跨國公司定期更換高層管理者對人力資源管理的影響——以某跨國公司在華企業為例

● 馮喜良

在全球化的社會背景下，我國企業正在通過并購、投資等方式努力擴充自己的海外實力，出現了一批像首鋼、聯想、中國石油等跨國經營企業。但是由于民族國情、社會文化、法律政策、勞動習慣等諸多差異，使得我國一些跨國公司的經營管理困難重重，其中人力資源管理已成為主要瓶頸問題之一。要破解這一難題，需要研究借鑒其他跨國公司在經營管理中的經驗教訓。本文從這一視點出發，以M公司為例，分析探討跨國公司定期更換高層經營管理者對企業人力資源管理產生的消極影響以及減少負面作用的相關措施，為改善我國跨國公司人力資源管理提供參考。

一、實證調研分析

M企業成立于1994年，是一家日資企業，當時有員工40多人，主要業務是軟件開發，產品全部出口日本。鑒于企業的性質，企業對日語的學習和培訓非常重視，在每年針對新員工為期6個月的培訓中半數時間進行日語學習，日語優秀者優先派往日本研修和長期工作（可帶家屬）、優先提拔為中高層管理干部。隨著業務量的增加，企業規模迅速擴大，到2009年員工總數已超過千人。

作為日資企業，重要的部門負責人大都由日本總部派遣的日籍管理者擔任，如總裁、技術總監、財務部長以及各分公司的總經理。按照慣例，每3-5年總裁就會更換一次。總裁的更替，往往會帶來企業制度以及人員的較大變動，其中人力資源管理方面的變化尤為顯著。

第一任總裁任期為1994年6月-2000年10月，其特點是采取保守的經營戰略，追求平穩發展，對擴大企業規模和提升企業形象重視不夠，在任職期滿時員工總數僅為180人，企業缺乏成型的運營管理制度。

第二任總裁任期為2000年10月-2006年6月。就任后很快將人力資源管理部經理L調離崗位，對人力資源部的職能和人員構成進行了全面調整，只有三分之一的工作人員保留在原人力資源部。同時對工資和獎金制度、福利制度以及休假制度都作了較大調整。其特點是與政府部門、特別是軟件出口相關部門保持密切聯系，重視員工意見和員工的職業生涯，為員工提供多種培訓機會，減少日籍工作人員，基本上實現了中高層管理干部的本土化。在其任職期間，員工總數增加到800人，并且在其他城市增設了兩個分公司，完善了企業的各項規章制度，是企業發展的鼎盛時期。

第三任總裁的任期為2006年6月-2009年7月，就任后對各部門的組織結構進行了大幅度調整，招聘了新的人力資源部經理X，原有人員基本上全部更換，并將人力資源部門的工作內容進行了較大調整。其特點是走上層路線，一年中半數以上的時間在日本或中國各地的集團公司與高層領導會晤，未能全面深入地把握M企業的發展狀況，完全依靠高層管理者的匯報來獲取企業的管理信息。為此該時期出臺的一些規章制度經常是生搬硬套，不符合企業的實際情況，員工意見較大。

第四任總裁自2009年7月上任，目前已經開始了自己的變革，針對原有的作息時間、獎勵制度、福利制度等出臺了一系列相關制度。其特點是我行我素，不喜歡別人提出反對意見，M企業各部門及其職能又將面臨一次較大的調整。

二、定期更換高層管理者對人力資源管理的負面影響

由跨國公司總部派往當地公司的高層經營管理者的定期更換是跨國公司人員配置的常規措施，定期更換所引發的經營管理的間斷性，給企業的人力資源管理帶來了以下消極影響。

1.企業發展戰略規劃的不清晰和不連續

企業發展戰略是企業在面臨外部機會和威脅的情況下，為了平衡內部的優勢和劣勢以及維持競爭優勢而制定的長期規劃，該工作通常由以總裁為中心的企業高層運營管理人員承擔。企業的戰略規劃決定了公司總部的發展方向、成員企業的發展規劃以及企業內部各部門的發展規劃。由M企業的分析可以看出，總裁們對企業的認識和評價各不相同，隨著總裁的更換，企業的發展戰略和經營方針也發生了很大變化。事業開發部的S總經理這樣指出：“總裁的周期性變更以及隨之而來的企業發展戰略規劃的不連續，使人常常擔心企業和自己的未來前景，讓人難做長期打算”。

企業發展戰略規劃的間斷性，使員工不能清晰地了解和把握企業的發展前景，削弱了員工對企業的信任和歸宿感，也使員工特別是中層管理者對企業的未來產生懷疑。

2.企業文化的不穩定和間斷性

企業文化的中心內涵是企業的核心價值觀和發展理念，也是企業實現發展戰略目標的重要基礎。企業文化是企業的個性特征，其形成與企業的總裁和高層經營管理者密不可分。M企業的變化證實了這一點，由于各位總裁對同一問題的認識和處理方式不同，使相關中層管理部門在工作中遇到許多障礙。人力資源管理部部長X談到：“要完全適應新總裁的理念和工作方式，最少需要半年多的時間，很痛苦”。事業開發部總經理S氏在經歷了歷屆總裁后感嘆：“總裁的頻繁更換以及人力資源管理制度的變更，使自己不能夠一如既往的按照自己的工作方式去安排人員和工作……但總裁的事情又不能不做，漸漸地就養成了走上層路線的習慣，反正總裁總是要更換的，先讓現任總裁高興、滿意為上策”。

由于總裁更替引發的企業文化的間斷性，給員工特別是中高層管理者帶來很大的精神負擔和壓力，每次都需要改變自己的理念和工作方式來適應新總裁的要求，使企業的人力資源管理形成周期性的斷層，影響了員工的工作積極性和生產效率。

3.運營管理制度的間斷性

企業的各項政策和管理制度是現代企業正常運營的基礎環節和保證手段，它需要保持相對的穩定和連續性。在M企業由于總裁的更替總是伴隨著人力資源部門以及相關制度的調整，給員工造成了很大影響。人力資源管理部經理L指出：“總裁更替所帶來的困惑主要表現為制度的不一致。尤其是員工福利方面，前任總裁制定下來的福利制度，后任總裁常常會根據自己的理解和解釋加以修改，而且不去了解當初制定制度的理由和背景，甚至不愿聽取相關管理人員和員工的說明和匯報。這樣的結果使企業不能形成一套逐步完善的運營管理規章制度。員工缺乏安全感和歸屬感，大家很少去想將來的事情，企業和個人都缺乏長遠的規劃。也導致了人力資源管理部門的員工只注重制度的制定、而較少關注制度的實施”。

運營管理制度的間斷性加劇了企業優秀人才的流失。2006年以來，M公司多名企業中高層管理人員離職，大多是因為難以適應新總裁的理念以及在制度方面的大幅調整。由此影響了運營管理和產品質量，導致業務減少，使企業的利潤和員工待遇陷入原地踏步的境況。

4.員工職業生涯規劃的短期化

員工的職業生涯規劃是其職業發展過程中不可缺少的環節，也是員工選擇職業和工作單位的重要依據。企業的發展戰略規劃是否能夠滿足員工職業生涯規劃的需求，是影響員工離職的重要因素。在M企業，由于高層經營管理者的定期更換，導致了企業發展戰略規劃的間斷性以及企業文化和運營管理制度的間斷性，使員工不能全面清晰地把握企業的發展方向，并根據企業的需求規劃自身的職業生涯，大大降低了員工對企業未來發展前景的信任，造成員工職業生涯規劃的短期化和離職現象的增加。自1996年至2009年，企業員工的離職率從5%上升到現在的20%左右。在M企業的離職者中，工齡在三至五年的員工的離職率最高，即經過企業的培訓和鍛煉，具有了較強的工作能力后選擇了離職。由于在職員工不能確定長遠的職業生涯規劃，從而形成了“能干一天算一天”的短期行為意識，大大削弱了員工的挑戰性和創新性。

三、減少定期更換高層管理者的負面影響之思考

定期更換高層管理者的負面影響主要是由于人員變動所造成的，控制和減少高層管理者個人因素對企業經營管理的過度影響是減少其負面影響的關鍵環節。對此，可以從以下幾個方面入手：

第一、加強高層經營管理者的本土化、減少和避免高層經營管理者的更換。從降低人力資源成本和優化管理的需求出發，跨國公司許多子公司都在積極推行人力資源本土化。隨著子公司經營管理水平的不斷提高，包括總裁或總經理在內的高層經營管理者的本土化是解決定期更換制的根本措施。本土化可以消除企業與現地員工以及經營管理者之間的隔閡，使員工與企業形成同發展、共命運的歸宿意識。同時，由于現地經營管理者在企業的連續性和對現地政策以及社會文化的了解，可以使企業的發展戰略規劃更清晰、更切合實際。

第二、加強企業經營管理的制度化、減少經營管理者個人因素的過度影響。成功的經營管理機制是要實現管理者在時能夠正常運行、管理者不在時依靠制度也能正常運行。經營管理的制度化，可以減少高層管理者個人因素對企業經營管理的過度影響，減弱由于人員更換帶來的經營管理的間斷性，保持企業文化以及管理制度的一貫性和連續性。

第三、加強跨國公司總部對現駐地企業的指導和監督、保持企業發展戰略規劃的連續性。跨國公司現地企業的發展戰略規劃一方面受集團總部發展規劃的制約，同時更受現駐地企業高層經營管理者的影響，隨著高層經營管理者的定期更換，導致了企業發展方向的不明確和間斷性。對此，跨國公司總部有責任加強對現地企業的指導和監督，減少現地企業高層管理者個人在企業運營中的隨意性，盡力保持企業發展戰略規劃的連續性和有效性，降低由于人員變動所帶來的負面影響。

1.邵梓峻等：《跨國公司人力資源本土化研究對中國企業的啟示》，載《生產力研究》，2007年第12期。

2.田澤：《在華跨國公司人力資源本土化現狀、動因及對策》，載《經濟全球化》，2006年第9期。

3.袁榮等：《跨國公司人力資源的跨文化整合模式研究》，載《人才與教育》，2006年第8期。

4.陳又星：《日本制造企業變革特征研究》，載《現代日本經濟》，2005年第3期。

5.王友香：《在華跨國公司的人力資源管理特征及啟示》，載《湖南城市學院學報》，2005年第1期。

注：本文為北京市中青年骨干教師資助調研項目“外資企業人力資源管理與勞動關系特征研究”的部分成果。