索性學習能力是指企業從外部環境中識別、獲取知識、信息的能力。企業同外部環境保持密切的聯系，利用各種渠道以識別、獲取外部知識源，促使知識在企業內部得以創造和共享。如受訪者認為企業識別、獲取客戶資源的方式有：產品交易、市場調研、客戶意見與投訴、追蹤客戶網站瀏覽行為等；企業識別、獲取供應商的知識的渠道為：探尋企業產品或服務的上下游供應商的建議、新技術的介紹、設備制造商舉行的會議等；企業識別、獲取競爭對手知識可從網站、知識數據庫、市場研究、聘請知識員工、購買專利以獲取有價值的外部知識等。

（2）轉化性學習能力。轉化性學習能力是指企業吸收外部有用知識并與企業自身知識進行有效整合的能力。企業獲取客戶知識、供應商知識、競爭對手知識后，應進行有效地吸收有價值的外部知識并與企業的知識進行有效地整合。受訪者認為企業應具有從不同的外部資源中獲取、審查、評價、儲存、轉化知識的能力，收集的外部信息應進行系統的整理并加以整合，以便企業員工創造知識時使用。因此，在知識被收集后，應系統地分類和整理以提高其價值；計算機數據庫系統可以幫助企業有效地實施知識管理計劃，從客戶、供應商、競爭對手中汲取不同的知識資源進行整合和存儲，然后將其存儲并將其轉換為對企業員工有價值的知識，以提高企業內部知識共享的效率。

（3）開發性學習能力。開發性學習能力是指企業應用內外部知識，進而開發新知識的能力。企業應運用整合的客戶知識、供應商知識、競爭者知識以開發新知識或新產品，進而提升企業競爭優勢。受訪者認為企業建立信任文化和激勵制度可以有效地實施知識管理活動，鼓勵員工建立起彼此信任、團結互助的工作環境，讓員工、客戶、合作伙伴分享經驗或知識，促進企業內部的知識共享與吸收，幫助用戶能夠更好地完成他們的使命。同時，企業知識擁有者應通過研討會、發表文章或使用其他方式將自身的知識顯性化。受訪者認為內部知識創造的過程起初是隱性知識共享的過程，因此，企業應為員工提供一個知識共享的相互溝通的氛圍，如建立知識社區，通過交流感情、情感及心智模式，建立學習型組織，進而開發出新的知識，促進知識創造的良性循環。

基于案例分析與討論，本文推演出基于吸收能力的知識管理的框架，如下圖所示。該圖表明了企業知識是以客戶知識、競爭對手知識、供應商知識為基礎所組成的。然后，企業通過吸收能力--探索性學習能力、轉化性學習能力、開發性學習能力--識別、獲取、吸收、整合、應用、開發--管理客戶知識、供應商知識、競爭者知識以提升企業核心競爭力。

圖 基于吸收能力的企業知識管理研究框架

5 結論

當今世界，技術發展日新月異，產品生命周期大幅縮短，客戶需求變化迅速，均削弱了企業的可持續競爭優勢。因此，企業要想保持可持續競爭優勢應比其競爭對手具備更快速吸收外部知識的能力。因此，文章討論了企業是如何通過吸收能力--辨識、獲取、吸收、整合、應用、開發--管理客戶知識、供應商知識、競爭者知識，進而提高企業的競爭力；同時，本文為其他企業進行有效的知識管理提供有益的借鑒。

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