中小企業高層管理人員激勵機制存在的問題及對策

● 卓 玲

中小企業高層管理人員激勵機制存在的問題及對策

● 卓 玲

中小企業高層管理人員是關乎中小企業生存與發展的寶貴資源。如何運用有效的激勵機制留住這些核心資源是企業人力資源管理的重要工作，文章通過對中小企業現有激勵模式及存在問題的分析提出了對策建議。

中小企業 高層管理人員 激勵機制 對策

目前，我國中小企業數量已經達到4200萬戶，在國內生產總值、稅收、進出口方面的比重分別占到60%、53%和68%，提供了75%左右的城鎮就業崗位，而且，我國66%的發明專利、82%的新產品開發都是由中小企業完成的，中小企業已成為我國經濟建設和社會發展的重要推動力量。面對日益復雜的外部經濟環境和行業競爭壓力，對于在人力、物力、資金等方面條件有限的中小企業來說，如何留住企業發展的高層管理者，如何選擇適當的激勵模式并發揮激勵機制的作用，成為企業人力資源管理工作中極為重要的問題之一。

一、中小企業現行高管人員激勵模式

優秀的企業高層管理者對企業而言是稀缺商品，投資者與高層管理者之間構成的賣方市場格局使得優秀管理人員可以通過高效管理工作獲得高額報酬。激勵機制的有效設計，對留用高層管理人員是十分重要的。激勵機制的建立應將企業高層管理人員的利益與股東利益統一起來，其思路是使代理人在追求個人利益時，委托人的利益也能夠相應實現。

目前，企業面向高層管理人員的激勵模式，主要包括以下幾種：

（一）年薪制。運用年薪制形成長期激勵機制的方法，能夠有效激發高層管理者長期努力的工作動機和行為，因此一些管理規范的規?；行∑髽I也紛紛效仿。企業年薪設計的主要內容和控制點包括：年薪構成、年薪對象、年薪水平、經營者業績評估、風險抵押等五個要素。年薪構成基本由三個部分組成：一是基本年薪；二是年收入或績效年薪；三是風險收入或獎勵薪金。年薪對象一般是指對企業經營利潤和長期發展發揮重要作用的高管，一般主要限于企業董事長和總經理。除了年薪收入在企業之間差距過小這一影響因素外，年薪制下企業經營者的績效評估制度是否完善，是實行年薪制的又一個制約因素。設計和解決的關鍵問題是人們如何公平、客觀地確定中小企業的資產，如何選擇有效評估經營者的業績指標體系，這些業績指標主要包括：資產保值增值率、稅前利潤或凈收入、資金報酬率或資產報酬率、凈資產利潤率。

（二）管理層收購 (MBO)。所謂 MBO（Management Buy-outs），是指企業管理層融資，其形式實際上就是將所有權和經營權合二為一，總經理和董事長由一個人來擔任。通過收購，企業的經營者變成企業的所有者，實現了所有權與經營權的新統一。MBO使高層管理者取得對企業的實際控股權，并實現對原有企業的收購和控制，這樣企業高層管理人員（經理層）轉變為企業真正的所有者，從而形成企業的利益共同體。MBO的基本模式有三種：一是企業管理者為唯一的投資收購者；二是企業管理者、企業外投資者以及并購專家共同組成投資集團來完成MBO；三是企業管理者與職工持股計劃或職工控股收購計劃相互結合起來，通過向企業全體或部分職員銷售股權進行融資收購。MBO的主要投資者是企業內部的高層管理人員，他們既是企業經營管理者，也是企業的所有者。

（三）股票期權。股票期權是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數量的某種股票的權利。這一概念應用到企業管理中所形成的制度，即經理股票期權計劃。持有這種權利的高層管理人員可以在規定時期內以股票期權的行權價格購買企業普通股票的權利。行權前，股票期權持有人沒有任何的現金收益；行權后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。高層管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。這種對管理者具有動態化、長期化激勵制度目前是西方發達國家十分流行和普遍采用的企業激勵模式。據統計，全球排名500家的大工業企業中，有近90%的企業實行了經理股票期權計劃。

（四）模擬仿真股票。模擬仿真股票是非上市企業模擬假如企業上市后現有企業業績會使企業股票如何變動來確定的企業虛擬股票。具體操作是：企業制訂每5個年度內業績考核指標，借助第三方（通常是證券公司和薪酬設計專家）對企業自有資金流量的增長幅度進行計算，從而確定企業虛擬股票價格的上漲或下跌狀況，初步實現在沒有上市的前提下操作股票期權，用以達到激勵員工的目的。操作模擬仿真股票有兩個關鍵：一是如何借助第三者以自有資金量來確定虛擬股票的價格；二是如何確保企業員工對第三者中立性的信任。目前，這兩個關鍵在實際操作中都屬于沒有完全解決的問題。

（五）EVA管理系統。EVA管理系統即經濟增加值，又稱為剩余收益。其公式：經濟增加值=稅后利潤-占用資本×資本成本系數。EVA管理系統核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關于企業成敗的心態。EVA的激勵是把增加值的一部分回報給高層管理者，而且不封頂。假設這種模式不變，企業員工也能按EVA比例獲得獎勵。因此，EVA模式可以把投資者、管理者和員工三者利益在企業總目標下很好的結合起來，使員工在共同創造、分享財富的同時，培養良好的團隊精神和主人翁意識。

二、高管人員激勵機制存在的問題

目前，中小企業在對高層管理者實施激勵中存在的主要問題包括：年度報酬與企業業績的關聯性很小，管理層持股比例很低，上市企業高層管理人員激勵空缺現象嚴重。我國上市企業在選擇激勵機制時，仍以年薪獎金等短期激勵方式較多，長效激勵模式也以業績股票、業績單位模式為主，期股、期權類激勵模式很少。業績股票和業績單位的激勵依據是工作業績，不涉及股價。國外最主要的股權類長效激勵機制在我國中小企業難以實施，這是由于我國特殊的制度環境以及市場環境造成的。

（一）制度環境障礙。其表現，一是股權激勵計劃中的股票來源在現行法律框架內無法解決。我國目前的新股發行政策尚沒有關于準許從上市企業的首次公開發行中預留股份用以實施企業股票期權計劃的先例，同時增發新股的政策也沒有相應的條款。我國的上市企業通過回購股份方式取得實施股權計劃所需股票的途徑，也不被相關法規所允許。二是法律缺失。主要反映在三個方面：（1）由股權計劃引起的公司注冊變更問題，對此證監會和工商管理局還沒有相應的條款；（2）由股權激勵引起的企業稅務問題和個人所得稅問題，國內也沒有專門針對股票期權的稅收規定；（3）由股票期權引起的公司會計問題。

（二）相關市場有效性障礙。其表現，一是股票市場缺乏有效性。我國股票市場起步較晚，離成熟和充分有效地境界還有相當的距離。在二級市場上，投機氣氛濃厚，股價高低與企業盈利相關程度較低。在這種股價與業績不對稱的市場環境下實行股權類激勵模式，有可能出現績優股上市企業股票期權獲利很小甚至無獲利，而經營不善者卻獲益豐厚。這種狀況如果得不到改善，將可能誘發負激勵效應。二是職業經理人市場建設滯后。由于缺乏對職業經理人的市場化評價，職業經理人的薪酬制度不能與資本市場進行有效對接。對中小企業而言，如果由職業經理人制定市場標準，很難保證它是否從投資者的利益出發，客觀、公正地制定出股票期權標準。三是法人治理結構不完善。要實施股票期權激勵制度，必須建立規范的法人治理結構。

三、完善中小企業激勵機制的建議

（一）盡快制定有關經理人員股權激勵相配套的政策法規。我國目前還沒有全國性的關于企業高層管理人員股權激勵的規定，使這項制度的推行缺乏明確的行動指導綱領。由于股票期權計劃在短期內對企業股東有利潤減少的影響，因此在制定股票期權計劃時應處理好股東和企業高層管理人員之間的利益平衡關系，必要時雙方可簽署協議，以切實保障所有利益相關者的利益。

（二）合法解決股票來源問題。一方面，非股份公司的所謂“虛擬股”難以通過市場獲得準確的評價和度量，因此需要加快中小企業產權制度改革步伐，對中小企業實行規范的公司化改造，從而建立真正的股份有限公司。另一方面，通常情況下用于股權激勵的股票額度既可以在發行時預留，也可以從二級市場回購，還可以通過再發行取得。而我國目前還沒有合法的渠道來解決這個問題。鑒于此，應對現行的有關法規進行調整和修改，或者開辟新的股票來源渠道。

（三）完善企業法人治理和監督管理機制。在現代企業中，公司管理人員與公司所有者之間是一種委托代理關系，推行股票期權計劃之后，企業高管人員通常比委托人掌握更多的信息。為了保證期權計劃規范進行，一方面證券監管部門要對上市企業高層管理人員所擁有的期權、薪酬等方面的信息披露提出更高的要求；另一方面，律師事務所、會計師事務所和資產評估機構等獨立的社會中介機構也要加強監督。

（四）培育理性、穩定的市場，完善激勵機制。首先，必須加快建立職業經理人的人才市場，形成優秀企業家脫穎而出的機制，使企業高層管理人員可通過公開選拔競爭上崗。其次，職業經理人市場的培育與完善給企業高層管理人員確定了一個市場價位，從而解決了管理人員在企業經營管理過程中能力折股的問題。第三，實施管理人員持股激勵的前提是股票價格能夠客觀、公正地反映出企業目前的發展狀況及未來的發展潛力，然后才能據此對管理人員提供長期激勵。

（五）建立有效的績效考評制度和獎勵淘汰制。中小企業要建立有效的績效考評指標體系，因績效而考評，因考評而激勵淘汰，因激勵淘汰而有績效，彼此之間的互動關系始終以績效為主線的考核是完善激勵機制的核心?？己藰I績有兩個標準，一是絕對標準，即每股盈利增長或股東回報上升多少；二是相對標準，即地位相同股份市值上升水平高低。

（六）加強企業文化、精神激勵機制的力度。中小企業必須在完善物質激勵的同時，建立精神激勵機制，在較高層次上調動高層管理人員的工作熱情和工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。隨著社會的進步和教育程度的提高，中小企業的高層管理人員更渴望通過充分發揮自己的能力來實現人生價值，并獲得更大的發展和前途。企業可以實施目標激勵，幫助高管設計職業生涯規劃，讓高管了解企業的宗旨和目標，了解自己在目標的實現過程中應起到的作用。然后，把組織目標和個人目標結合起來.使高管在完成企業目標的過程中，實現個人目標。

總之，對高層管理人員的股權激勵并不是簡單的制度建立，還涉及方方面面的配套工作，尤其是中小企業在內部資源缺乏，外部政策、法律環境不健全的條件下，面臨的挑戰更大。但是，在多方的共同努力下，行之有效的股權激勵制度終將發揮其應有的作用。

1.郭小龍、李劍、謝舜：《員工管理》，企業管理出版社，2001年版。

2.張 德：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2007年版。

3.杜映梅：《績效管理》，中國發展出版，2007年版。

4.李 晉：《淺析中小企業激勵機制存在的問題及對策》，載《中國集體經濟》，2009年第7期。

5.曾兆杰、胡茍生：《企業激勵機制芻議》，載《企業經濟》，2003年第11期。

（作者單位：佛山大學）

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