論轉型社會領導者的創新

在轉型社會的新生態環境下，沒有創新就沒有領導，沒有創新力就沒有領導力。盡快地提升領導干部創新能力，是提高全民族自主創新能力，構建創新型國家的迫切需要，也是衡量領導干部能力和水平的核心標準。

一、觀念創新是轉型社會領導創新的先導

誰與時俱進，觀念創新，誰就是贏家。觀念創新是轉型社會領導者創新的先導。觀念創新主要包括以下幾個方面:

1. 平民領導觀。早期的領導特質理論，認為領導者是具有特殊天賦和才能的人，是英雄的領導觀。在傳統的領導活動中，領導權力和責任只能集中在少數人手中，認為只有少數人才有資格執掌領導權，領導者的作用是萬能的，甚至把領導者奉為不同于凡人的神。隨著時代的發展，轉型社會結構發生了巨大的變化，權力重心開始下沉，領導平民化的趨勢越來越明顯。領導權力公開化、領導責任分散化、領導機構均等化、領導作用分散化，領導者更加親民、務實，少了偉人的神秘色彩和英雄個性，多了凡人的親切和平民的風格。

2. 柔性領導觀。傳統領導觀的一個突出特點是剛性化，帶有強制性，靠權力發號施令，靠規章制度實施控制。隨著時代的發展，轉型社會結構發生了巨大的變化，被領導者的民主意識、成熟程度和自身素質的提高，對權力、命令、控制式的領導越來越反感，如果領導者對被領導者尊重不夠，一味地靠權力、靠發號施令進行硬性控制，被領導者就不可能有很高的工作積極性。在轉型社會，權力影響力將貶值，而非權力影響力在不斷增值。要有效地實現組織目標，更充分地調動被領導者的積極性、主動性和創造性，領導者必須具備卓越的非權力影響力。柔性領導觀要求領導者不僅要有才干，還要懂得以情感人，以理服人，學會柔性領導，靠非強制性的影響力即軟權力發揮作用。

3. 簡約領導觀。在傳統的領導活動中，領導者手中擁有權力、資源、信息，處于科層組織“金字塔”的頂端，被領導者只能俯首聽命，被動地服從。隨著形勢的變化，傳統的官僚組織模式和領導方式開始受到挑戰，原有的一切聽命于領導者的領導方式也隨之發生根本改觀。被領導者在領導活動中的作用也越來越凸現，他們常常會自己領導自己，自己激勵自己，形成了領導替代。這種替代趨勢，導致領導職能簡化，領導職數減少，領導機構精簡，領導者與被領導者的界限變得模糊，從直接領導向間接領導轉化，從集權領導向簡約領導轉換，并幫助下屬從依附型向獨立型轉變。

4. 變革領導觀。傳統的領導者往往是過分地強調穩定，一旦組織機構、政策、措施、領導方法形成，總不愿意改變。轉型社會變革的領導觀認為，面臨一個加速變革的社會，以不變應萬變已經過時，而以一變應一變只能疲于應付，只有具有不斷的變革能力，才能適應社會的變化。領導者要有強烈的變革意識，不斷變革，才能給組織注入無限的生機與活力。

二、角色創新是轉型社會領導者創新的重點

轉型社會，隨著國內外形勢的變化，領導者工作任務、對象的變化，領導角色也要進行創新。在轉型社會中，領導者應扮演以下角色:

1. 領導是戰略家。轉型社會領導者的核心角色是組織戰略的制定者，即領導者通過對組織戰略的制定，明確組織的發展目標，為組織及員工指明奮斗的方向。因為領導創新就是面向未來，看不到未來的發展方向就不能達到創新。美國前總統尼克松說，“領袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情，他們需要站在高山之巔極目遠眺的眼力”。轉型社會領導者要獲取事業的成功，就必須扮演好戰略制定者的角色。

2. 領導是設計師。即設計實現組織目標的規范、準則，設計制度框架，設計在事情未發生之前避免問題出現的良好機制。為了有效地承擔領導是設計師的角色，必須掌握以下技巧:一要理順組織內部的關系，做到賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側。二要為組織鑄造共同的理念以及良好的價值觀，為員工設計行為規范，制度框架，為每個員工提供公平競爭的機會，使組織形成蓬勃向上、追求創新的良好風氣。

3. 領導是教練員。組織的競爭力來源于組織成員對知識的掌握與運用，領導者不僅應成為終身學習的楷模，而且應成為員工的良師益友，對員工進行引導與教育是領導者必須承擔的角色。必須掌握以下技巧:了解員工的需求;通過行動和反思鼓勵學習;在輔導內容安排上由淺入深，讓學習者在學習過程中逐步樹立解決問題的自信心，逐步改變自己的不良行為;要將最終目標分解為階段性目標，讓輔導對象通過階段性目標的達到，逐步建立起良好的行為習慣;應盡可能發現輔導對象取得的進步，及時給予鼓勵，強化他們的正向行為。教練員的角色是一個需要耐心、技巧與勇氣且富有挑戰性的角色。

4. 領導是公仆。馬克思曾經把巴黎公社的公職人員稱為“社會負責的公仆”。領導者要有效地承擔公仆角色，必須掌握以下技巧:一是由領導活動的中心退到活動的邊緣。轉型社會領導者有時需要處于領導活動的中心去決策，去指揮，但更多的時候則需要處于領導活動的邊緣，去輔導，去服務，讓被領導者去大膽工作。領導者只有退到邊緣才能和你的公仆角色、職責、身份相符合。被領導者只有從邊緣“進”到“中心”，才能和主人身份相符合。領導只有“退到”領導活動的“邊緣”才可能真正為處在“中心”的被領導者提供輔導，提供真正需要的服務。二是提供別人“替代”不了的服務。轉型社會領導者必須尋求新的領導職能，向被領導者提供別人提供不了的服務，它包括組織內部、外部的協調溝通，戰略規劃，公共政策的制定，公共服務的提供等。三是公仆所做的一切是無私的奉獻。公仆只有全心全意、真心實意為群眾辦實事、辦好事，才能得到群眾的愛戴和擁護。

5. 領導是激勵者。中國有句古話:“良將無赫赫之功。”領導者應懂得領導的最好方式是使他人自覺追隨。領導者越是關心愛護下屬，把下屬推到前臺，利用各種場合激勵下屬，下屬就會對領導者產生好感和信賴，就會玩命地工作。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆斯在對員工的激勵研究中揭示，“按時計酬的職工僅能發揮其能力的20%—30%，受到充分激勵的職工其能力可發揮至80%—90%，其中50%—60%的差距是激勵的功效。這就是說同樣一個人在受到充分激勵時發揮的作用相當于激勵前的3—4倍。”因此，轉型社會的領導者應學會激勵下級，用物質的、精神的、情感的各種激勵手段去滿足他們的需要，強化他們的正確行為，引導他們的奮斗目標，把他們的潛能變成顯能，進一步變成領導者工作的效能。

三、用人創新是轉型社會領導者創新的根本

1. 樹立人人都能成才的觀念。轉型社會領導者用人，不僅是用干部，而且是用人才。凡是能勤奮學習、勇于實踐，對國家、對人民、對社會做出貢獻的人都是人才。用人不唯學歷、職稱、資歷、身份，主要強調“兩個導向”:一是能力導向。用人雖然要考慮人才的學歷和職稱，但更突出其綜合能力和專業水平，從而真正做到唯才是用。二是業績導向。在競爭環境中，業績至關重要。學歷、職稱只能是人才能力中的很小一部分。在進行人才評價時，不能僅看學歷、職稱，而要看他給社會做了哪些貢獻，有何業績。如果現在我們制定人才規劃、人才戰略也按學歷、職稱來進行，將難以培養、選拔、引進和激勵更多的人才，路肯定會越走越窄，最終必將影響人才強國戰略的實施。所以，要樹立人人都能成才的理念，要不拘一格用人才。

2. 用人標準從“人選人”、“少數人選人”向“制度選人”、“群眾公認”轉變。過去用人是少數人選人，有諸多的弊端，造成了跑官、買官、賣官等用人的不正之風，要克服這些弊端必須實現用人方法的創新，把用人的標準、條件交給群眾，使群眾有知情權、參與權和監督權。怎么選怎么用，制度說了算，群眾說了算。只有這樣，才能有效防止憑感情用人、憑好惡用人、憑印象用人等不良現象的發生。

3. 用人制度從“靜態管理”向“動態管理”轉變。過去用人是“一紙任用，終身享用”的靜態用人制度。在轉型社會激烈的市場競爭中，用人單位重視的是知識、能力、業績;在激勵的競爭舞臺上，強調的是優勝劣汰，“有為的有位，平庸的無位，無能的讓位”。只有打破終身干部身份，實行能上能下，能進能出，能官能民的動態崗位管理，人才流動和擇業必將自由化，人才人事管理也必將從靜態的行政化控制到動態的科學化管理。

4. 用人方法從“追求完美”向“揚長避短”、“短中見長”轉變。轉型社會領導者用人就要因才而用，不要惟用責才，更不要削足適履。對人才的長處要大膽使用，越是用它，越能增進它的優勢，領導者要善于在使用中開發人才的長處，促進人才長處的健康發展。對人才的“短”，應善于利用短處為工作服務。如:讓不通人情世故的人去做鐵面無私、剛正不阿的考核者;讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員;讓謹小慎微的人去當安全生產監督員;讓性情急躁的人去當突擊隊員;讓爭強好勝的人去抓生產任務;讓好出風頭的人去闖市場等等。這樣就會把他們各自的短處恰到好處地用在工作上了。

5. 用人環境從注重“硬環境、宏觀環境”的改善向“軟環境、微觀環境”的優化轉變。一是積極營造人性化的發展環境。創造一種“鼓勵成功，寬容失敗”的寬松氛圍，為人才提供創業的機遇、干事的舞臺、發展的空間。二是積極營造人性化的社會環境。積極營造一個尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的社會環境，使人才充分享有實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。三是積極營造人性化的人文環境。四是積極營造一個寬松和諧、健康向上的人際關系。

6. 用人效能從“用好個體”向“用好團隊”、“注重結構優化”轉變。過去領導者用人常常注重個體，而不注重團隊建設，不注重結構優化。相同的人員，由于團隊結構的不同，效能反差很大。在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理:什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切;什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產生截然不同的整體效能。而好的整體效能，來自于要素上的職能互補，各取其長。

四、機制創新是轉型社會領導創新的保證

任何創新都是在一定社會環境中進行的。因此，要使領導者勇于創新、樂于創新和爭相創新，不僅要具備創新能力，還要有創新的客觀環境，必須建立健全一套有利于創新的社會機制。

1.創新激勵機制。人的創新能力是一種寶貴的無形資產，一旦發揮出來，就會產生巨大的經濟效益和社會價值。但是它也像自然資源一樣，不開發利用和善待保護，就不會自己發揮作用。對于領導者來講，創新激勵機制主要有:一是利益激勵機制。主要是建立與政績、貢獻相掛鉤的工資分配制度。二是制度激勵機制。對領導者來說，最大的創新激勵不是金錢，不是榮譽，而是科學合理的人事干部制度，形成能者上、平者讓、庸者下的良好機制。三是名譽激勵機制。給予創新領導者一定的名譽，在一定程度上更能激勵創新的行為。

2.創新保護機制。對領導者來說，最重要的保護則是允許探索、允許失敗和允許犯錯誤。就風險來講，在一定條件下，循規蹈矩、照抄照搬，安全系數是最高的，創新的安全系數是最低的。因為要創新就有可能失敗和犯錯誤。主要有:一是政策保護機制。要轉變觀念，要用時代發展的要求評價領導干部，大力提倡開拓創新、積極進取的精神，不能求全責備，應該允許他們在創新中犯錯誤和改正錯誤。二是利益保護機制。對于干部在改革創新中出現失誤者，經調查，其動機、目的是好的，但效果欠佳，撤下領導崗位的應保留相應的物質待遇。

3.創新發展機制。人的創新能力主要是在后天實踐中形成和發展起來的。不學習、不鍛煉，即使有創新能力的人也會逐漸變成無所作為的平庸之輩。要保證領導者的創新能力能夠“可持續發展”，就要為他們創造條件，建立相應的制度作為保障:一是建立和完善干部培訓考察制度;二是建立和完善干部學習考核制度;三是建立和完善干部調查研究制度。使他們能夠始終站在時代前列和實踐前沿，始終掌握最新的知識和發展動態，保持旺盛的創造力和開拓進取精神。

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責任編輯:周振國