知識型員工激勵機制的構建

● 肖興政 劉燕

知識型員工激勵機制的構建

● 肖興政 劉燕

知識型員工具有不同于傳統員工的特性和需求，傳統激勵制度難以滿足其需要。本文分析了知識性員工激勵機制的構建基礎、基本原則和構建方法，對組織構建知識性員工激勵機制具有借鑒意義。

知識型員工 激勵機制 內在激勵 外在激勵

一、知識型員工激勵機制的基礎

美國保羅·麥耶斯研究成果表明，知識型員工激勵要素前四位排序為個人成長、工作自主、業務成就和金錢財富，不同性別、不同年齡、不同學歷的知識型員工的第一激勵因素的調查結果不同。據此可知，采取何種激勵措施是根據知識型員工的需要來決定的。

從性別看，不管是男性還是女性，收入這一因素都有著很重要的作用。43.55%的男性和60.34%的女性選擇收入作為第一激勵因素。收入是員工生存和發展的必要條件，因此無論是知識型員工還是普通員工都相當看重收入的多少。個人發展和業務成就對于知識型員工的激勵作用也是相當重要的，26.77%的男性選擇了個人發展作為其第一激勵因素；而19.83%的女性選擇了業務成就作為其第一激勵因素。因此，企業在滿足收入這一前提下，應當更加注重對男性知識型員工個人發展的激勵。在橫向上，女性顯然比男性更看重個人收入，女性的比例比男性高16.79百分點；將個人發展作為第一激勵要素，男性比女性高11.25百分點。

從年齡看，35歲以下的員工有38.56%和30.93%的人分別選擇了收入和個人發展作為第一激勵因素，這就說明35歲以下的知識型員工有很強的上進心和沖勁，可以為企業帶來活力和先進的生產力。35-45歲的員工中有51.64%的人選擇了收入作為第一激勵因素，而僅有18.85%的人選擇了個人發展，這說明他們希望得到一份穩定的收入和安穩的生活。針對此類員工，企業應當充分保障其收入，在此基礎上加之以感情的挽留等措施。對于46歲以上的員工來說，收入更是顯得重要，75%的員工選擇了收入作為第一激勵要素。因為一份穩定的收入可以保障他們的晚年生活，而個人發展、工作自主和業務成就對于他們來說已經顯得不那么重要了。橫向上，35歲以下的知識型員工將個人發展作為第一激勵因素的占總數的30.93%，比35-45歲的知識型員工高12%，比46歲以上的員工高22.11%。75歲以上的員工將收入作為第一激勵因素的占75%，比35歲以下的員工高24%，比35-45歲的員工高36%。可見，知識型員工的激勵機制還應當考慮年齡問題。一般來說，年齡影響著員工的職業生涯規劃和工作動機，從而影響激勵措施。

從學歷看，大學及本科以上的員工選擇收入作為第一激勵要素占40%，比中專、高中及以下的員工的低19.26%，比大專低11.15%。大學及本科以上的員工將個人發展作為第一激勵要素的占32.90%，比中專，高中及以下的高16.23%，比大專高14.01%。因此，根據學歷的高低選擇不同的激勵手段也是很重要的。

二、激勵機制的基本原則

1.物質利益原則。物質利益是一個人生存和發展必不可少的條件，也是員工工作的主要目的。物質激勵措施是其他激勵措施的基礎，也是采取其他激勵措施的前提，即使在滿足了員工的物質利益后也不應該忽視物質利益原則的重要性。

2.公平公正原則。根據公平理論，任何員工都希望被公平對待，這個公平不僅包括其所得的絕對量，還包括可比的相對量。因此，管理者不僅要注重對知識型員工的差別激勵，也要注重知識型員工激勵措施相互之間的公平與公正。

3.差異化和多樣化原則。所謂差異化就是針對知識型員工的不同特點和需要采取不同的激勵措施；所謂多樣化是指管理者應注意激勵措施的多樣化。差異化和多樣化的結合可以使激勵措施起到最大的作用，同時也有利于控制企業的成本。

4.講求效應原則。企業采取激勵措施的最終目的和核心是達到利益最大化，即效應原則。效應是激勵的核心,既是出發點,也是落腳點。

三、激勵機制的內涵及其構建

知識型員工的激勵機制包括外在性激勵和內在性激勵。內在性激勵是通過創設一定工作條件，讓員工在工作本身中得到樂趣，這里的工作不是作為工具被使用的，而是作為直接滿足人的高層次需要而使用的。而外在性激勵是通過組織所控制的獎酬資源，鼓勵員工在完成企業目標的前提下實現自己的利益目標，此時工作具有手段和工具的意義。

（一）內在性激勵

1.建立優良的企業文化

建立一個優良的有助于知識型員工成長的企業文化，有助于員工共同愿景和企業價值觀的形成。知識型員工很注重精神的升華，因此企業文化對于知識型員工的激勵作用遠遠超于一般員工。如麥肯錫的“不晉則退”理念創造了一個有競爭力又有人情味的企業文化，它遠遠區別于“末位淘汰”。麥肯錫公司始終保持20%的淘汰率，不僅沒有為公司帶來惡性競爭的環境，甚至使那些被淘汰離開的員工心存感激，最重要的是公司成功地保留住了一流的人才，為企業的發展提供了最堅實的人力資源基礎。

2.在企業實施知識管理

知識管理是在信息管理基礎上的延伸，它是以信息資源的開發、收集、存儲、整合、利用為前提，利用信息與個人、組織的交互活動，將信息資源發展作為企業的知識資源，實現知識創新的管理活動。實施知識管理需要人力要素的主動參與知識管理的成功運用，需要人力要素最大限度地發揮主觀能動性，產生、挖掘和利用知識，以實現知識創新。因此，要對知識型員工實施知識管理，創建知識激勵機制，促使員工進行知識交流與共享。

3.利用工作設計來激勵員工

知識型員工具有較強的個性，有自己的獨特思維模式和興趣。工作本身的趣味和挑戰性是員工自我實現的動力和基礎，富有這些特征的工作就成為激勵員工的主要手段之一。工作的特點與員工的個性相結合，將有利于激發員工的工作熱情與工作潛力。

4.利用目標來激勵員工

目標是行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調節人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發、導向和激勵行為的功能。目標設置的原則有具體性原則、難度適宜原則、可接受性原則、及時反饋原則。

5.利用參與和授權來激勵員工

知識型員工都有參與管理、被認可、受尊重的愿望。讓員工參與管理可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，滿足其自尊和自我實現的需要。因此，企業應建立合理化的參與制度，讓公司管理、員工建議和自我管理相結合。知識型員工出于高度自信和自我實現的需要，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定工作方法，不宜進行過細的指導和監督；另一方面，激發知識型員工的創造力，需要組織在語言和行動等方面表現出對他們的信任，而不是壓制和告誡。

6.利用培訓和開發來激勵員工

企業尤其是高新技術企業要不斷發展，必須想方設法提高員工的工作能力，培訓正是提高這種能力的主要途徑。知識型員工有著強烈的自我成長和知識更新的欲望，而培訓和教育正是員工不斷成長的動力與源泉。所以，為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業發展，是企業激勵機制的重要組成部分。

7.推行彈性工作制激勵員工

知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。他們更喜歡富有自主性和挑戰性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應充分考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境。在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省管理成本，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的企業風格，使員工覺得工作本身是一種享受。

（二）外在性激勵

1.利用薪酬福利來激勵員工

企業應該就不同類型崗位的工作特點做區別對待，使其具有針對性，使得員工的收入拉開檔次，特別是對于經營管理和技術等關鍵崗位的員工。同時，獎金的形式應考慮長期激勵，如年薪加股權、技術入股等中長期激勵手段。另外，福利作為員工總薪酬的一個組成部分，對員工工作態度及員工對企業忠誠度的影響不容忽視。因此，企業應當按照國家的規定向員工發放福利，同時也可以加入其它福利項目，增強福利的多元化和激勵性。比如，讓優秀的研發人員享受帶薪免費旅游，給多數剛參加工作的員工或己經結婚且工作時間較長而沒住房的員工提供集體宿舍或比商品房價廉的住房等，都會在很大程度上激發員工工作的積極性，提高工作績效。

2.利用員工持股和股權來激勵員工

股權是激發員工通過提升企業長期價值來增加自己的財富的一種長期激勵方式，它將個人的利益與企業長期聯系在一起。實施股權激勵制度應該以企業現實為依據，緊扣企業戰略。當企業處于不同的發展階段時，應該采用適當的股權激勵制度。按企業現實和股東意愿，再加上企業對激勵資源的釋放強度和激勵對象的預期強度，達到一個平衡點。

3.利用績效考評來激勵員工

績效考評是指用系統的方法原理評定測量員工在職務上的工作行為和工作效果。員工的績效考評主要包括業績考核、職務執行態度考核、能力考核、性格評定、能力開發卡、適應性卡等。

4.利用團隊來激勵員工

知識型員工的工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決于項目組成員對知識的創造和應用以及他們之間的相互協調與合作關系。要取得好的業績，就要對團隊整體進行有效的激勵；而在團隊的具體目標下，要創造很好的業績，就必須對團隊內部的個人進行有效的激勵，同時搞好團隊的內部建設，以促使一個融洽的團隊創造良好的業績。因此，應該給團隊制定清晰的目標，肯定團隊的貢獻，提高知識型員工的成就感，培養良好的團隊文化和精神。

5.利用組織環境激勵員工

知識型員工在工作中更傾向于自我引導、自我控制、自我發展，希望有更多的自主性，減少等級的束縛。他們強調工作中的“自我管理”，要求企業要有一種自由、平等、相互信任、相互尊重的組織氛圍。企業要提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解、尊重和關懷，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性，為企業做出貢獻。

1.肖興政、譚征：《組織行為學》，西南財經大學出版社,2009年版。

2.張友誼,王培芝：《管理心理學》，濟南出版社，2003年版。

3.宋知程：《不晉則退》，中國商業出版社，2004年版。

4.Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly June 2000

5.Pauls Myers：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版。

6.洪云濤：《論知識型員工的激勵》，貴州師范大學碩士學位論文，2004年。

7.李克春：《論企業的激勵機制》，載《吉林地質》，2008年第2期。

8.劉偉晶：《中國企業知識型員工激勵機制構建研究》，載《中國商界》，2008年第6期。

9.王萍：《企業文化對員工激勵的作用探討》，載《中國市場》，2008年第39期。

（作者單位：四川理工學院）

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