打造校園內隱文化四步曲

學校內隱文化是指以人的精神世界為依托的各種文化現象，包括管理制度、行為方式以及全體成員須自覺遵循的價值標準、道德規范、工作態度、行為取向和生活觀念，是學?？沙掷m發展的文化基因。一般而言，一名校長不可能一輩子都工作在一所學校，當你調離曾經工作過的學校，反思自己的工作，是學校成為你的歷史，還是你成為學校的歷史?如果你除了為這所學校創造了有形的物質財富，更為這所學校積淀了特有的文化尤其是內隱文化，那將勝出有形、史陳有案。作為校長，我們必須致力于校園內隱文化的打造。

一、行進時完善制度文化

校長是受命管理學校的“教育長官”，從“校長負責制”的角度來說，校長是學校行政的最高負責人，集人權、財權、管理權于一身，這就需要校長對上級賦予的權力有正確的認識。在學校里，收費“高壓線”，質量生命線，安全是底線，相互交織;法律規范，道德觀念，人情世故，錯綜復雜。要把校長的權力掌握好，需要在管理制度上下工夫。

“無規矩不成方圓”，實行制度管理，可避免學校管理者的隨意性，合法而科學的管理制度是提升教育教學質量的重要保證。學校制度是進行學校管理的依據，是依法治校、依法治教的具體表現。我們要堅持制度管理，充分發揮制度的激勵作用和導向作用。要建立一套符合黨和國家政策法規、教育教學規律和學校實際情況的規章制度，盡可能使這些制度具有合法性、科學性、可行性。當然，合理而規范的制度的建立，不能靠校長一個人閉門造車，也不能搞拿來主義，而要依靠全體教職工，發揮群言堂的作用。

認真抓好制度的落實，這是科學管理的關鍵。因此要注重制度的落實，嚴格依制度辦事，言必信，行必果。在制度面前人人平等，校長也不例外。如我校出臺了上班時段外出備案制度，上班期間外出必須向總值日教師請假并填單，寫明事由和時間，以嚴肅坐班紀律。我除了自己外出帶頭執行外，還特別在中層以上干部會上強調，班子成員要成為表率?？鬃釉?“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從?！闭砭褪巧斫蹋銜v但不會做，或者言行不一致，你就自我否定，廣大教師就會不信任你，不認可你。

需要強調的是，管理者要以“服務員”的身份深入現場，積極主動地發現制度與實際操作的矛盾，及時采取改進措施。例如，我們要求學生們排著整齊的隊伍進出校園，否則要扣班級的分數，但在執行中發現，在無標志的地面上要求學生形成直隊是一種理想狀態。學生們天性好動，走著走著就歪了斜了，尤其是低年段的學生。班主任們感到扣了分的“委屈”，因為這些分數會影響文明班隊的評比和績效工資的發放。了解此情況后，我叫后勤部門派人在地面上劃了“導行線”，有了導行線的指引，路隊自然整齊有序。有一段時間校園地面總有亂扔的零食包裝袋，尤其是公共通道為多，負責公共通道包干區衛生的班主任感到不公平。針對這種現狀，大隊部及時舉行了一個告別零食活動，并在校門兩邊分設了兩個紙箱，上書“請把無意帶來的零食扔到我嘴里”，且增設環保小衛士等等……就這樣，我們認真對待師生的抱怨，在實踐中不斷修改管理制度，提升管理智慧。

二、平淡中彰顯人文文化

我們在實施“依法治校，嚴格管理”的同時，還注重與教師的情感溝通，這樣才能使教師向領導靠近并樂意表達自己的心聲。所謂情感無細微，細中見真情。與教師打交道的我們，要多替他們想想。

第一，制定和執行制度為教師著想。比如我校的出勤制度，在約束中加入了關懷:在不影響課堂教學的前提下，男教師55周歲、女教師50周歲以上可晚到10分鐘;懷孕的教師為避免上班的高峰期可晚到20分鐘;哺乳期的教師，每天給30分鐘機動，讓她可晚到或提前下班。在剛性的制度中加入柔性的措施:教師的婚假可自由支配，可把婚假留到產假一塊休;可能的情況下，產假期滿的教師一學期不排語數課，便于哺乳;有孩子上初三、高三的教師可以不坐班且不用當班主任;第一年送子女上大學的教師可在大學里陪孩子一天以熟悉環境，不記假。在管理中注入關愛:教師有子女考上大學，學校獎勵300元;教師生病住院，校領導盡可能在第一時間趕去探視等等。

第二，在教育教學工作中幫助教師。每當聽完教師的一堂課，我必定首先肯定其成功之處，然后再委婉地指出:“如果那個地方這樣處理就更好了……”;有時為了一節好課會利用休息時間與執教教師一句句地打磨，在試教的過程中感到執教教師無法進入最佳狀態，我會請她下來當觀眾，自己把此環節上給他(她)看，手把手地教;我經常與教師探討怎樣與家長溝通、怎樣與學生交往。我始終認為，校長的關心與幫助不僅能助教師一臂之力，而且能給教師帶來力量和信心。特別是教師遇到挫折時，如果校長能熱情相助，那將如雪中送炭，教師也定會有“危難中見真情”的感動。

第三，校長要注重人文細節。校長不經意的一句話、一個臉色可能影響教師一天甚至幾天的心情，所以與教師碰面時，我總會給他們一張甜甜的笑臉，并主動招呼他們。尤其是在我值日時，我總是對每位來校的教師道聲“張老師，你早!”或“李老師，早上好!”每位教師過生日時除了甜美的蛋糕外，還會收到我親筆寫的生日賀卡，賀卡上寫著我對其工作的肯定和真誠的祝語，另外讓他(她)休假一天回家陪父母過“感恩節”;節日時，全體教師會收到我一條祝福短信;當教師外出聽課孩子沒人帶時，我會主動要求承擔照顧的責任;當獲知教師身體不適時，我總會送上關切的語言;當得知教師家里有特殊困難時，我會盡力提供幫助。正是這點點滴滴換來了教師們的信任，更加激發他們的工作熱情。

三、奮進中體現團隊文化

“團結就是力量”，團隊意識、團隊精神是一個單位內在凝聚力的反映。校長要重視學校里團隊精神的營造與應用，并使之形成團隊文化。

首先，校長要處理好與校領導層成員的關系。校長與他們是最為密切的合作伙伴關系。領導層是學校管理的中堅力量，他們起著協調、溝通、上傳下達的重要作用。校長處理與他們的關系最好運用“刺猬法則”:兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖，又不至于被扎。刺猬法則就是人際關系交往中的心理距離效應。要把職務、權力、責任、目標四位一體地授予他們，使其在職權范圍內能夠獨立地處理問題，充分發揮創造性，這樣領導層就能真正司其職、行其權、負其責、有其效，學校的各項工作就會有聲有色，整個領導層就會成為一個堅強的戰斗堡壘。

其次，要培養教職工的主人翁意識。我要求全體教職工把學?？醋鲆粋€大家庭，教職工們知道“家”的興衰直接關系到他們的切身利益、生存質量、前途和命運。因此，我們的老師只要聽到哪個學校有些什么好的做法和舉措都能說給我聽，并加上自己的想法。于公來說，教師們有了主人翁意識;于私來說，每位員工都有一種歸屬感，覺得為團隊作貢獻，就是在為自己爭榮譽，工作態度就會從被動轉為主動。

再次，就是時時處處講團結。講團結是建設高素質教師隊伍的重要內容。因此，我們在管理中重點引導團隊中的個體賞識別人，取人之長，容人之短，求同存異，相互禮讓。做到心理上相通，感情上相融，認識上一致，關系上融洽。

四、互動中打造專業文化

作為一名校長，你一定得是教育教學的一把好手。不僅要把自己所教學科的教學工作做好，還要能高屋建瓴地給相應的學科教學提出精準的建設性意見，特別是在和教師探討教育教學問題時，要有自己的學術觀點并一針見血地指出某些問題，這樣才會得到教師們的敬重。但是，校長不能脫離學校的整體特立獨行，要在與教師的互動中相互促進，共同成長。

一是校長自身素質的提升。隨著課改的深入，教育觀念不斷更新，許多教育方法在昨日是高招，而今日卻可能是劣勢。所以我一方面經常學習教育教學方面的理論文獻，勤讀教育教學類的刊物，不斷開拓自己的視野，提升專業研究層次，豐富專業研究的內涵。另一方面堅持站在教學第一線。2008年6月我執拍的兩節數學課《打電話》和《找次品》掛在省教育資源網上。我還會作一些專題講座，在讀書沙龍上談自己的讀書體會，與教師一起分享自己的研究成果。教師基本功比賽，我也會來上一段。

二是牢牢抓住校本研究這個主陣地。與其仰望天上的星星，不如低頭挖掘腳下的黃金，立足課堂教學就是找“金”的最好辦法。因此，我把大部分精力都用于課堂教學的管理中，深入課堂聽課，與教師們一塊探討課改中碰到的實際問題及應采取的對策。對有不同看法的教師，我也與他們展開探討和爭辯，找出相互的優點、弊端，最后達成共識。有時在與教師的交談中，發現自己有些教學設想比他們落伍了，他們在課堂上更放得開手腳，接受新生事物也更快，有更多的創新意識和精神，又激起了我奮進的斗志。

三是構建并完善教學活動平臺，推動教師向前發展。例如我校的練兵課(人人都上)，這本來是促進教師成長的好辦法，但現實情況是，節節課要聽，聽不過來，就會不去聽;組內上課無人監督會漏堂。這樣，校本培訓就無奈地“走過場”。我與分管校長一商量，把全校練兵時間公布在我校網站上，并分學科把日程表送給了區里的每位教研員，歡迎他們下來指導，學校安排教導處、教科處成員分別跟聽;組內聽評課組員必到，并要當場簽字。幾條制度一出臺，學校掀起了一個課堂教學教研的熱潮。還有同學科間的聽評課、交叉學科的聽評課、聘請本校教師開講座、聘請教研員來講座、演講比賽、講教學故事賽……通過這一系列活動，教師們的業務水平顯著提升。

打造校園內隱文化，是一項復雜的工程。社會在發展，時代在前進，尤其是在當今瞬息萬變的社會，不前進就會落后。校園文化也是如此，也必須與時俱進，不斷增添新的文化內涵，不斷提高校園文化的品位，其中還有許多課題等著我們繼續思考和探索?！?作者單位:江西省上饒市第一小學)