美國企業人才管理經驗對我國央企的啟示

● 王澤程

美國企業人才管理經驗對我國央企的啟示

● 王澤程

在研究和借鑒美國企業人才管理經驗的基礎上，本文提出了央企人力資源管理戰略的思路和措施。

人才管理 啟示

許多優秀的美國企業在經歷了金融危機后仍保持了較強的生命活力，究其原因，除國家體制、市場機制、企業治理等因素外，最為直接和重要的因素是它們卓有成效的人力資源管理。通過考察惠普、納斯達克等美國知名公司，我們發現美國企業對人才的管理有其獨到之處，值得研究和借鑒。

一、美國企業人才管理的特點

（一）提倡“自我管理”的人才管理理念

所謂自我管理，是指個人主動調控和管理自我的心理活動和行為，通過自我組織、約束、激勵等手段，最終完成奮斗目標的過程。通常，員工自我管理包括自我情緒管理、自我價值觀管理、自我目標管理和自我時間管理等內容。

金融危機使美國企業承受了巨大的生存壓力，企業管理者難以完全依靠制度來管理員工，員工自我管理的方式便成為企業最經濟和有效的管理方法,越來越多的企業推廣應用員工自覺學習和自我管理。例如，惠普公司將員工自我管理分為四個自我成長階段，第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，目的是強化員工的職業道德；第二階段是自我管控階段，做好應該做的事，加強員工專業技能的培養；第三階段是自我激勵階段，不僅做好自己的工作，而且要從自我轉移到整個團隊，思考如何為團隊做出更大的貢獻；第四階段是自我學習階段，強調隨時隨地都能找到學習的機會。

（二）重視“員工關系”的人才管理策略

在美國人看來，企業的人才資源不僅是每個員工所擁有的知識、技能、經驗等能力的總和，更是員工關系的總和。員工的能力和素質是個體的、靜態的、有限的，而員工關系則如同連接每一名員工的網絡，將全體員工有機地聚集起來，其效用也要大于個體總和。金融危機期間，有些未被解雇的員工非但不會感激雇主，相反一有機會就跳槽，原因是員工不僅考慮所得報酬，更為看重的是所在企業的員工關系，員工關系的改變會導致員工對企業的忠誠度下降。因此，企業留人不僅要靠發展空間和待遇，更要靠良好的員工關系，這是留住人才的重要手段。

（三）堅持“師徒制”的人才培訓管理

師徒制是惠普、納斯達克和英特爾公司員工培訓的重要方式。師徒制有其制度上的優越性，通過帶徒弟不僅可提高自身知識和技能，而且也可借此建立良好的人際關系。這些企業的管理者認為，“師徒制”可有效保留公司的核心技術能力，減少關鍵技術人才的流失。在金融危機時期，“師徒制”對于降低培訓費用、提高員工技能、改善團隊績效、優化員工關系同樣發揮了積極作用。

二、我國央企人才管理存在的問題

作為國有大型骨干企業，近年來中央企業取得了長足發展，但在人力資源管理領域特別是人才管理方面，還存在著一些亟待解決的共性問題。

（一）強調員工的“慎獨”，忽視員工的“自我管理”

中國傳統文化一直有“慎獨”的思想，即強調在沒有外部監督的情況下，言行依然要符合社會的道德規范。我國很多央企在人才管理方面特別強調兩點：一是以規章制度規范員工的行為，讓員工在工作和交往中，要嚴格按照規章制度來規范自身行為；二是大力宣傳"慎獨"思想，要求員工在無人監督的情況下，言行舉止依然中規中矩。

很多央企通過企業文化宣傳和完善規章制度等方式來影響和引導員工的行為，卻很少意識到員工“自我管理”的重要性。因為，“慎獨”更多的是強調員工的自我監督、自我約束、自我管控，其目的是讓員工的行為符合道德規范，這樣做的結果是在一定程度上制約了員工自我管理意識發揮，對規章制度存在一種被動式的依靠。一些央企在逐漸意識到員工“自我管理”重要性的同時，對于員工“自我管理”的內涵、目的、作用以及實施思路尚未形成系統全面的體系，總體上仍停留在“概念”層面。

實現從“要我干”到“我要干”的轉變，不僅是員工“自我管理”目標的實現，更是培養創新型人才的前提。在借鑒美國企業員工“自我管理”先進經驗的基礎上，應當以“慎獨”思想為基礎，結合企業規章制度，建立一套符合國情、契合企業實際的人才自我管理模式。

（二）強調勞動關系管理，忽視員工關系管理

自國家出臺《勞動合同法》以來，越來越多的國企，特別是中央企業，注重了對勞動合同的管理。通過完善勞動規章、規范勞動合同簽訂、梳理用工模式、勞動用工調查和勞動合同管理檢查等措施，加強對下屬單位的勞動關系監管。但是，很多企業一味地在強調員工勞動關系管理的同時，將勞動關系的概念與員工關系的概念相混淆，甚至把員工關系片面地理解成純粹的員工與企業之間的關系，而忽略了員工之間的關系。如果說勞動關系管理著眼點是“個體”的話，那么員工關系管理則著眼于“團隊”，強調員工關系管理是為更好地提升團隊整體合力和整體競爭力。

美國企業強調員工關系管理，是以美國高度發達的社會水平為前提，以人的感情發展需要為基礎，以人才發掘和團隊潛力激發為出發點，并在實踐中不斷思考和探索所形成的結果。美國企業重視員工之間的關系管理，一方面體現了企業對員工的尊重，讓員工可以體面地工作；另一方面則是通過優化員工關系管理，不斷增強企業人才團隊的凝聚力、戰斗力和創造力，來為企業贏取更多利潤。此外，加強員工關系管理，還可有效避免人才流失給企業帶來的損失。從這個意義上來講，中央企業應該在充分借鑒美國企業做法的基礎上，通過規范勞動關系，優化員工關系管理，建立一套目標明確、重點突出、體系健全、機制完善，特色別具的員工關系管理體系和機制。

（三）強調全方位、多層次的人才培訓，忽視傳統“師徒制”的積極意義

近年來，中央企業的快速發展，對各類專業技術人才的需求日益旺盛。為緩解人才缺口，彌補人才結構的不足，央企不斷地轉變人才培訓理念，加大人才培訓力度，形成了層次全面、內容廣泛、方式多樣的人才培訓體系，人才培訓工作也呈現出百花齊放、百家爭鳴的繁榮景象。但與此同時，最傳統、最經典的人才培訓模式——“師徒制”卻日漸淡出了企業人力資源管理者的視線，很少在“師徒制”上花功夫、費力氣。雖然“師徒制”在很多中央企業中依然存在，但僅僅停留在簡單的應用上，即由人力資源部門或者新員工的直線業務經理為新員工簡單地指定一個師父，而師父的作用也僅是讓新員工熟悉工作環境和工作流程而已。師父“傳道授業解惑”的職能較少發揮，也很少有企業會明確制定規章制度來規范“師徒制”。另外，由于傳統文化的影響，很少師父會毫無保留地傳授徒弟，總是擔心會“教會徒弟，餓死師傅”。這導致了企業核心技術不能夠有效傳承，更談不上創新和發展了。

美國企業的“師徒制”不僅廣泛存在，而且歷久彌新，生機勃勃。美國企業濃重的“師徒制”氛圍，是央企重新審視和完善“師徒制”的一面鏡子。

三、美國經驗對我國央企人才管理的啟示

（一）倡導“自我管理”的人才管理理念

中央企業作為國有企業，其制度設計決定了企業在人才管理方面的一些缺陷與不足。建國后國企倡導員工主人翁意識，在當時的計劃經濟體制下，這種理念得到了較好的貫徹執行。隨著市場經濟體制的建立和完善，行業競爭加劇，人才流動趨于頻繁，“鐵飯碗”被徹底打破，企業和員工在某些問題上也走向了對立面，但此時的人才管理工作并未與時俱進，仍然停留在簡單的人事管理層面，員工只能被動地遵守企業的規章制度，疲于應付和接受工作任務，員工的自我管理思想也無從提及，有的甚至是空白。

“要我干”是企業對員工制度性管理的體現。一些生產、制造型央企強調員工的執行力，流水線生產更是要求員工按部就班地嚴格執行操作規程。企業發展目標、戰略、制度中也要靠執行力。執行力是企業的生命線，是企業做大的保證，這毋庸置疑，但強調員工執行力的同時不能忽視員工自我管理的重要性，二者不能有所偏頗，不能在刻板地強調執行力的同時，忽視了員工自我管理的作用，應在制度設計時給員工自我管理預留一定的空間。央企在“做大”的基礎上要想“做強”，必須擁有自己的核心競爭力，而培養核心競爭力繞不開“創新”。只懂執行的員工是無法實現自我管理和創新的，沒有“我要干”的思想不可能實現真正意義的創新。

面對新形勢，央企要實現戰略轉型，除了強調“執行力”外，還必須依托規章制度的健全和完善，探索建立員工“自行力”機制，強化員工的“自我管理”，這是真正實現“走出去”并“活下去”的基石。

（二）采取基于“員工關系”的人才管理策略

目前很多中央企業的人力資源部門所設立的員工關系部門并非真正意義上的員工關系管理部門，其職能只是員工勞動合同管理、勞動糾紛管理等。

崗位管理是人力資源管理的基礎，人崗匹配是企業生產正常運作的基礎和保證。央企員工各司其職，缺乏工作上的溝通和交流，導致創新氛圍不足。當代科技中的很多領域需要多學科的交叉融合，創新也多源于知識的融合、技能的互通、思維的碰撞，離開了融洽而活躍的員工關系，創新是很難存在的。因此，央企必須重視員工關系管理，通過優化員工關系管理，提升企業人力資源的合力、創新力和持久力。

（三）堅持“師徒制”的人才培訓模式

當前，央企的培訓工作面臨著繼承與創新的重大壓力，如何實現人力資源管理戰略與人才培訓工作的有機結合，是擺在央企面前的一個重要研究課題?！皫熗街啤睙o疑提供了一個不錯的思路。

建國初期，國有企業普遍缺乏系統規范的人才培訓機制，企業生產技術的傳承，完全是靠師徒制。但隨著企業內部人才競爭日趨激烈，為保住飯碗，很多掌握核心技術的員工在帶徒弟時，往往會“留一手”。這種心理和做法，往往導致企業的核心技術只掌握在少數人手里，生產技術和經驗難以傳承和共享，企業的發展也受制于此。

師徒制對企業的人才培養、核心技術傳承意義重大，但在人才競爭激勵的國企，師徒制始終處于一種比較尷尬的境地。在新形勢下如何使師徒制更好地服務于企業發展，美國企業的做法值得借鑒。一是企業要對員工開展知識共享的理念教育，使員工之間實現知識和技能的共享。核心技術是企業共有的寶貴財富，只有實現核心技術的共享和創新，才能使企業保持持久競爭優勢。必須以開闊的視野、思路、胸襟看待核心技術的傳承問題，抱著“留一手”的思想和觀念，既不利于技術經驗的交流，也不利于自我知識技能的更新。二是設計好員工職業發展規劃。企業應該賦予做師父的員工以更高的發展目標，提供更為寬廣的職業通道，確保其后顧無憂。三是完善好相關激勵機制。四是做好徒弟的“受訓”管理。企業可通過完善規章制度，鼓勵和要求徒弟認真“受訓”，并肩負起繼承和創新的責任。

總之，制度的執行必須依托和諧進步的企業文化。沒有和諧進步的企業文化，再先進的理念都會無從落實，再完備的舉措都會流于形式。

1.[美]雷蒙德A諾伊等:《人才資源管理:贏得競爭優勢》，中國人民大學出版社，2001年版。

2.孫健敏：《組織與人力資源管理》，華夏出版社,2002年版。

（作者單位：中國五礦集團公司）

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