企業化轉制中科研院所后勤系統人力資源管理對策研究
——以中科院機關為例

● 鄧 月

企業化轉制中科研院所后勤系統人力資源管理對策研究
——以中科院機關為例

● 鄧 月

在科研院所創新及后勤體制改革的背景下，后勤系統如何建立科學、有效的人力資源管理體系帶有普遍性的意義。本文以中科院機關后勤企業化轉制為例，分析轉制前存在的問題，提出科研院所后勤系統人力資源管理的解決對策。

轉制 科研院所 后勤 人力資源管理

科研院所是我國實施科教興國戰略的中堅力量，科研院所后勤服務社會化是社會發展的必然趨勢，對集中科研院所的核心資源、提高科研工作效率和貢獻率具有積極作用。科研院所后勤體制改革，除了要加強規劃和政策引導、積極創新組織結構、加快實施品牌戰略、明晰產權關系和轉變職工觀念，還要建立適合此類企業特點的人力資源管理體系，這對轉制企業的穩定和發展具有極其重要的作用。

科研院所后勤系統職工在年齡、身份、文化水平、思想觀念等方面與其他系統的不同特點，為轉制后的后勤單位建立企業化的人力資源管理體系增加了難度，體制改革對組織結構、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、人員培養與開發等方面也產生了較大影響。2002年，中科院機關率先實施后勤系統整體轉制，由事業性質的機關服務中心轉制為企業法人，在克服轉制對人力資源管理的影響，建立符合現代企業特點的人力資源管理體系過程中進行了很多有益的探索和嘗試。

一、轉制前人力資源管理存在的問題

1.組織結構問題

轉制前，機關服務中心承擔著后勤服務和管理的雙重職能。在機構設置方面，以傳統的科室為結構單元，原事業單位體制下的后勤組織結構弊端較多，各個業務單元設置雜亂且獨立運行，缺少橫向聯系和集中管理，存在各自為政的現象；業務單元設置過多，導致管理層人數過多，不適應現代企業制度的要求，這些都對轉制后企業的組織結構設計提出了新的挑戰。

2.薪酬管理問題

轉制前，機關服務中心執行科研事業單位的工資制度，員工的工資分為：職務工資、崗位津貼、地方性補貼及其它各項政策性補貼（如領導津貼、菜貼、洗理費等），工資科目設置較多。其中，職務工資、崗位津貼和地方性補貼按照工齡、職務及國家有關政策的變化而調整；其它各項政策性補貼保持不變或隨著國家政策調整；在工資晉升機制方面，除兩年晉升一級的正常升級制度外，基本要靠國家或單位的政策調整，優秀員工評比基本是職工輪流享受的“福利”，仍然是“平均主義”的延續。這種薪酬結構及管理方式，顯然不符合現代企業制度的要求，制約了員工和經營管理團隊的積極性。如何建立市場化的基于崗位價值的薪酬體系、常態化的員工工資正常晉升通道以及有利于發揮經營者業績的激勵約束機制，成為轉制后公司亟待解決的問題之一。

3.激勵、考核問題

轉制前事業單位的考核方式平均主義嚴重，沒有建立適合后勤單位特點的考核制度，沒有真正實現收入與貢獻掛鉤，無法體現崗位的真正價值，激勵約束機制缺位，考核基本停留在“改良目標管理”的水平上，顯然不適應轉制后的企業。如何建立基于企業戰略目標的激勵、考核機制，是轉制后企業面臨的又一問題。

4.勞動關系問題

在事業單位體制下，原機關服務中心人員基本分為：事業編制固定職工、事業編制合同制職工和臨時工。三類人員對應執行的政策有所不同，工資收入及福利待遇也有所不同，但當時國家對事業單位用工的管控尚不是十分嚴格，管理相對簡單。轉制為企業后，國家為保護勞動者權益，逐年加大對企業執行《勞動法》的監督、檢查力度，又于2007年出臺了《勞動合同法》，對于企業用工提出了更加具體、嚴格的要求，一些問題和矛盾日益凸顯：一是招聘方面，因社會招聘員工尤其是勞務型員工流動性強，各單位一般自行招聘，招聘工作相對失控；二是員工類別較多，各類員工的薪酬及福利政策難以統一，社會招聘員工對同工不同酬的問題反映較強烈；三是解除和終止勞動關系問題，歷史因素造成部分轉制職工雖然競爭不到崗位，但解除勞動關系難度較大；四是按照《勞動合同法》的要求，連續訂立兩次固定期限合同就需要訂立無固定期限合同，且要建立農業戶口員工的養老保險，這就加大了企業的用工成本，也對企業在用工管理方面提出了更高的要求。

5.人才培養與開發問題

企業化轉制時，機關服務中心在職職工年齡普遍偏大、工齡相對較長、學歷相對偏低。經統計，未來五年內退休人員30人，占在崗職工比例的19%，其中中層以上管理人員7人，約占中層以上管理人員的50%，公司將面臨著骨干員工“斷層”的問題；此外，很多轉制職工仍然存有事業單位思想，對轉制的認同度較低，思想意識保守，被動接受改革，給公司推進體制機制改革造成較大的阻力。企業化轉制后，如何依據戰略規劃建立人力資源發展規劃，有計劃的培養和引進各類人才；如何通過培訓提高員工隊伍的整體素質；如何根據企業的發展需求培養和建立管理骨干梯隊；如何轉變轉制職工保守退縮的思想，使其積極的接受改革、主動參與改革，都是關系到企業持續發展的難題。

二、人力資源體系建設的過程與對策

2002年底，機關服務中心轉制為公司體制后，人力資源管理工作成為制約公司改革的瓶頸問題，面臨著從傳統的人事管理向符合現代企業要求的人力資源管理的轉變。為此，先后開展了以下工作：

1.調整組織結構

轉制后，根據現代企業制度的要求，公司建立了“三會一層”結構，即股東會、董事會、監事會、經營層。根據組織結構設計理論，結合公司戰略規劃目標，通過對現有業務進行梳理，對原有事業單位的組織結構按職責分工和工作目標進行調整、劃分和整合，分別成立了機關服務事業部和市場經營事業部，對公司領導的分工進行了調整，明確了分管的部門和職責。從實踐看，目前的這種組織結構模式基本適應公司當前的發展需要（見圖1）。

圖1 組織結構模式

在此基礎上，經過對公司發展戰略規劃的制定和分解，提出了組織結構隨公司發展戰略調整的原則。在考慮到公司各個發展階段所適應的組織結構調整原則及不同發展階段對于集權和分權的要求有所不同，初步設計了組織調整的發展階段設想（見圖2）。

圖2 組織調整的發展階段設想

初期組織結構——直線職能制：集權，強調關鍵職能的專業化。尊重歷史和傳統，充分集權。

中期目標組織結構——混合制：適度集分權，逐步將機關服務業務和餐飲分公司業務實體化。尊重現實情況，適度集分權。

中遠期目標組織結構——事業部制：分權，按照業務自然屬性對各業務進行集中管理。尊重業務發展自然規律，充分放權。

遠期目標組織結構——矩陣制：分權，專業服務公司發育壯大，獨立發展，客戶項目按照矩陣管理模式進行業務運作。

2.改革薪酬制度

轉制后，根據公司發展要求，對公司各個崗位進行了工作分析和定崗定編，編制了各崗位的崗位說明書，明確了各崗位的工作職責、任職要求等，并結合企業實際制定了新的薪酬制度。對公司在職職工，采用三元工資結構，即綜合補貼、崗位工資、績效工資，并確定了福利性的附加工資科目。這種薪酬制度，基本符合公司轉制之初的特點和需要，對穩定職工隊伍，實現平穩過渡具有一定的積極作用。近年來，轉制后建立的薪酬制度也逐步體現出一些不適應之處，需要從以下方面考慮調整原有的薪酬制度，一是解決轉制職工薪酬水平整體偏高，還原基層單位的真實經營業績；二是縮小轉制職工與社會聘用職工薪酬水平的差異，解決同工不同酬問題；三是建立常態化的員工工資正常晉升通道，體現公司“以人為本”的價值理念；四是建立高管的薪酬模式，以調動高管員工的工作積極性。

為了有效解決薪酬管理存在的問題，公司組織內部各層員工組成的專家小組，對所有崗位重新進行了測評，擬定了公司崗位評價報告，經過上下溝通，重新修訂了崗位說明書。結合公司發展戰略，修訂了《薪酬管理制度》，明確了年度公司薪酬總額核定的原則，在不高于經營收入增長率、凈利潤增長率和勞動生產率增長率的前提下，根據年度預算重新核定，建立了員工工資總額的動態調整機制；建立了高管年薪制，使高管員工績效總額與年度經營結果和管理目標的實現度掛鉤、與任期屆滿時公司經營發展業績掛鉤、與基層崗位員工的整體薪酬水平掛鉤；建立了正式招聘員工的崗位績效工資制，薪酬結構劃分為崗位工資、績效工資和附加工資；為了使轉制職工薪酬水平接近社會薪酬水平，還原經營單位的真實業績，將轉制職工綜合補貼并入公司總部發放，不計入部門成本；對市場稀缺的關鍵崗位人才或希望重點吸引和留用的高級人才，確定了協議工資制，增加了薪酬制度的靈活性；重新明確了股東會、董事會、經營層、人力資源部及各用人單位在薪酬管理中的職責和權限；確立了薪酬定級與調整的基本原則，明確了整體調薪、個別調整、晉級通道、調薪原則、晉（降）薪的辦法，建立了員工薪酬正常晉升渠道。

新的薪酬制度的實施，使公司建立了市場化的、以崗位價值為基礎的薪酬體系（見圖3），初步緩解了新、老員工同工不同酬的問題，員工對薪酬的滿意度有所提高。

同時，通過對工資結構的調整和設計，解決了轉制人員工資偏高導致的系列問題（見圖4），相對降低了基層單位的人力成本，有利于還原基層單位真實的經營水平。

3.健全和落實激勵考核制度

轉制后，面對績效考核制度缺位的情況，公司曾多次嘗試建立績效考核機制，均未能有效落實。在建立新的薪酬制度的同時，公司嘗試建立基于戰略導向和價值導向，持續改進激勵約束機制的考核辦法和實施細則，確立了堅持客觀性、多維度、分類考核的原則，將考核結果應用于薪酬分配、工資和職位晉升、崗位調整和員工培訓，基本實現了以提高績效為導向的目的。

在確定了各層管理機構在績效考核中的職能和權限的基礎上，對考核對象進行分類，明確了考核主體、考核周期、考核維度、各層面考核指標的類型及訂立過程、考核記錄、考核程序、考核結果和考核紀律，并分別制訂了高管團隊、各業務單元、各層管理員工和試用期員工的考核實施細則，進一步規范了考核的申訴處理程序。考核制度和實施細則的建立，使公司的績效目標逐級分解到各單位和部門，最終分解到員工個人，確保了整體目標的實現；將各業務單元的績效考核結果與所屬員工的整體績效額度相掛鉤，避免了管理者和員工只重個人績效，忽視團隊績效的現象；為了有利于各單位結合實際進行績效管理，將基層以下員工的考核辦法授權給各單位制訂，統一審批后執行，使績效管理制度更加貼近基層單位實際，避免了因各單位具體情況不同而使統一的考核指標設置與實際脫節；員工每年的考核結果直接影響薪酬的晉升和降級，直至轉為待崗或解除勞動關系，使員工在思想意識上有所觸動，在本職工作中提高服務質量和工作績效，以實現個人的成長和發展。這種基于戰略的績效管理方法，有利于在不同層面上提高能力、最終實現企業的戰略目標（見圖5）。

4.探索勞動關系管理

轉制后，公司在勞動關系管理方面進行了以下的探索和嘗試。

在招聘方面，為了改善原有招聘工作的盲目性和隨機性，公司制定了《招聘管理制度》，由各單位根據業務發展需要提出招聘計劃，經審批后執行，增加了招聘工作的計劃性。對招聘管理權限進行劃分：管理崗位和關鍵崗位員工，由人力資源部負責組織招聘；對于操作崗位員工，由各單位組織招聘，將招聘結果及時報備。明確了招聘工作的考核方式和程序，確定了各層招聘評審組的人員構成，筆試、面試、資歷審查的權重，使招聘工作更加規范、公正。

在勞動合同管理方面，近年來公司經營發展業態較好，員工需求量逐年增加。由于大多為勞務型員工，加大了人員管理的難度。因此，公司積極探索建立員工分類管理模式，根據崗位類型的不同，對關鍵崗位和技術崗位采取勞動合同制，與公司簽訂勞動合同，納入公司正常的用工管理范圍；對部分可以采取非全日制用工形式的崗位，如保潔員采取小時制用工模式管理，增加了用工的靈活性，降低了用工成本；對于勞務型、輔助性的崗位，通過與勞務派遣公司合作，采取派遣用工方式解決員工數量增加過快的問題，適當規避用工風險。同時，積極探索其它用工方式，如返聘退休人員、自謀職業人員等，都可以有效節約人力成本，凝聚公司的骨干隊伍，合理規避用工風險。

建立常態化的員工退出機制，一方面在勞動合同期滿或者解除勞動合同的條件出現時相應終止或者解除勞動合同，根據法律規定給予相應的補償；另一方面，對于已簽訂了無固定期限勞動合同的員工特別是轉制職工，在不適應崗位要求，經過培訓、調崗仍不能上崗的，給予待崗或內部安置政策，但對于不符合內部安置政策又長期待崗的員工，則通過自謀職業或者退職的方式解除勞動關系，在解除勞動關系前要妥善解決轉制遺留問題（如發放社保個人賬戶補貼、繳納補充保險等），給予一定的退職補償，并力爭做到人性化操作，初步解決了員工的正常退出問題。

5.強化人才培養與開發

企業化轉制后，公司成為獨立面向市場競爭的主體，員工隊伍的整體素質和能力提升對公司的生存和發展起到至關重要的作用。公司結合發展戰略制定了人力資源規劃，結合各個階段的戰略需求，做好關鍵崗位員工的儲備。一方面，通過內部培訓、培養與選拔，提高現有員工的能力，以適應企業發展的需求；另一方面，對于技術含量高、專業化程度高或管理能力高的關鍵崗位，可通過外部引進的方式補充。

重點堅持培養策略，做好現有員工的職業生涯規劃，為內部有能力的員工提供均等的發展機會，實現“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的良性機制；建立培訓制度，由人力資源部統一規劃，通過教育培訓，提高現有員工的技術、技能。適當輔助引進策略，重點引進的是領軍人才或技術骨干，帶動內部員工的進步，逐步完善各個職能和業務領域的員工能力和結構。

內部教育培訓，是提高企業員工整體能力素質的一種重要途徑，也是建立學習型組織的一種有效方法。在培訓方式上，除了現有的制度培訓、崗位實踐培訓、邀請專家授課等常規方式外，還可以考慮其它培訓途徑，如繼續教育、派出進修、參加職業技術培訓或交流等，真正達到“邊學習、邊實踐、邊認識、邊提高”的目的，為公司持續發展儲備技術骨干和管理人才。

1.文征：《員工工作分析與薪酬設計》，企業管理出版社，2006年第4期。

2.鄧莉：《國有企業中人力資源的開發與放棄》，載《經營管理》，2008年第10期。

3.陳樹文：《科研院所人力資源管理討論》，載《科研管理》，2003年第5期。

4.王力強：《科研院所型科技企業人力資源開發與管理初探》，載《科技與管理》，2002年第1期。

5.李秀峰：《科研院所后勤工作現狀及改革思路》，載《長春大學學報》，1998年第1期。

6.張善明：《市場經濟條件下國有企業人力資源管理變革的思考》，載《湖北經濟學院學報》，2008年第12期。

7.張敏、王惠新、谷小松：《科研院所后勤職能轉變的思考》，載《河南科技》，2003年第6期(上)。

（作者單位：中科院科技服務有限公司）

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