研發單位績效評估中存在的問題及對策

績效評估是通過對照工作的目標或績效標準，運用科學、客觀的績效評估模型對員工績效進行考核的過程。這個過程可以起到對員工工作過程和成果進行檢查和控制的作用，同時績效評估結果與企業績效評估標準之間的差距可以對員工起到激勵的作用，進而提高企業的管理效率。現在國內眾多高新技術企業雖早已在集團內部建立起一套成熟的績效評估體系及流程安排，但仍然存在一些問題，比如績效評估指標體系模糊不清和績效評估效率不足等等，這是由于傳統的績效評估大多是針對企業普通員工進行考核，而高新技術企業的績效評估所針對的考評對象卻是一些特定的研發人員，兩者在評估目的、評估內容、績效指標上都有較大的差異。因此，建立切合高新技術企業實際狀況的績效評估體系，成為推動高新技術企業發展的重要因素。

一、某研發單位績效評估體系普遍存在的問題及原因

1、存在的問題

現階段，某高新技術企業下屬研發單位（以下簡稱RD）績效評估每半年進行一次，在年終時會進行全年績效的評定。具體執行方式是研發人員填寫績效評估表，上級主管根據表格打分。這意味著評估人員，主要是各級主管人員，需要對大量的評估數據做統計和分析，既耗費大量的工作時間，又很容易出現一些評定失誤。更為重要的是，隨著績效評估工作在RD越來越多地深入，僅憑一份績效評估表不能夠完全達到如前所述的RD績效評估所應起到的作用，更不能全面、公正地反映一名研發人員的工作價值。

（1）績效評估表中所列的評估內容與被評估者的工作內容不能完全匹配，無法對被評估者的績效進行全面評估。例如：RD普通研發工程師≠流程改善師或成本核算師。通過RD現行的績效評估表來看，員工須在日常工作評核這一欄中填寫自己的工作職責，在具體績效評核這一欄中填寫自己的績效產出。但問題是在具體績效評核的說明部分提出此欄是由受評人提出有關成本效益/內部流程/提案改善等具體的改善工作項目，即說明此部分看重的是員工通過提出改善意見為公司創造出的那部分“效益”，可是作為研發部員工，既沒有也不可能將改善工作流程、提高成本效益等作為自己的工作重點，因為其工作性質決定了其每日的工作職責即是完成開發、設計及驗證工作，即便是通過工作積累并得出了一定的改善意見，也絕不是其當年主要的工作產出。

因此，這部分“績效表現”雖然是員工績效評價中一項重要的評估內容，但需要分清重要的評估內容和全部的評估內容這兩者之間的意義區別，不能以偏概全。

（2）在績效評估過程中，由于績效評估內容設置不正確，使得評估者受到誤導，所得出的績效評估結果不能準確反映被評估者的真實績效。例如一個一年完成一個復雜項目的員工在紙面上比一個一年完成三個簡單項目的員工所反映出的績效自然要低一些，或者根本就無法比較這兩者的區別。通過RD現行的績效評估表來看，由于無法填寫自身實際的工作成果，即在具體績效評核欄中普通員工不能填寫或基本無法填寫，所以造成評估者只能通過日常工作評核欄來評價基層員工的績效表現，這時候，從事項目難度低的人紙面上反映出的績效表現往往要好于從事項目難度高的人。原因很簡單，因為項目難度低，所以一年從事的項目就多，日常工作評核上可填寫的地方就多，反之，則日常工作評核上可填寫的地方就少。

雖然對于員工的績效，其直屬主管可以大致通過其日常工作表現或工作成果來了解，但正式績效評估時，由績效評估表所帶來的這種“做的多不如寫的多”的現象，會使績效評估失去其原本的作用。而如果主管根據自己的日常印象來對員工的績效評估做修正，往往又會引發因主觀因素過多造成的不公平現象產生。

2、產生問題的原因

產生以上問題的主要原因是RD績效評估中的評估指標有問題，即績效評估指標體系中的客觀因素設置不正確，造成評估過程中的主觀因素無法正確有效地運作，使最終的績效評估結果不能客觀、全面、真實地反映被評估者的實際工作內容，最終讓績效評估失去其原有的作用。

從客觀原因上來分析，績效評估指標作為績效評估的基本組成部分，必須具備兩大特征，即客觀性和有效性。具體來說，因為績效評估著重考核的是被評估者的實際工作成績，故所設定的績效評估指標必須同時滿足理論要求和客觀事實，使其在內涵與外延性上都與被評估者的實際情況高度保持一致，只有這樣做才能保證被評估者的績效表現得以全面、真實地反映出來。同時，績效評估指標還要盡量是可量化的標準，這樣才能保證績效評估在執行過程中具有良好的可操作性。

從主觀原因上來分析，績效評估歸根到底是由人來完成的，在績效評估指標無法達到客觀并且有效的前提下，評估者在績效評估的過程中必然會受到評估指標的誤導從而造成評估誤差，使最終的績效評估結果不能準確反映被評估者的真實績效。

二、績效評估指標體系構建對策

1、建立包括完整的績效評估指標體系

RD主要從事知名品牌電腦廠商桌面型電腦代工業務，其日常80%的工作是系統驗證而非開發。具體來說，RD會與廠商一道，針對產品的各個部件經行科學、規范、詳細的驗證，確保產品符合各項設計參數，保證產品從圖紙階段順利進行到量產階段。

RD的驗證單位很多，包含了整個計算機系統的方方面面。為了確定適合于RD的績效評估指標，本文主要采用目標管理法和關鍵指標法結合的手段，從RD人員的工作質量、工作態度、溝通協調能力、學習與成長等四個方面來進行分析，各層指標的設置和說明如下。

（1）工作質量包括以下幾方面。測試報告規范性——測試報告必須填寫規范。由于每一份測試報告都是數據存檔，所以對于存檔性質的測試報告必須要求規范，包括書寫規范，數據填寫規范等等。

測試報告正確性——測試報告不僅僅要求規范化，更要求正確無誤。這里的正確無誤有幾層含義。一是測試報告要求真實，這是工程項目的最基本要求。二是測試報告要求準確。

測試時間控制——必須在項目規定的有限時間里完成測試任務并填寫出符合要求的測試報告。

測試Issue發現率——是否能測試出所有的Issue，尤其是高等級Issue。

客戶滿意度——產品交付時客戶的接受程度。

（2）工作態度包括以下方面。職業精神——由于RD日常測試工作需要員工具有嚴謹的工作態度，所以職業精神是RD員工所必需具備的一項基本要求。

工作積極性——指員工是否愿意接受高難度的工作任務和對測試工作的熱情度。

日常工作紀律——指RD員工日常的出勤率。

（3）溝通協調能力包括以下方面。理解能力——準確理解上級和客戶的具體項目要求。

融入組織——能否很好地融入組織、與同事團結合作。

溝通能力——與同伴之間能否有效溝通。

提出建議的能力——員工能否根據自身工作經驗的積累提出針對自身工作流程、工作手法、工作品質的改善意見。

（4）學習與成長包括以下方面。培訓效果——參加公司培訓的效果。

獎勵情況——參與項目的數量以及受到獎勵情況。

創新能力——對行業中新技術的接受程度，運用新技術到工作中去的能力。

自我提高——主動學習新的測試知識來解決問題，掌握與項目相關測試技術的熟練程度。

2、建立測試人員的考核指標體系

表1中的A為目標層，表示測試人員的績效，A1至A4為指標層，分別表示工作質量、工作態度、溝通協調能力和學習與成長能力，A11—A44為方案層，分別表示A1—A4下的二級指標。

表1 考核指標體系表

3、確定指標權重

（1）確定A1至A4指標的權重。應用層次分析法來確定指標A1至A4相對于總目標A的權重。考核人員通過兩兩比較法對各項指標確定權系數，A1至A4指標兩兩比較判斷矩陣如下。

其中最大特征根λ=4.2483；

用歸一法計算出各指標權重：ω=（0.523，0.135，0.17，0.17）；

帶入一致性指標CR＝C.I./R.I.=0.09378＆lt;0.1，符合一致性要求。

（2）確定A11至A44指標的權重。通過兩兩比較得到二級指標A11-A15相對于一級指標A1的判斷矩陣。

其中最大特征根λ=5.000；

用歸一法計算出各指標權重：ω=（0.4，0.2，0.2，0.1，0.1）；

帶入一致性指標CR=C.I./R.I.=0.000＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二級指標A21－A23相對于一級指標A2的判斷矩陣如下。

最大特征根λ＝2.9993；

用歸一法計算出各指標權重：ω=（0.600，0.1999，0.1999）；

帶入一致性指標CR=0＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二級指標A31－A34相對于一級指標A3的判斷矩陣如下。

最大特征根λ=4.000；

用歸一法計算出各指標權重：ω=（0.3333，0.3333，0.16667，0.16667）；

帶入一致性指標CR=0.00＆lt;0.1，符合一致性要求。

同理，二級指標A41－A44相對于一級指標A4的判斷矩陣如下。

最大特征根λ=4.00；

用歸一法計算出各指標權重：ω=（0.4257，0.2143，0.2143，0.1429；

帶入一致性指標CR=0.00＆lt;0.1，符合一致性要求。

4、確定分值

根據前面計算確定的指標權重，先以一百分為總分按比例分配一級指標的分值，再根據二級指標所占其對應的一級指標的比例進行分值分配。分配結構如表2。

表2 指標權重值比例分配結構圖

三、總結

本文介紹了國內研發單位績效評估的現狀，以某科技集團下屬的某研發部為具體的研究對象，嘗試通過建立符合其特點的績效評估指標體系的方式，探討解決高新技術企業績效評估存在的問題的對策，希望對于建立切合高新技術企業實際狀況的績效評估體系有所幫助。