放眼未來，實現可持續發展——機床產業轉型升級途徑之十

張 曙 張炳生 黃仲明 譚惠民 陳立強 金天拾

“機床產業轉型升級途徑”系列專題刊登以來，歷時年余，本篇就算是個“大結局”，告一段落?；仡欉^往諸篇，多為一孔之見，拋磚引玉而已。敬請讀者不吝賜教，群策群力，共商我國機床產業振興大計。

當前生態遭到嚴重破壞，重大自然災害頻發，人類面臨怎樣才能保持可持續發展的挑戰。什么是可持續發展？任何一個產業的可持續發展必須解決和協調好經濟、生態和社會三個方面的關系，如圖1所示。

可持續發展不僅僅是關注一個產業能夠提供什么新產品和產值的高低，或者局限于強調環保和節能減排，而是把產業的創新能力、技術進步、經濟效益、生態效益和社會效益放在全球化的市場環境中，并結合中國國情加以綜合思考和評價，描繪其中長期的發展愿景，提高其綜合競爭力，形成可持續發展戰略。目前正值制定“十二五”規劃的關鍵時刻，怎樣與可持續發展掛鉤？可能是大家共同關心的問題，那么我們就首先討論可持續發展的理念和內涵，從思想上武裝起來。

一、戰略決定勝負

戰略是為一個組織（產業或企業）及其環境制定的愿景、使命和目標，其目的在于識別組織所面臨的挑戰，指導組織及其成員迅速做出反映，從而使其長期競爭優勢最大化。換言之，戰略是為提高組織在復雜環境中的競爭力而制定的行動綱領。戰略將決定企業的興衰和能否可持續發展。按照戰略的形成和實施過程，可以分為戰略構思、戰略規劃和戰略管理3個階段。

戰略構思是通過直覺和創造力勾畫未來的思考過程，是在頭腦中建立的模型，具有原創性和不可模仿性。戰略思想家必須對系統的構成、組成要素、價值創造過程和增值鏈各環節之間的關系了如指掌，通曉企業的發展歷史、文化背景、現有的競爭優勢和薄弱環節、所處環境的特征以及競爭對手所采取的戰略等，從而能夠在頭腦中形成完整的、系統的和清晰的概念。因此，戰略構思是由少數高層管理者在咨詢專家幫助下完成的。

戰略規劃是根據戰略構思輪廓經過反復討論和廣泛征求意見，找出關鍵，明確發展方向，并且按照一定的系統程式轉化為行動框架，形成正式文件，具有可操作性。戰略規劃通常具有明確的使命和目標，實施戰略的策略、措施和方法，以及資源整合原則和時間進度，需要各部門主管和員工代表的參與，以達成共識。

戰略管理涵蓋戰略構思和戰略規劃的形成和實施過程，使戰略構思和戰略規劃能夠在企業各項業務活動中能夠體現，有效利用企業內外資源提高競爭力，如圖2所示。

戰略是動態的，隨著組織內部條件和外部環境的變化，以及實踐所積累的經驗，戰略就需要按照客觀情況進行適當調整，或者不失時機地加以重新制定，只有形成一個戰略循環，才能夠實現可持續發展，如圖3所示。

戰略構思的內涵是打破舊秩序，勾畫一個期望的未來。戰略規劃的內涵是創建新秩序，將期望的未來轉變為當前的現實。隨著技術的發展、競爭環境的變化，這種平衡又遇到新的挑戰，需要進行新的戰略構思。

在戰略構思和制定戰略規劃的過程中，必須區別和明確什么是愿景、使命和目標。愿景是戰略構思的靈魂。愿景不等同于遠景，遠景是描述客觀未來，愿景是提出期望的未來，含有主觀愿望的成分。使命是為實現愿景必須做到的事，是肩負的責任，是企業或產業的價值所在，也是戰略規劃的出發點。目標是在一定時間內需要完成的任務，是里程碑，也是戰略管理的尺子和標桿。例如，北京第一機床廠在《十一五》規劃中就曾明確提出了本企業的愿景、使命和目標。三家中外機床企業關于愿景和使命的描述見表1。

仔細推敲其中的異同，都頗有借鑒和參考價值。三家的共同點是把為客戶創造價值放在重要的地位，而又各自根據本國制造業和本企業的歷史背景和特色，提出愿景和使命，規劃和制定本企業的戰略目標。

縱觀世界機床發展的歷史，各國著名企業均有自己的特色產品技術和經營理念，從而帶領產業的發展和保持獨特的競爭力。例如，瑞士以精密加工著稱于世。近20年來，瑞士的機床工業經過不斷兼并重組、轉型升級，變化很大。但一直沿循高端路線，求精求強，搶占制高點。GF 阿奇夏米爾集團就是其中的卓越代表。

作為一家機床制造商，森精機長期以來重視戰略規劃，致力于產品創新，10多年來以箱中箱結構和重心驅動等核心技術引領了世界機床的發展潮流。2007年并購瑞士著名DIXI機床公司，加強了精密機床的研發和制造能力。2008年在順利完成Mori-568發展計劃的基礎上，又開始為期3年的PQR555管理計劃，建立一個全球化的管理系統，以求在人力資源（P）、質量（Q）和風險（R）管理達到髙標準（555），從而保持現有市場的穩定增長和新興市場的開拓，向世界第一的目標邁進。2009年又與德國DMG公司進行商務和資本合作，開始在美國、土耳其、印度、泰國和韓國等國家和地區以DMG/MORI SEIKI品牌銷售機床。

二、挑戰和機遇

我國機床產業在國內市場需求旺盛的刺激下，連續多年獲得快速發展。2009年消費量和產量皆躍居世界第一，國產數控機床產值市場占有率達到62%，成就驕人。但應該清醒地認識到，我們還遠非機床產業的強國。從整個產業結構來看，仍然沒有改變“高端失守、低端混戰”的局面，面臨嚴峻的挑戰。

世界上大多數著名機床制造商都已經在中國獨資或合資設廠，紛紛推出本地化的產品。例如小巨人的立式加工中心，DMG的Ecoline數控車床，HAAS的迷你型銑床，斯來福臨的磨床等。這些機床的共同特點是性價比較高，可靠性比國產機床好，有很強的競爭力，對大多數中國機床企業來說，是一種轉型升級的壓力，是家門口的全球化競爭。

金融危機對我國國民經濟各領域的機床需求影響參差不一，不少行業減少了設備采購量，有些行業如鐵路、航空、汽車等對機床依然有強勁需求，并且隨著國家以產業結構調整為中心的一系列政策的實施，這些需求正在不斷釋放。因此，市場需求結構也在加速變化中，普通、經濟型數控機床需求萎縮，中檔和高檔數控機床需求持續增長，并開始出現對極端制造設備的需求跡象。

我國機床企業一定要在變幻莫測的市場中審時度勢，認真研究客戶需求，快速響應市場變化，把握技術發展趨勢，調整產品結構，著力自主創新，實現轉型升級和可持續發展。轉型升級應該有層次、有步驟、多樣化。大型骨干企業多年來積累了相當的實力，有能力向世界一流企業的目標前進。大量地方企業則可以優化產品結構、提高產品可靠性為目標，進行大量的基礎工作，發展有特色的機床產品。每個企業要有自己的定位，反對一哄而起，見好就上的趨同性戰略。

我們不僅要關注國內市場的動向，還必須明確全球化環境下本企業的競爭對手是誰？系統而持續地研究競爭對手的產品、服務、市場、經營的策略，才能做到知己知彼百戰不殆。決不能停留在從展覽會上看到對手推出新產品，再被動盲目地拼命追趕和模仿。

三、轉型升級路在何方

1.跨越障礙才能大步前進

回顧改革開放30年，總結經驗和教訓，我國機床制造企業必須跨越下列思想障礙，才能夠大踏步前進，趕超世界水平：

(1)浮躁當先功夫不硬。無論產品開發和生產過程，到處表現出浮躁的心態，急于求成。產品的穩定性、可靠性和精度保持性差的問題始終沒有獲得根本改變。

(2)效率和效益低下。我國機床產業的從業人數是日本的10倍，而產值卻趕不上日本。銀川小巨人全員勞動生產率超過200萬，而大多數國內機床企業卻在50萬以下。產業的競爭力說到底是勞動生產率高低的較量。

(3)自主創新能力薄弱。大多數產品停留在模仿階段，原創研究成果和產品以及專利太少。必須拋棄追趕和模仿的思路，因為我們所看到的往往是二流技術，越模仿，差距越大。

(4)產能過剩就在眼前。我國普通機床已經出現產能過剩。當前不顧企業條件和長遠發展，一哄而起大造重型機床絕非好事。

(5)產業鏈全面集成。我國數控機床功能部件和控制系統對外依賴性很大，很多企業僅僅完成大件加工和裝配。現代機床制造的競爭力是物料流和知識流的全面集成，擺在我們面前還有很長一段路要走。

(6)人才戰略缺失。切中時弊的一種說法是：“不能用”、“不夠用”、“不會用”。缺少技術人才，包括缺少工程師和技術工人已成為緊迫的問題。企業難以招到高質量的技術后備人才。如何突破這個瓶頸，是保證可持續發展的重大課題。

2.工廠是一種特殊產品

工廠是一種特殊的復雜產品，它與其他產品一樣是有生命周期的，且與產品生命周期相關聯，如圖4所示。

工廠中和產品在生產這一環節是重合的，而在戰略規劃、技術開發和同步工程方面是相互關聯的。工廠不同構成要素的壽命長短不一，從幾分鐘（刀具）到30年以上（廠房）的都有，這樣復雜的動態系統，需要采用新的工業工程規劃方法和手段，及時審視其可用性和合理性以及進一步發揮資源效益的途徑。

從這個角度來看，轉型升級永無止境。產品結構從普通機床到數控機床，進而到復合加工中心固然是轉型升級，從引進、消化、吸收到自主創新更是轉型升級。產品的改變就要求生產流程和布局的變化，工藝技術的進步以及服務方式和內容的轉變。轉型升級是技術進步和產業發展的必然。

3.用自己的產品武裝自己

機床是工作母機，制造機器的機器。機床企業向客戶推銷產品的最佳途徑是用自己的產品武裝自己。世界著名的機床制造商都非常重視這一點，通過每年召開用戶大會、邀請關鍵客戶參觀等形式，向客戶展示本企業機床的功能和可靠性。例如。銀川小巨人公司90%以上的生產設備都是Mazak的。Haas公司也在車間廣泛使用自己生產的機床，如圖5所示。

把不成熟的產品推向市場，在客戶那里進行曠費時日的調試，無疑將會產生負面影響。此外，用自己的產品武裝自己，可以及時更新設備，提高本企業的品牌影響力。

四、十年轉型路 明日更朝暉

近年來，我國領先的機床企業都非常關注轉型升級，做了許多嘗試和努力，取得了令人興奮的初步成果。例如，北京第一機床廠是“十八羅漢”之一，CIMS工程的重點實施單位，曾獲得美國機械工程學會自動化分會的“工業領先獎”，長期以來的拳頭產品是普通銑床。進入21世紀，按照北京市規劃，制造工廠向城外搬遷，從而獲得20多億元的置換資金，如何借此時機利用這筆錢建設一個現代化的機床制造基地是擺在北一面前的嚴峻挑戰。

北一最終選擇了“轉型升級”的道路，不再對普通銑床進行大規模投入，明確重型機床和中高檔數控機床作為企業未來的支柱產品。歷經10年轉型升級路，造就了今天北一在國內外的影響力，盡管它的規模沒有進入世界前10名，但它代表的是中國重型機床工業的水平。堅持“追求有效益的增長和有現金流的利潤”經營理念，加以“先做強然后再看是否做大”的價值取向更符合科學發展觀，更令人信服，堪稱中國機床企業的先驅者。過去10年，北一轉型升級主要體現在以下3個方面：

（1）產業水平升級。新廠設備數控化率由搬遷前的4%提高到80%，實現了用數控機床生產數控機床的變革。通過與日本大隈等合資，得以快速批量生產高檔數控機床的技術。2005年收購德國瓦德里?！た票す竞螅饺雵H化軌道，開始運用跨國經營和整體協作獲取新的競爭優勢。

（2）工藝流程重組。通過改革、改制、調整、重組，北一實現了工藝流程重組，建立了高碑店毛坯制造基地、良鄉零部件制造基地，對企業資產進行重組，整合工藝鏈、組織鏈、供應鏈、資金鏈，優化資源配置。

（3）人員優化和部門整合。人員由2003年的6000人減少至不到2000人，管理部門通過兩次調整由50個縮減為9個，全員勞動生產率大幅度提高，效率和效益明顯改善。

見微知著是戰略思考的特點。近年來國內重型機床市場需求呈現旺盛之勢，許多機床企業的眼光紛紛轉向大重型機床。據統計，國內已經有50多家開始或正在生產龍門式鏜銑床，還有不少企業正籌備進軍重型機床領域。北一認為，看上去火爆的重型機床市場其實也埋藏著了諸多隱憂和風險，重型機床市場不會一直好下去。因此，在《十二五》規劃溫釀中，北一正在考慮維持當前產品優勢的前提下，建立中等規格高端數控機床市場的新優勢，可謂未雨綢繆。

五、沒有結束的結束語

“機床產業轉型升級途徑”專題到此結束了，但轉型升級的行動才剛剛起步，前面的路還很長，很艱巨。筆者希望通過持續一年的探討，引起業界同仁的廣泛興趣和重視，有更多的學者、企業家和工程師一起來思考和實踐。

我們期望，再通過10年、乃至20年的奮斗，我國機床產業將涌現出一批具有特色的世界一流產品和領軍企業。屆時中國機床不僅外形美觀、精度穩定，可靠性好。而且關鍵技術和功能部件立足國內，產業鏈高度集成。到那時就可以說，21世紀第一輪的轉型升級成功了，可以著手向更高層次邁進了。

作者認為應該警示的是：在成就面前，我們沒有本錢固步自封，驕傲自大，因為我們落后太多；我們必須學習先進的技術和理念，但沒有理由踩著別人的腳印走，亦步亦趨，趕而不超；我們不必自卑，更無須傲慢，切忌浮躁，腳踏實地認真研究國內外客戶的需求，加強基礎研究，重視人才培養，在機床發展史上創造出中國式的亮點是完全可能的；作者深信，群策群力，鍥而不舍，中國機床產業必將迎來更美好的明天。