富二代陳閃復活70歲“永久”

上海永久自行車70歲，而其CEO陳閃只有23歲。這一安排，也許是刻意為之，又或是偶然巧合，無論如何，讓自行車重新“年輕”、再次“復活”的企圖躍然紙上。

啃著手指做決定的CEO

幾乎沒人記得今年4月末上海舉辦過一場中國國際自行車展覽會。舉辦了20屆之后，這個展會成了業內自娛自樂的活動：晚報報尾草草登上100字；4天展期，參會人數13萬，但來的都是熟人，沒有新客戶，也沒有新訂單。

但陳閃還是打算為它花掉100萬元，如果它能讓70年來一成不變、幾乎消失在普通人視野里的永久自行車再次成為話題的話。

事實上，在場地租賃費、布展費、參展車輛費用這一張張幾十萬的單子簽出去之后，這個1987年出生的CEO還是不知道自己有沒有做對這件事。參展前3個月，他才剛剛知道自己管理的上海永久自行車有限公司正在醞釀一個副牌：永久C。今年1月，主管此事的永久自行車有限公司總經理陳海明把設計團隊做出來的方案放在他面前，說：“我們得讓永久走另外一個市場，你看看這個方向對不對。”

這不是一個小計劃。從2009年10月到今年4月，陳海明和設計團隊已經規劃好了“自行車與生活方式相結合”的方向，他們拆了100多輛老式自行車，把老永久“二八大杠”的樣式改成線條更簡潔、更符合人體工學的結構，還按照時裝設計的色譜來重新調漆。他們決定讓永久C的啟動改變永久DNA的程序，但一切得讓陳閃拍板。

如果陳閃鬧一下脾氣，責怪陳海明為什么直到項目需要投入的時候才來和自己商量，那這些工作都不會有什么結果，8月初開心網上也不會有30多萬人看到《永久自行車重生》這個帖子。但是這個CEO只是一邊啃著右手的指甲，一邊說：“那就去做嘛。”

5個月以后，他就會看到這是他在短短兩年多CEO生涯里最正確的決策。

富爸爸 乖孩子

有兩件事陳閃從小到大都很確定：一是自己得對身邊的人好；二是自己將來肯定要跟著父親管理企業。后者陳閃稱之為“覺悟”。他的父親陳榮以服裝批發起家，第一桶金來自20世紀90年代初的上海股市，2002年位列《福布斯》中國內地首富排行榜的第89位，比2001年上升2位。目前，他是中國最大的保齡設備生產企業中路集團的創始人兼最大股東，曾在上海興建全國最大的保齡球館，館內多達108條跑道。有一段時間，電視里“中路保齡”的廣告曝光率很高。

陳閃內向訥言，從小沒什么人生主張。高一的時候他留學英國，5年后倫敦大學畢業，學的是數學。21歲出任一家有70年歷史的公司的CEO，與其說這是陳閃職業藍圖第一步，不如說這是一個父親的安排，而且，“應該經過了我爸的深思熟慮，是有道理的。”

2007年年底，名片上印著“上海永久自行車有限公司CEO”的陳閃開始上班，他對自行車沒有太多喜愛，也沒有太多抵觸——正如他對生活中大部分事物的感覺一樣。

“國企”，這是陳閃對永久的濃縮評價。雖然2001年中路集團以1000萬元收購了欠債3.5億元的永久股份有限公司54%的股份，這家輝煌一時的國企從資本意義上已經是一家民營企業，但陳閃還是覺得它“過于死板”。他不反感這種“國企式穩定感”，只是覺得困惑：這樣一個各個環節都像鐘表齒輪一樣環環相扣，有條不紊前進的模式，自己從哪兒插手呢？

雖然架著CEO頭銜，但沒有人“實際上”聽他的話：部門經理直接向陳榮匯報，連電費單據都轉交他帶回家給陳榮簽發。陳閃一開始待在進出口部門，這是一個對于永久來說不太重要的地方，因為永久產品都以內銷為主。陳閃只是從這里開始熟悉各種財務報表和公司流程，有半年的時間，他都在逐步了解這個“體制”。

陳閃接手永久之初，公司現金流充裕，且父親陳榮給予了他百分百的支持。“大概他覺得我膽小，不敢做大事。”陳閃開玩笑地說。他的確可以做一些大事，比如投入巨資撤換生產線，改造廠房，重新招聘人員，但他什么都沒做。

讓永久成為另一個“永久”

“我很清楚自己能干什么，不能干什么。雖然我發現問題，但我解決不了。”陳閃給自己無所事事的職場前半年打了個比方：“永久就像一個得了重病的人，你如果直接開刀，可能會加速他的死亡。”

不過，陳閃并不想讓永久成為另一個捷安特，他想讓它成為另一個永久。

2007年年底的陳閃，對永久的未來一無所知，不過他記得陳榮說過的一句話：“改變永久唯一的辦法在于改變它的產品結構。”對于自行車行業的資深經理人而言，這句話是常識，但對于陳閃而言，這句話是父親一針見血的提醒。

在陳閃來永久之前，產品改變的探索已經開始很久了。主管生產研發的總經理陳海明在永久做了25年，上下對他的評價是“不要命”和“愛折騰”。他相信設計能改變永久自行車日益薄弱的附加值。2006年，他聘請過法拉利的設計公司賓尼法利納為永久設計新車型，但因為造價太高沒能量產；同年，他又主導永久和上海同濟大學合作成立研究室，并邀請同濟與丹麥、芬蘭高校的交流生為永久設計概念車型。現在這些車都一一陳列在永久位于南匯的中央工廠展示廳里：它們從來沒能走向市場。

在永久C這個項目出現之前，無論是陳海明還是陳閃都沒找到方向。事實上，陳閃在2008年年初到2009年年底整整兩年的時間內，都在扮演一個“項目經理”的角色。

在永久與同濟大學合作的城市自行車研究項目中，其中有一項是公共自行車服務。本來，陳海明主導了這件事的前期規劃：永久做好車輛租賃規劃，包括租車點的安排、自行車數量、車輛維修和人員聘用等，然后跟上海各個區政府談判，看是否能從政府預算里劃撥款項支持這個項目。但在這件事已經接近成型的時候，陳海明打算洗手不干了。

改變公司的”意識形態“

“我必須得考慮先投資還是先盈利的問題，投入越來越多。”陳海明說。作為一個職業經理人，他覺得年度報表上顯示的數字給他的壓力太大。

陳閃卻想通過這件事來改變這個公司的“意識形態”。“這是一個試驗，看看能不能把永久從一家單純的生產銷售型公司變成一家半服務型的公司。”他說。

這個看似與永久C無關的事情，卻成為了兩年以后陳閃決策思維的基礎。

公共自行車項目需要調動永久各個部門甚至中路集團的資源，因為涉及政府合作，還得用上陳榮自己的人脈——這讓陳閃逐漸懂得了如何運用自己的話語權，也在事情推進的過程中讓永久的高層管理者明白了自己的做事方式。

陳閃成立了一家上海永久公共自行車有限公司，并招募了近50名員工。這些職員大多都在1984年前后出生，因為“這樣的人更好指揮，也更有干勁”。陳閃還把原來給永久車業做信息平臺商標防偽認證的項目總監鐘明抽調擔任項目主管，他曾經在華為任職，陳閃覺得他有不錯的項目管理能力。

讓有能力的人做最專長的事

2008年年末，上海閔行“黑車釣魚”事件發生，閔行區政府在輿論壓力之下決定讓公共自行車項目提前運營。

閔行建設交通委員會的副主任是個退伍軍人，說話爽直，常常拍著陳閃的肩膀，直呼其“富二代”。一臉憨厚的陳閃看上去的確沒什么談判威懾力。敲定合作的那天晚上，他和鐘明坐在閔行建交委的辦公室里，和副主任談至11點依然沒有在利益點上達成共識。陳閃覺得自己報了一個不能再低的價錢，他希望建交委能夠追加一些廣告以作補償。

在陳閃管理永久之后，他回家的時間通常是晚上七八點鐘，談判這天是個例外。陳榮在兒子11點還沒回家的時候忍不住打了一個電話，簡單了解局勢之后，他告訴陳閃：“你哪怕今天不回家也別松口。”

第二天，陳榮和陳閃坐在建交委主任的辦公室里，“象征性地做了一些讓步”，半個小時就把事情定了。

與人談判從來不是陳閃的長項。讓有能力的人去做他們最專長的事情，這就是陳閃逐漸形成的管理哲學。“比如說有只鍋子，我爸賣掉能賺100塊，我只能賺60，而陳海明可能可以壓榨出120塊來。”陳閃說。

決定“永久”新方向

對于父親，陳閃更愿意視之為一種資源或者競爭優勢，而不是電視劇式的權力象征；對于永久的資深經理們，他以傾聽姿態居多，并非天性謙虛，更實際的理由是：他沒有足夠的資歷來質疑比他年長得多的下屬們。

下屬們想的其實要比陳閃多。陳海明在陳閃剛剛接手公司事務之后就開門見山地說：“我這個人優點是強勢，缺點也是強勢。如果你要我做什么事，就清晰明了地告訴我，別讓我來猜。”他對自己做出了清楚的職位劃定，包括強調“陳閃是我的老板，我只是一個執行者”。但兩年后再說起這件事，陳閃的反應是一臉茫然：“當時我不知道你在說什么。”

“年輕就是資本嘛，反正小孩子說什么做什么都是能被原諒的。”陳閃說的這句話聽起來像壓力緩釋劑。一年之后，閔行已經成為永久公共自行車項目最成功的地區。全區一共有2.6萬輛自行車周轉，每周租借次數達400多萬次，一共有5030個租借網店。目前，這個項目已經不僅局限于上海，還擴展到張家港、重慶、深圳、順德，甚至北京東城區和西城區的合作也在洽談之中。

壓力隨著項目的擴張一點點累積，陳閃已經開始留心如何提高公共自行車的綜合管理能力。也許光靠80后的下屬們已經不行，但他并未患得患失。

“我在公共自行車上賺100萬，或者虧100萬，這都不是評價這件事的方式。”陳閃說，“關鍵在于我學到了什么，而且，為一個中國的老品牌做點事兒我覺得驕傲。”

公共自行車項目讓陳閃從一個門外的徘徊者變成了一個真正的決策者。

（編輯/燕子）