7-11教父

鈴木敏文，SEVENELEVEN控股公司(柒和伊控股公司)代表取締役會長(董事長)兼執(zhí)行長。日本媒體稱他是繼松下幸之助之后，日本的“新經(jīng)營之神”。

鈴木敏文一手打造了全球便利商店今日的面貌;曾三次領軍企業(yè)變革，開創(chuàng)了亞洲最大零售王國;美國《哈佛商業(yè)評論》贊揚他建立了融合東西方管理精神的最佳典范，而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創(chuàng)造了一個新的名詞TanpinKanri(單品管理日文發(fā)音)。

面對“日本7-11便利連鎖集團”那“青出于藍而勝于藍”的發(fā)跡歷程，一些美國商人出于嫉妒之心而很不以為然，奇談怪論不時冒出——“日本人只會模仿，不會創(chuàng)作，沒有創(chuàng)造力。”對于這些美國商人因丟臉而生恨意的種種無稽之談，鈴木敏文有理有據(jù)一一反駁:

——“創(chuàng)造力有三種:一種是拿來主義的創(chuàng)造力;一種是市場開拓的創(chuàng)造力;一種是產(chǎn)品制造的創(chuàng)造力。這三點，7-11都做得很好，你能說我們沒有創(chuàng)造力嗎?”

——“如果去觀察同業(yè)的做法或者看書上是怎么做的，就會不由自主地模仿，從而導致失敗。如果單純靠模仿他人或者廣采眾議之后再做判斷，就不會有7-11連鎖便利店的今天。”

——“只有在今天現(xiàn)在這一刻，我們專心地去工作，才能決定我們的明天、后天、明年、后年。其實，最重要的問題是我們能否挑戰(zhàn)新的工作，因為那是決定我們明天、明年、將來的重要因素。不論我們過去怎么努力，如果只是在以前的延長線上停留，那是毫無意義的。”

返回頭看很早以前的一條報道:

“從2000年，甚至更早些時候，香港牛奶公司、正大集團、統(tǒng)一集團就分別向7-11便利店的總部——美國7-11公司(1999年4月28日前的名稱為‘美國南方公司’)遞交了中國經(jīng)營 7-11便利店的申請，就連美國7-11公司的一位高層也曾表示過，競爭將在這三家展開。

美國7-11公司拖了兩年，仍沒有下決定。其總裁吉姆·凱斯(JIM KEVES)總是有各種各樣的理由，來應對這三家有良好合作記錄公司的再度申請。”

如此的遲疑和慎重，實在不像美國公司及美國人的做事風格。

其實，看過下面的資料之后就不難理解了:

1973年11月，伊藤洋華堂取得7-11便利店在日本的經(jīng)營權(quán)，接著，日本7-11便利店于1981年8月在日本東京上市，并日益壯大。

1991年，美國南方公司經(jīng)營不善。同年3月，伊藤洋華堂集團取得了當時美國南方公司發(fā)行股票的69.98%，成為美國南方公司的最大股東。

在吉姆·凱斯看來，向他遞交中國經(jīng)營權(quán)申請的日本方——鈴木敏文就是他的“頂頭上司”，自然無法自作主張答應任何一家。

不管那些說日本人沒有創(chuàng)造力只會跟風模仿的人怎么講，事實勝于雄辯，美國7-11便利店的總部不能忽視鈴木敏文發(fā)出的聲音。

真正了解過鈴木敏文的人不會懷疑他的創(chuàng)造力，也不會抹滅他對日本7-11所做的貢獻，現(xiàn)在年過古稀的鈴木敏文仍然掌舵著這個龐大的連鎖帝國，每周堅持給公司的員工開會，堅持試吃便利店推出的新品，堅持創(chuàng)新變革的習慣。

眾所周知，連鎖特許行業(yè)具有高復制性，開創(chuàng)連鎖特許先河的7-11連鎖便利店也不例外，但鈴木敏文從來就不是一個只會跟風模仿的庸人，相反，他極具開創(chuàng)性、革命性。在他決定從美國引進7-11便利店時，看到美國南方公司在提供給日方的27本標準作業(yè)手冊中，除了會計系統(tǒng)之外，絲毫沒有他期待的、可以馬上應用于日本市場的行銷、物流與管理知識，他就立刻意識到，擺在他面前的是一條嶄新的道路，屬于他的時代開始了。在這個舞臺上他可以大展拳腳，雖然沒有合適的劇本，但絲毫不能讓他退縮。他選擇了正面面對，他可以開創(chuàng)!開創(chuàng)!開創(chuàng)!他必須向前!向前!向前!