商業生態系統的內部風險識別與控制①詹姆斯·弗·穆爾:《競爭的衰亡——商業生態系統時代的領導與戰略》,北京出版社 1999年版,第 18頁。

鐘耕深 楊海華 王 芳

(山東大學管理學院,山東 濟南 250100)

商業生態系統的內部風險識別與控制
①詹姆斯·弗·穆爾:《競爭的衰亡——商業生態系統時代的領導與戰略》,北京出版社 1999年版,第 18頁。

鐘耕深 楊海華 王 芳

(山東大學管理學院,山東 濟南 250100)

商業生態系統是一個企業相互聯系的網絡,每一個企業的行為都會直接或間接地影響其他企業,每一個子系統或任何一個節點出現風險都有可能影響整個商業生態系統的健康和發展。商業生態系統的發展可以分為開拓、擴展、領導和自我更新等四個階段,對應的,網絡核心型企業在這四個階段面臨的主要風險:產品選擇、成員選擇、內部斗爭以及變革的風險。網絡核心型企業選擇合適的成員企業、建立信任和淘汰機制、建立完善的信息系統可以有效地預防風險,實現整個商業生態系統的健康發展。

商業生態系統;內部風險;識別與控制

商業生態系統是一個企業相互聯系的網絡,每一個企業的行為都會直接或間接地影響其他企業,每一個子系統或任何一個節點出現風險都有可能影響整個商業生態系統的健康和發展。因此,研究商業生態系統的內部風險,使系統內成員企業間形成更加和諧的關系,對于系統內各個企業來說都具有重要的意義。

一、商業生態系統的生成與發展

商業生態系統 (Business Ecosystem)是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體,商業世界的有機體。①這種聯合體包括供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體,其中生產者是商業生態系統中的“核心物種”。商業生態系統是自然生態系統的隱喻,商業生態系統成員之間的聯系有如自然生態系統中物種、生物鏈以及生態系統內部環境間的聯系:消費者與企業間的聯系有如物種間的聯系;企業與行業間的聯系有如物種與生物鏈間的聯系;行業間的聯系有如生物鏈間的聯系;企業、行業以及政府等組織間的聯系如物種、生物鏈以及外部環境間的聯系。

商業生態系統由占據不同“生態位 (Niche)”的企業組成,這些企業分為四種不同的類型,即網絡核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型。②馬爾科·揚西蒂、羅伊·萊維恩:《共贏:商業生態系統對企業戰略、創新和可持續性的影響》,王鳳彬、王保倫譯,商務印書館 2006年版。網絡核心型企業是指位于系統中樞的、能夠通過提供價值創造“平臺”為商業生態系統創造價值,并與其他企業分享價值的企業,這類企業能夠憑借自己的核心競爭力將其他的內部成員企業吸引在自己的周圍,從而形成協調一致的網鏈結構,這類企業在系統中不是數量最多的。網絡核心型企業將分散的成員凝結在一起,創造新的價值、產品以及服務,不斷改進系統的生產效率,使系統能夠保持健康向上的狀態。如以微軟為網絡核心的商業生態系統,微軟在這一系統中不但構造了整個系統的平臺,并積極地進行價值分享。沃爾瑪則與其供應商共享信息,提供了具有豐富而準確信息的平臺。商業生態系統是企業間以互利的方式共同進化的,其核心是相互關系,即企業間的共同進化類似于自然生態系統中的物種,每個企業都與整個系統相互聯系。

合理的商業生態系統的運作過程是一種集成化的供應鏈管理方式,它圍繞網絡核心型企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中,將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連接成一個整體的功能網鏈結構模式。商業生態系統是一個范圍更廣的生物鏈結構模式,它包含了所有加盟的節點企業,從原材料的供應開始,經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。商業生態系統不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈,還是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增值,給相關企業都帶來利益。

商業生態系統的發展過程可以分為開拓、擴展、領導、自我更新等四個階段。①詹姆斯·弗·穆爾:《競爭的衰亡——商業生態系統時代的領導與戰略》,北京出版社 1999年版,第 70頁。這四個階段表現出系統成員自組織與共同進化的特征。

開拓階段,是商業生態系統的形成階段,網絡核心型企業的主要任務是尋找市場上具有發展潛力的產品和服務,并且逐步建立起新的商業網絡。作為樞紐,它必須為系統提供共享資產,找到創造價值的方法,吸引其它企業參與到該生態系統中,并能夠采取一定的策略維持與其它企業的合作關系。同時,它還必須在創造價值的基礎上與其它成員分享價值。網絡核心型企業實現這一系列目標必須尋找到企業的核心能力,即競爭優勢;必須發現優越的顧客價值;必須協調好內部成員之間的相互合作的關系。

擴展階段,是商業生態系統持續發展階段,網絡核心型企業的主要任務是吸收更多的成員參與到商業系統中來,使系統能夠持續穩定的增進各個企業之間的結合,形成更加穩固的共同體。網絡核心型企業在此階段承擔領導的角色,將系統的成員緊密的結合在一起。

在領導階段,商業生態系統已形成較穩定的結構,成員之間有較明確的定位及合作方式。網絡核心型企業應發揮其核心領導作用,為系統提出比較有建設性的意見和不斷跟隨市場創新的思想,使供應鏈保持不斷前進的狀態,為系統中成員獲得更多的利益和價值。同時,網絡核心企業的地位得到進一步的鞏固。

進入自我更新階段,商業生態系統的發展可能會面臨一種瓶頸狀態。在這一階段,網絡核心型企業必須緊跟環境的變化,通過改革鞏固系統的運行,否則,可能導致整個系統進入死亡階段。

二、商業生態系統內部風險的識別

(一)商業生態系統開拓階段的內部風險是產品選擇風險

開拓階段是商業生態系統的誕生階段,這一階段網絡核心型企業的主要任務是尋找有市場潛力的產品,不斷地進行創造,以為顧客提供更多的價值。企業會尋找有市場潛力的產品使之成為本企業的核心產品,并制定本產品的長期發展戰略,與顧客子系統保持長期合作伙伴的關系,加強顧客的忠誠度,同時利用先進的技術對產品進行不斷地創新,在激烈的市場競爭出站穩腳跟。此階段網絡核心型企業面臨的風險具體表現為市場定位風險、顧客價值風險、強健性風險、技術支持風險、市場競爭風險等。

市場定位風險是指網絡核心型企業不能準確地把握市場狀況,不能作出有效的預期而使本商業生態系統的產品不能體現出差異化。顧客價值風險是指產品在開拓階段不能為顧客提供優于競爭對手的價值優勢,即不能為商業生態系統中的顧客子系統提供更多的價值,這樣顧客可能會轉向其他商業生態系統。強健性風險是指所生產的產品不能在外部環境發生變化時作出相應的變化和適應能力。強健性差的產品不能滿足整個商業生態系統成員的長期發展,導致企業與供應商、顧客的關系不能長期存續。技術支持風險是因為產品的發展不能得到更新的技術支持而導致的,主要是產品的發展路線狹窄。市場競爭風險是指產品的市場競爭對手非常多,同類或同質產品眾多。

(二)商業生態系統擴展階段的內部風險是成員選擇風險

擴展階段是指新形成的商業生態系統擴充其系統范圍的階段。網絡核心型企業利用各成員企業所占據的生態位提供不同的服務來增加新的顧客、潛在關注者和風險承擔者,并在系統的不斷成長中進行投資,最終建立整個商業生態系統的核心團體。此階段網絡核心型企業面臨的風險具體表現為生態位的重疊風險、彭羅斯效應以及逆向選擇風險等。

一個健康的商業生態系統所包含的企業應該是生態位不重疊的。但由于具有不同生態位的企業所需要的資源和市場有部分是重疊的,如果選擇不當,容易引起競爭。選擇占據合適的生態位企業直接影響著網絡核心型企業建立核心團體的任務。同時,企業在其成長過程中面臨著制約其發展的“彭羅斯效應”,如果商業生態系統中的成員企業處于成長過程中,那么這種效應也會影響到商業生態系統的發展。在商業生態系統內部占據不同生態位的企業會掌握不同的信息,如果沒有良好的共享平臺,就很容易產生信息不對稱性,或由于系統內成員的機會主義而獨占信息。安然公司就是利用信息的不對稱性謀取其私利的。網絡核心型企業在成員選擇之后還需要對資源進行整合,對系統內的流程、組織、人力資源等進行有效的整合,以建立核心團體。在整合中,需要考慮系統資產資源、知識資源、組織資源方面在關系風險和行為風險中的不同風險類型。①王鳳彬、劉松博:《戰略聯盟中的風險及其控制——基于資源觀的分析》,《企業管理》2005年第 6期。

(三)商業生態系統領導階段的內部風險是內部斗爭風險

領導階段是指當系統比較穩定,而系統內部成員爭奪領導權和自身利益的階段。這一階段是商業生態系統的成熟階段,有比較成熟的操作規則和系統制度,系統內部成員的行為可能會以本企業的利益為主導,并參照這些規則和制度來約束自己的行為。但是,由于系統內部其它成員不斷發展壯大,網絡核心型企業的領導地位可能會受到威脅。此階段網絡核心型企業面臨的風險具體表現為道德風險、成員間的競爭風險以及“系統紊亂的風險”。②王興元:《品牌生態系統網絡風險成因及應對策略》,《企業經濟》2008年第 5期。

道德問題也是導致商業生態系統產生內部斗爭風險的一個因素。在領導階段,人的有限理性決定“經濟人”的思想上升,系統內部的成員企業可能會把自身的利益看作是最重要的,短期利益欲望超過了長期利益欲望。尤其在面對利益沖突的時候,企業的決策可能偏向自身一方。在商業生態系統的發展過程中,系統內的所有企業都在以不同的姿態向前發展,有時縫隙型企業會成長為網絡核心型企業,這使得商業生態系統內部存在競爭風險。而網絡核心型企業是否能集中精力為系統作貢獻,不斷創新其所具備的核心優勢,不斷完善其所共享的價值平臺則成為其能否繼續保持權威的關鍵。系統紊亂風險是指在領導階段,商業生態系統內部的成員企業眾多,產品也趨向多元化,成員企業的地位也有了變化,而且由于網絡核心型企業的忽視,有些成員會強行進入系統,造成系統的制度、文化、信息傳播都會出現紊亂,最終使得系統的效率低下。在這一階段,系統的復雜性不斷加強。新成員可以強加入系統,而且網絡核心型企業容易放松對成員的管理。系統成員容易因滿足于現狀而產生創新惰性,或抑制創新的發展。

(四)商業生態系統自我更新階段的內部風險是變革風險

這一階段也是系統需要進一步變更的階段,否則就面臨著死亡。這一階段,網絡核心型企業主要面臨能否尋找到新的方法為系統注入新的思想和活力的風險。具體表現為平臺創新風險、制度風險、技術風險以及“系統內低水平鎖定風險”。

變革風險主要是由于制度風險、技術風險以及系統內低水平鎖定風險的存在累積而成。環境的變化可能使網絡核心型企業創造的價值分享平臺所設立的標準可能會不再適合整個商業生態系統的發展,現存的制度也可能會束縛企業間的協同合作,系統內由于長期的發展會使得成員企業在認知、技術、流程等方面形成路徑依賴,最終形成路徑約束,從而使得系統存在低水平鎖定的風險,部分成員企業可能面臨選擇退出系統或是被系統淘汰,這些變化都促使網絡核心型企業為系統注入新的活力,吸收新的成員企業,研發新的產品,開發新的產品等。因此,尋找新的方法為系統注入新的思想和活力是系統自我更新的關鍵。

三、商業生態系統內部風險的控制

網絡核心型企業能否有效及時地治理系統內部可能出現的風險關系到整個系統的健康發展,因此,必須建立風險治理架構,針對可能出現的風險提出明確的風險治理流程和機制,制定相應的對策。

(一)構建系統內部風險治理的平臺

平臺是能使網絡核心型企業與系統內部其他成員進行價值共享的基礎。風險治理的平臺則是網絡核心型企業及其成員在系統發展過程中治理風險的基礎工具。網絡核心型企業的風險治理應該結合商業生態系統內部風險治理委員會的愿景,以信任機制、淘汰機制為平臺。系統內部風險治理委員會的組成由以網絡核心型企業為主的系統內占據不同節點的企業代表所組成的。這樣組成的委員會比較公正,同時也能夠形成知識互補。為了確保治理風險的執行力度,需要在系統內部風險治理委員會下設具體的風險管理小組。風險治理小組由各節點的成員企業代表組成,以集中及時解決各節點企業自身的風險。各風險治理小組要定期向風險治理委員會報告,風險治理委員會要定期檢查各成員企業和系統的階段性風險,從總體上把握各階段的風險。

(二)建立系統內部風險治理的制度和流程

商業生態系統內部風險治理的制度要根據各階段的不同風險來建立。在開拓階段需要建立完善的產品選擇機制,擴展階段需要建立完善的成員選擇機制,領導階段需要建立信任機制和信息系統機制,自我更新階段需要建立明確的淘汰機制。

在系統內部風險治理的框架基礎上,需要設立風險治理的流程。各階段的風險可能成為常規性風險,也可能成為非常規性風險。對于常規性風險,首先要明確問題,系統各階段的風險不同,治理的目標也不同,因此要明確所產生的問題處于哪個階段;其次要制定計劃,根據出現的不同問題確定不同的治理內容及相應的解決制度;再次要確定實施計劃,將所確定的制度加以實施;復次要及時檢查差距,將實際實施的結果與設定的計劃相比,找出兩者之間產生的差距并進行分析;最后要根據差距進行改進,通過風險治理流程繪制風險治理圖,成為類似風險的解決方案。對于非常規性風險,需要系統風險治理委員會設立臨時方案。

(三)完善商業生態系統內部風險的應對策略

根據商業生態系統的內部風險治理框架,建立一套有效的風險治理策略有助于商業生態系統的健康發展。首先,在開拓階段,網絡核心型企業必須對目前的市場狀況進行詳細的分析,對所選產品的行業發展狀況有明確的了解,對本企業的核心產品進行明確的市場定位,盡可能的增加顧客的感知價值,保持顧客的忠誠度,同時利用新的信息技術增加產品的功能,或者降低產品的成本,實現顧客和企業的雙贏策略。網絡核心型企業要建立網絡化組織,提高商業生態系統的柔性,增強系統的強健性。其次,在擴展階段,網絡核心型企業要盡量選擇與本系統的經營理念一致的成員企業,并利用基于互聯網帶來的信息技術,如企業資源規劃系統 (ERP)、供應連管理系統 (SCM)、客戶關系管理系統 (CRM)等建立有效的信息共享平臺,與成員企業共享信息。同時,必須對商業生態系統每個節點上的成員進行有效的組織、技術等資源整合,包括整合策略和整合能力,①程兆謙、劉翌:《研發詬病的動因、決策流程與風險管理》,《經濟理論與經濟管理》2006年第 8期。突出每位成員的生態位優勢,尤其是縫隙型企業,發揮其專業化優勢。第三,在領導階段,網絡核心型企業必須加強其領導功能,使成員企業的經營理念、企業文化與本企業的保持一致,同時協調成員間的競爭,在面對利益糾紛的時候能夠從大局出發,保持系統有規則的運行。第四,在自我更新階段,網絡核心型企業則必須增強其創新性,不斷創新共享平臺并尋找新的產品,修正某些束縛企業發展的制度,改變系統的低水平鎖定風險,從流程、技術、組織、觀念等方面變革系統,使系統蛻變為新的商業生態系統。

(四)強化商業生態系統內部風險防范措施

1.培養良好的成員伙伴企業。商業生態系統成員企業的生存和發展直接影響著系統的健康,網絡核心型企業必須嚴格選擇內部成員。網絡核心型企業要為商業生態系統選擇生態位分離的成員企業。商業生態系統的健康程度可以通過生產率、強健性和縫隙市場創造力等三個方面來觀察。②Marco Iansiti,RoyLevien.Strategy as Ecology[J].Harvard Business Review,2004,(March):72-73.其中,生產率是商業生態系統中最主要的衡量標準,強健性是衡量商業生態系統成員的存活率,縫隙市場創造力是衡量商業生態系統創造價值的新功能。選擇合適的成員企業,有利于降低系統內可能出現的風險,加速商業生態系統在開拓和擴展階段的發展,使商業生態系統向健康、健壯的方向發展。

2.建立完善的信任機制。在建立信任機制方面,網絡核心型企業可以采用有形和無形兩種機制。有形機制可以對系統內成員的行為做出明確的規定并含有相應的處罰措施,如果成員違反規定,則會受到處罰。無形機制更多的是成員之間的互相約束及相互信任,偏向企業倫理道德方面。

訂立有效的契約是一種有形機制,主要用于防范內部成員間沖突的破壞性結果,同時又是對沖突的破壞性結果產生后的一種補救措施。訂立契約是成員企業間的一種約束機制,但系統還需要發揮非約束機制。成員企業通過長期在系統內相互學習和溝通,可能會形成一種超過利益的關系,這有利于系統的穩健發展,但系統還要防止局部知識共享現象的出現。

3.建立嚴格的內部成員淘汰機制。商業生態系統的進化機制包括內部機制和外部機制,其中自組織是內部機制,是根本動力,外部機制是環境選擇,是“最劣必汰、差別保存”。商業生態系統的內部成員是協同進化的,與自然生態系統的優勝劣汰不同,它具有是差別保存要求,這有利于系統內成員共同進化并保持多樣性。判斷成員企業是否應該被淘汰的條件:成員企業是否適合環境變化,如果企業提供的產品不能適合消費者的需求,不能保持生態位分離原則時,企業可能被淘汰;企業硬性指標是否達標,淘汰機制的指標和選擇成員企業的指標是相同的,當企業的研發、生產、銷售、管理、財務能力等在一定的期限內不

F275

A

1003—4145[2010]12—0081—04

2010-01-15

鐘耕深,男,山東大學管理學院教授;

楊海華,女,山東大學管理學院碩士研究生;

王 芳,女,山東大學管理學院碩士研究生。