如何使連鎖小店實現超級盈利 金牌店長(二)

店者，廣而占之也；長者，掌也。

店長顧名思義，乃是一店之長。作為一店之長的店長，在連鎖行業里的地位舉足輕重，隨著連鎖行業的發展，店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質的要求也將越來越高。這已經成為連鎖行業里不爭的事實，“店長荒”的出現便是最直接的佐證。

“千軍易得，一將難求。”有多少連鎖店就需要多少連鎖店店長，預計要開多少連鎖店就有多少連鎖店店長的人才缺口，考究“店長荒”背后的數字并沒有太多實際意義，培養、選拔、任用、提高現有及“準店長”業已成為各連鎖零售企業當前和今后一段時間最為緊迫的任務。

既要有“廣而占之”深耕顧客的經營能力，又要有“統而率之”的領導能力，是我們對店長的基本要求。

第四回：權變

兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。

連鎖店店長必須有因地制宜、靈活應變的權變能力，以應對復雜的競爭環境，而不是在競爭面前束手無策。權變的三規則依次是權不舍本，權不損人，權不多用。

所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者”，即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰單位，才能夠發揮協同作戰的效力。在行權的過程中，不要為了一己之私利而損害他人的利益、企業的利益，這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰斗力。第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數的行為都假以“權變”的名義施行，那么這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業的標準、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。

所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發言權，在戰術運用上一線店長擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據理力爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。

在現有連鎖行業管理水平普遍低下、管理層級分工不明確的情況下，權變規則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業對店長提出“模范地遵守制度、創造性地開展工作”雙重要求的根本原因。

但是，制度越成熟，權變的次數就越少，這是最終的發展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業標準、規則，在這種情況下，麥德龍的店更多是執行貫徹，而不是權變；而國內的連鎖企業國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權變”的工作，其實是企業所處不同的發展階段使然。

第五回：戰陣

古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰，善戰者不敗，善敗者不亡。

我們把連鎖店的硬件、環境、人員比喻成戰陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客能力除了和所在商圈的集客能力有直接的關系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客。

由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權，大多數連鎖店店長所做的工作是在既定的商圈環境下利用既定的資源開展店面的經營管理工作。

所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值，而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。

在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。

但是，相對而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節假日經常可以看到穿著五星電器馬甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧（南京方言：便宜）一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外地懸掛著宣傳標牌；當我們在號稱“中華電器零售第一店”的蘇寧新街口店門前經常看到這一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協會2007年度“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。

“店面自強”首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環境和氛圍營造方面無所作為的話，即便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養兩個“軟功夫”。

連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節假日銷售，連鎖店店面環境都必須作為連鎖店店長的重點工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規項目。連鎖店人員成交話術、服務技能的培訓也必須作為連鎖店店長的重點工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內容開展。由于賣場氛圍營造及人員能力培養屬于專業的課題，因此這里僅申明上述兩項工作的重要性，相關專業技術在這里并不做贅述。

第六回：戰氣

夫三軍不可奪氣，將帥不可奪心。

連鎖店在開業前后15天內是士氣最高漲的階段，但是之后，士氣迅速滑落。這基本上成為連鎖店經營管理中的宿病。如果一個團隊沒有士氣，那么戰斗力也就減弱了一大半。常見的情況是連鎖店人員精神渙散，斗志全無，整個店面死氣沉沉。這也是造成大多數連鎖店開業時紅紅火火、門庭若市，開業后冷冷清清、門可羅雀的主要原因。

在連鎖店士氣塑造的技術方面，我比較推崇日本夏普的ATOM訓練。ATOM訓練號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之為“道場”；把訓練的紀律稱之為入門戒律；訓練過程中強調“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰友”的稱呼。

訓練的內容以早會、晚會舉辦方式為主。包括整隊、整理制服、PRO戰陣隊呼、銷售口號、決心表明等環節。筆者曾旁聽過一次日本夏普總部ATOM訓練導師開展的訓練，內心為之震撼。50余歲的日本老頭在課堂上表現出少有的敬業精神，神情專注，振臂帶領學員高呼訓練口號，震耳欲聾，直指人心，令人振奮，使人鼓舞。與之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale訓練了，通過極限運動，充分張揚士氣，想做的欲望、自信感、熱情是Morale訓練的主要目標；“JUST TO DO”馬上去做的高執行力是Morale革新訓練的最終目標；相互問候、訓練口號、基本動作、極限運動是Morale訓練的主要內容。90度行禮，彎腰耗時5秒，起身的動作時間是彎腰動作的一半，90公里越野，3小時睡眠等打上LG革新魔鬼訓練烙印的訓練模式，最終打造出一支我們看到的LG人隊伍。

這也是我們在日常工作接觸過程中，經常被LG市場人員執著精神所感動，執行精神所折服，蓬勃朝氣所感染的主要原因。我們的連鎖店店長如果能夠掌握這兩家士氣訓練技術中的任何一項，我們有理由相信您的連鎖店將充滿朝氣，您的團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。哪怕是重大節假日您能夠運用一下士氣提高的技術，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲！（編輯/張本科）