跨國飯店集團的跨文化管理

● 陳麥池

飯店集團(Hotel Chain)，又稱連鎖飯店，是指在本國或世界各地擁有、經營、管理或合作營銷兩家或兩家以上飯店，以統一店名和店標，使用統一經營管理規范和服務質量標準聯合經營形成的經濟聯合體。國內外飯店集團經營管理與合作聯盟的發展形式，主要有以下幾種：(1)連鎖性質的飯店物業投資與經營管理集團，如美國的豪斯萬豪集團(Host Marriott)；(2)連鎖性質的飯店管理集團，如美國萬豪國際集團(Marriott International)；(3)將上述兩者融合的連鎖性飯店集團，如喜達屋飯店集團(Starwood)；(4)飯店在營銷管理上自愿聯合的組織形式，如最佳西方國際集團(Best Western International)和我國的金鑰匙世界聯盟；(5)綜合性的旅游飯店集團或旅游企業集團，如首旅集團和錦江國際集團。

由于不同文化背景員工之間的文化沖突、國際企業與東道國消費者之間的文化差異等跨文化障礙與沖突，規避文化沖突風險成為飯店集團跨國經營中不可回避的問題。

一、飯店集團跨國經營的跨文化障礙及沖突

不同質的文化常常表現出錯綜復雜的狀態，因而飯店集團跨國經營中的跨文化沖突具有非線性的典型特征，一般體現在心理、情感、思想觀念等精神領域中，滲透進員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等各個方面。

跨文化沖突對飯店集團跨國經營產生積極和消極兩個方面的影響。從積極方面來考慮，飯店集團原有文化同當地文化相結合衍生出新的文化，同時，企業也可以對本企業的經營思路、產品品牌、人員培訓等方面進行創新，從而有助于企業核心競爭力的提升；從消極的方面看，對當地的文化傳統、風俗習慣、社會群體心理把握不準，企業所秉承的母國文化同當地文化存在分歧和矛盾，跨文化沖突為跨國經營帶來文化障礙，不利于企業的經營，就會導致企業的生產經營活動很難在當地的文化氛圍中取得預期的效果。

跨文化沖突對跨國經營產生的影響是非常深遠的，飯店集團欲獲得健康發展，必須“跨越文化浪潮”，應對全球化經營中的文化差異，而進行有效的跨文化管理。在識別和區分中西方飯店文化差異基礎上，防止文化差異演化為文化沖突，并盡可能化解已有的文化沖突，實現經營管理目標。

二、飯店集團跨國經營的跨文化管理

跨文化管理是在跨國經營中，對不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，從而形成卓越有效的管理過程。其中，尤其關注戰略管理、企業文化塑造以及相應的人力資源溝通、管理中的跨文化管理。

（一）戰略管理過程中的跨文化管理

跨國集團面臨更為復雜的宏觀經濟、產業和職能環境，正確認知、系統監視和預測這種環境的變化是一項極其重要的挑戰，因此飯店、飲食服務供給者、旅行社、計算機和通訊組織、銀行服務等戰略聯盟的建立正成為飯店集團尋求國際擴張和成長戰略時最受青睞的進入模式之一。比如雅高集團（ACCOR）采取多元化經營、本土與國際化擴張并進和競爭性品牌策略等戰略決策，就是通過飯店集團“全球化思維，本土化運營”(Swarbrooke,2001)戰略而做出的策略抉擇。

從跨文化視角出發，應當將標準化與本土化兩種經營策略置于辯證統一的有機體加以考察。就具體某一飯店集團而論，應汲取西方先進的管理文化精髓，在繼承和發展中國傳統文化中的管理思想精華基礎上，構建以跨文化理論為構架、以標準化為基本框架、以本土化為變通，兩者有機互補的跨文化管理模式。這種飯店集團跨文化管理的文化兼容戰略，集中反映在飯店品牌國際化的品牌文化兼容上。我國飯店集團只有企業品牌，缺乏飯店產品品牌，應當借鑒國際知名的飯店集團發展經驗，樹立品牌為中心的全面質量管理，以網絡化經營為主要途徑，關注跨文化差異為核心的服務產品設計。

（二）企業文化塑造過程中的跨文化管理

國際管理正日益強調交互式全球網絡、團隊工作和組織學習能力。Holden從知識管理的視角看待跨文化管理，把多元文化視為組織資源中的重要財富和核心競爭力要素，認為跨文化管理核心任務就是推動并引導各個層面上的協作行動和學習。由此，知識、價值觀和經驗得以轉換并在多元文化領域中加以共享運用。

在飯店集團跨文化管理過程中，無論采取哪種模式，都要求跨國飯店集團管理者首先能夠識別、尊重、理解文化差異，在日常經營管理中加強溝通，在企業內部逐步建立起共同的經營理念和共同接受的企業文化，并通過全球地方化策略，加速文化適應，實現文化融合。其次，要重視飯店集團的企業文化建設。喜達屋酒店管理集團倡導關愛顧客，不僅關愛外部顧客，同時關愛內部顧客——員工，使企業具有較強的凝聚力，對穩定員工起到較好作用。第三，在飯店集團跨國經營中，文化營銷起了至關重要的作用。文化營銷策略不僅是外在的、有目的的文化融合，而且還包括內在的、本企業的運營機制、基本政策的內化。

從內部管理角度看，增強飯店人力資源向心力、凝聚力、實施力、創新力要依靠基于能力的企業文化；從外部經營角度看，增強飯店對顧客不同需要的觀察力、認知力、適應力和創造力要依靠基于跨文化的文化理解；從整合營銷角度看，要將顧客的文化差異與飯店企業文化有機地結合在一起，在面對兩方面需求進行服務設計時，考慮兩種文化觀下的需求配適就成為飯店企業贏得顧客持久關系的基礎。

值得關注的是，在充分利用全球化為其所提供的開發新的全球市場的同時，我國飯店業在面臨國際市場競爭中同樣需要發揮文化特色優勢，避免由于全球化所造成的產品標準化和喪失地方特色的現象，可從經營理念、飯店設計建筑風格、地域傳統文化和人員等方面進行文化特色化定位，塑造我國飯店跨文化管理的獨特企業文化。另外，國際飯店集團在我國市場的開拓與發展，也需要實行企業文化的跨文化管理，建設與中國本土文化相融合的飯店文化。

（三）人力資源管理及溝通中的跨文化管理

飯店集團跨國經營中的跨文化團隊既是機遇也是挑戰。其潛在優勢在于其思想交鋒產生創意和信息多元，而顯在劣勢則是成員之間難以建立起信任，無法有效溝通，致使關系緊張，認同感凝聚力脆弱，可能產生團隊分裂現象，尤其雙文化團隊最為明顯，以至雙文化團隊工作效率遠遠低于單文化和多文化團隊（Earley&Mosakowski,2000）。

為避免團隊分裂現象，跨文化管理要針對不同文化環境，設計有效的組織戰略和結構，有效利用人力資源，保證海外經營的成功。這要求改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向企業多元文化的把握和文化差異的認識上，提出適合企業的各種文化管理創新，取得多元文化的協同效果，以克服文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢。

（1）跨文化人力資源管理。必須重視公司員工彼此間的文化差異，通過構建組織內部的協調機制解決好文化沖突問題。解決溝通障礙、文化優越感和抵觸融合等問題，在處理多元文化問題上應當遵循理解、利用和控制文化差異，利用文化習得性防止差異演化為沖突，進行文化整合和跨文化適應能力培訓。

通過全球地方化策略，加速文化適應。需要充分利用部分當地優勢資源，實現資源共享和最優配置。從組織目標與整體利益出發，比較、分析不同文化類型，吸納先進的管理文化充分發揮多元文化及文化融合所具有的潛能和優勢，形成適合于自身發展的人力資源管理模式。

而在跨文化沖突的組織管理中更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的協調、溝通與融合。從具體的時間、地點、條件出發，尤其需要具有系統觀念和風險意識，靈活應對，用科學、全面、長遠的眼光來分析和解決組織中的協調問題，用激勵、交際、批評、會議與會談等方式進行跨文化人力資源管理。

（2）跨文化溝通管理。要消除文化差異所導致的跨文化障礙，必須發展有效的跨文化溝通。建立內外有效的跨文化溝通渠道，正確理解與發送溝通信息、有效排除跨文化溝通過程中的干擾，盡量減少溝通中的誤解，妥善處理溝通失誤帶來的不利局面，避免溝通中斷的發生等。

在權力不平等的關系中，要達到良好的溝通，從權力方來說，應主動了解被管理方的需求，對弱勢一方表示尊重和平等溝通，并建立有關機制強化這種觀念。Varner和Beamer在論及全球化工作環境中有效進行跨文化溝通時，認為順應跨國經營的企業組織機構和文化差異，員工必須樹立全球意識和協作精神，企業也應建立強力的企業文化，在如何雇傭、培訓和提升員工方面考慮文化優先權。

飯店集團在跨國經營管理過程中，必須創造寬松的文化氛圍，建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，確保信息暢通，保障有效溝通，使員工文化、管理者文化和企業制度文化三個層次的文化實現有機融合，形成文化整合和創新。

（3）跨文化培訓管理。跨文化培訓能使雙方從對方民族的角度更好地理解對方，建立起對對方文化的多面性認識，同時學會更多對方文化的知識，從而建立更為良性牢靠的人際關系，更有效地調整在異文化下生活的壓力，使工作績效提高。

飯店集團對管理人員和其他員工進行跨文化管理的培訓是比較快捷的識別文化差異的途徑，也是跨文化管理取得成功的有效手段。通過培訓引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，促使雙方愿意接受各自文化體系中合理的部分，以一種全新的視角來認識文化差異，做到求同存異，實現不同文化的更快適應。

跨文化培訓主要包括面向事實或信息和文化敏感性的培訓兩種，通過對中西方文化的學習，認識自我文化的價值、態度和行為，防止采取偏狹和文化中心論的態度，提高跨文化溝通的有效性。另外，案例歸因培訓正成為跨文化培訓管理的典型途徑，它采取文化同化的方式，通過分析選定的重要事件，對比中西文化在何時，以何種原因和方式看待不同事件的根源，這種事件反映出迥然相異的價值觀和傳統及潛在的誤解。

綜上所述，跨文化管理是跨國飯店集團經營全球化、高效化的基礎，也是有效處理文化差異、避免文化沖突的重要手段。跨國飯店集團要通過跨文化理解和跨文化溝通達到跨文化融合，再通過跨文化培訓來達到跨文化管理的實施。

1.劉洪濤：《中國旅游飯店業跨國經營道路的探討》，載《商業經濟》,2007年第1期。

2.杜江：《論旅游企業跨國經營的形式與特征》，載《旅游學刊》，2001年第5期。

3.杜江、朱易蘭：《國際著名旅游企業跨國經營案例分析》，中國旅游出版社,2008年版。

4.何春杰：《合資企業經營發展中的跨文化差異》，載《統計與決策》,2004年第5期。

5.Trompenaars,Fons&Hampden-Turner,Charles： 《 跨 越文化浪潮》北京:中國人民大學出版社,2007年版。

6.Olsen,Michael D.&Tse,Eliza Ching-Yick&West,Joseph J：《飯店與旅游服務業戰略管理》，南開大學出版社,2004年版。

7.敖依昌、王渝：《從跨文化視角論中外合資企業管理的標準化與本土化策略選擇》，載《重慶大學學報(社會科學版)》,2009年第 2期。

8.何義釗：《中國飯店業實施品牌經營若干問題的思考》，中國旅游出版社,2003年版。

9.徐虹：《跨國飯店聯號集團的國際化擴張與跨文化設計》，載《國際經濟合作》,2003年第5期。

10.魏衛、陳雪鈞：《我國飯店集團品牌國際化的障礙與對策研究》，載《消費經濟》,2008年第5期。

11.王健：《跨文化管理研究在中國酒店業經營管理提升和品牌創建中的應用》，載《旅游科學》,2008年第5期。