對企業外派人員回任失敗的思考

● 熊斌 葛玉輝

對企業外派人員回任失敗的思考

● 熊斌 葛玉輝

為破解“外派人員回任失敗”難題，本文從分析回任失敗的成因入手，通過借鑒國內外標桿企業外派員工成功回任的經驗，提出了若干解決的思路和辦法。

外派人員 回任管理 回任失敗 離職

在當今全球化和國際化的市場環境下，越來越多的本土優秀企業走上了跨國經營的道路，也使得外派成了企業人力資源管理的重要工作環節。外派人員具有廣闊的全球性視野、豐富的海外市場經驗和知識，是企業重要的人力資本，但其價值卻似乎還未能被企業充分理解。據2005年Global Relocation Trends Report的調查顯示，有23%的回任者在回任當年隨即離職、20%的回任者在回任后的一到兩年內離開母公司。因此，破解“外派人員回任失敗”的問題需要引起企業人力資源管理者的高度關注。

一、外派人員的回任緣何失敗

回任是指外派人員完成海外派遣任務，返回母國的程序（Dowling&Schuler，1990）。學者Welch、Adams、Betchely、Howard(1992)把回任過程分為四個相關的狀況：準備、工作地點的再定位、轉移和再適應。在回任過程中因種種原因導致外派人員離職的行為都視為回任失敗。外派人員回任失敗不僅有外派人員自身的原因，還與組織及社會文化環境等因素相關聯。綜合起來，主要表現在以下幾方面：

1.外派薪酬設計有失公允

企業在設計外派人員的薪酬模式時，一般會從如何兼顧外派成本效益、吸引力等角度來考量，但對如何有效促進員工成功回任這個取向有所忽視。在外派前，企業為了提高外派人員接受海外派遣的意愿，通常以加薪等較優厚的薪酬水平作為激勵條件，而外派人員一旦回國，一些待遇也隨之取消，工資收入相對減少已成不爭的事實。所以，回任人員面臨著一個重新調整自己收人與生活安排的問題，而很少有人在習慣了高收入生活以后還能夠適應低收入生活。當外派人員已經適應了海外較優厚的薪酬水平時，人力資源部門同外派回國人員的工資協商將變得十分艱難，外派期間優厚的薪酬水平可能成為回任后薪資調整的障礙。當今許多企業為便于回任人員和母公司同事的薪酬水平對接，普遍傾向采取降低歸國人員薪酬的做法，這勢必增加了外派人員的不滿，激發了離職的念頭，倘若這時再碰到業界挖角，自然很快就會離職。外派人員歸后的許多不適都可以通過溝通和引導逐步解決，但薪酬福利的降低對許多人來說卻是一個繞不過去的坎。

2.遭遇“逆文化沖擊”而不適應

如果視外派為一種“文化沖擊”過程，那么回任則可能成為一種“逆文化沖擊”過程。外派人員及家屬可能因長年駐外而融入東道國的文化環境中，對當地的生活方式和行為模式習以為常，卻對母國的狀況逐漸生疏。隨著外派時間的延長，這種生疏感會更加強烈。當外派人員回到母國后，難免會發現母國當前的生活環境和文化狀況已與其離開時發生了一定變化。如果此時企業沒有提供回任前的指導和培訓，那么外派人員對母國文化的不適應很可能會導致其經歷一系列的“逆文化沖擊”，進而成為他們離職的一大誘因。

3.歸國安置不盡如人意

促進職業發展是外派員工接受外派的基本動因。Forster(1994)指出，有63%的回任人員認為前程發展乃是其最在意的事項。外派者大多認為外派經歷有助于其職涯發展，即使企業在派前未作承諾或預示，但外派者卻認為其回任后必將受組織所重用。然而，大部分的企業并未對回任人員的安置明確設有規定。一項針對回國員工的調查顯示，60%的人認為其單位對他們回國后的新角色和將來在公司內的發展持曖昧態度。有些企業的回任人員難以得到晉升，甚至因原職位被占而處于待崗狀態，還有的回任員工因被安排在昔日的部下而遭遇到職場的“倫理困境”。顯然，一旦回任者感覺到自己的國際任職經驗沒有得到公司應有的重視和肯定時，挫敗感和離職心頓時萌生。

4.缺乏回任中的組織支持

企業對外派人員的組織支持應貫穿外派工作的全過程，包括外派前、外派期間和回任階段。如果企業針對回任員工的困難（如逆文化沖擊、生涯路徑規劃、壓力管理及社會網絡重構等）沒能提供一定的組織幫助，那么也會傷害他們對企業的忠誠之心。一些企業的人力資源管理者往往可能在外派人員的回任問題上存在認識偏差，認為外派人員對母國的文化及工作環境的熟悉是自然的，回任無需提供幫助。尤其當人力資源管理者沒有海外任職經歷時，這種認識偏差會更加明顯。

5.知識管理未成為外派的戰略目標

在海外工作期間，外派人員會積累與派駐國相關的各種知識和經驗。將依附在外派人才身上的知識和經驗進行跨國轉移、有效地促進其在組織內流動并藉由提高企業的國際競爭力應是跨國企業外派的戰略目標之一。然而長期以來，跨國企業未能對這一目標給予足夠的重視，以至于這些知識和經驗被閑置和浪費，外派人員也因沒有用武之地而選擇離開。知識的溢出是企業的最大損失，特別是當外派人員加盟到競爭對手那里時，這種損失難以估量。

二、國內外標桿企業外派員工成功回任的經驗

在外派人員流失率居高不下的背景下，有一些企業在留任外派人員方面作出了不少有益的嘗試。這些做法無疑將為當前面臨人員回任難題的企業提供了很寶貴的經驗，可謂業界的標桿企業。

中遠構建補償機制消減外派員工歸國前后的薪酬差異。針對外派員工歸國前后的薪酬變化，中遠薪酬委員會推出了補償機制來消減這種差異：（1）提供安置遷移津貼。根據家庭遷移至母國的基本成本，公司在外派任務結束時提供一筆相當于一個月薪水的安置遷移費用。（2）母國公司對歸國人員的職業發展給予投資。歸國員工職業投資計劃彰顯了母國公司對歸國人員的重視，歸國人員也會把這項投資視為一種補償而增強對企業的歸屬感。此外，中遠2003年就實行了外派高層管理人員認購股權制度。對這部份回任人員來說，公司良好的業績帶來的股票增值也是回任后的一種補償。

Unock公司珍視員工歸國后的逆文化適應集訓。Unock公司規定外派人員歸國后需參加為期一周的逆文化適應集訓，以幫助外派人員及其家庭克服逆文化沖擊的影響，從而提高其留任的意愿。集訓內容涵蓋敏感性培訓、角色扮演技術、社會關系的重構以及處理歸國適應的方式等，在集訓期間還設立專門咨詢師，開展員工輔助計劃，就回任人員歸國后遇到的種種不適和困難進行心理疏導，使其重新適應母公司的工作環境、組織文化以及國內基本的生活環境和文化體系。專業咨詢師對于回任員工的傾聽勝于自我訴說，因為大多回任人員的問題都源自逆文化沖擊導致的心理不適。

華為公司妥善安置外派歸國人員。華為公司可以堪稱第一批走出國門的企業。外派人員回國后，公司人力資源部和相關部門會對其派外績效進行評估，并結合他們的歸國崗位意愿，盡可能安排到與他們的知識和能力相匹配的崗位上。即使公司暫時無法安排其合適的崗位，也會珍視他們的派外經驗而暫時設置“緩沖地帶”，安排他們擔任顧問抑或作為未來外派員工的培訓師，給企業及即將外派的員工就海外派遣提供指導或建議。這種做法的優勢在于向外派回國人員傳遞一個信息，那就是公司是重視他們的，只不過暫時還沒有合適的職位，一旦有合適的崗位一定會重新安排他們。

花旗銀行建立“導師制”全程支援外派者?；ㄆ煦y行在整個外派階段安排了一名國內資深的同仁作為外派者的導師來協助外派者。外派前，導師會參與外派員工計劃的制定；外派期間，導師經常以電話、郵件，甚至出差造訪等方式與員工保持密切聯系，及時告知外派者關于母公司最新的發展狀況或人事異動與缺額情況，同時也匯報母國公司關于外派者在海外的工作與回任想法；回任階段，導師會調和母國公司與員工雙方對回任的期待與認知差距，在員工返國前，事先協調安排他回國的職務，回國后繼續給予歸國適應支援，并協助提供機會把其在外派期間獲得的知識和經驗運用到母公司的經營和管理中去。這種支援從外派前開始一直延伸到外派員工回任半年后，使外派員工沒有被遺忘的感覺，為他們繼續留任作了鋪墊。

通用電氣公司看重外派歸國人員的派外知識和經驗。通用電氣公司每年都要外派一些員工到海外任職接受歷練。這些員工被外派的目的之一，就是要獲取國際經營的知識和管理經驗。在公司看來，外派歸國人員擁有國際知識、經驗和技能，是企業重要的人力資本。所以，當外派員工回到母國后，母國公司一般要求外派員工將自己派外積累的知識和經驗撰文上交，母國公司人力資源部將其改寫成教材，供通用電氣公司的各級領導人在經理人會議上討論、切磋和交流，從中汲取適合通用電氣公司使用的經營思想和管理方法。這種珍視外派人員的派外經驗的做法昭示了外派人員“被企業重視”，使其形成了良好的職業發展預期，增強了留任意愿。

三、企業破解外派人員回任失敗難題的思路

1.合理縮小外派人員回任前后的薪酬差別

駐外人員回國后失去了各種與駐外相關的津貼和獎金，個人總收入自然降低了很多，離職的誘因也隨之增加，因此，如何合理縮小外派人員回任前后薪酬的差別就顯得非常重要。企業可從以下兩方面著眼：

第一，重新確定歸國員工的總薪點。企業在確定員工總薪點構成時，可把特定崗位工作年限設定為一個薪點加以計算在內。如NJ公司依每位員工職務、學歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，該員工的總薪點為以上各項薪點之和。外派崗位也是一種特定崗位，所以外派員工歸國后其對應薪酬的總薪點應該有所上調，即企業可把外派工作年限設定為歸國員工薪酬的一個薪點從而增加員工的總薪點。雖然增加的薪酬部份所占整個薪酬的百分比很小，但員工回任后服務的年限越長，累加起來也是一筆可觀的數目，這不失為對歸國員工總收入減少的一種補償。

第二，根據外派績效考核結果，給予歸國員工一定數額的股權獎勵，并根據歸國后的服務年限分期兌現。股權獎勵既是對外派員工業績的一種肯定，又是作為一種補償機制來平衡外派人員回任前后的薪酬差別。此外，企業還應發放一定數額的安家費及補貼，如安置遷移費用、住房補貼等。

2.加強外派歸國人員逆文化適應培訓

外派前的跨文化培訓能夠有效幫助外派人員適應異質文化，順利完成派外工作。同樣，歸國逆文化適應培訓也很重要。外派人員回國后，面對的是與派前不同的工作和生活環境，必然遭遇重構同事、上下級等人際關系的壓力。外派人員惟有接受再適應培訓，才能克服由于其在東道國工作時間過長所產生的文化定勢影響，從而盡快適應回國后的新環境。為此，企業人力資源部和外派員工回任部門需密切配合，共同制定周密的逆文化培訓方案并認真實施，方案內容涵蓋培訓步驟、培訓方式(如課堂培訓、在線培訓、評估和咨詢式的培訓等)以及培訓實施方案的經費支出等。Linda(1998)還特別指出，歸國逆文化培訓的對象并非只針對外派人員或其配偶進行，還應當讓歸國人員的母國同事參與到培訓中來，讓他們知曉并理解外派人員歸國后可能出現的各種表征，協助其盡快適應母國文化和工作環境，并由此建立融洽的人際關系。

3.合理配置外派歸國人員

失當的歸國工作安排是外派歸國人員離職的一個主要誘因。合理配置外派歸國人員涉及其職位類別認定、與回任部門工作銜接及作用發揮等一系列難點，人力資源部可從以下四個方面開展工作：

第一，績效考評與人力測評并舉匹配歸國人員職級。外派人員歸國后，企業應對其外派績效進行考評，在此基礎上，結合其歸國志愿并通過人力測評最終決定其擔任職位的層級。

第二，盡可能提供與外派工作類型相同或相近的職位。企業外派員工的目標不僅著眼于搶占海外市場的需要，還有出于藉以外派增加外派人員的國際知識和經驗并能在回任崗位上獲得收益的考量。而這些知識和經驗能否在回任后派上用場，與外派員工回國后流向的崗位類別密切相關。所以，在外派員工回國后，企業應盡可能把其配置在與外派工作類型相同或相近的職位上，以確保他們的職業路徑得到順延，從而有效發揮其派外期間積累的跨國知識和經驗。對于歸國人員來說，最有破壞性的環境之一是將其放在與海外工作相關性低的狀態(哈維，1989)。而一項調查指出，61%的外派人員覺得，他們歸國后沒有機會運用他們的國際經驗（John B.Cullen，K.Praveen Parboteeah，2004）。

第三，做好外派歸國員工與回任部門工作銜接?；厝尾块T在歸國員工正式上任前就要告知其所將從事工作的性質、特點、職責等，使其對回任工作有心理準備，在此基礎上，回任部門還須做好歸國員工的上崗培訓，幫助他們完成工作角色轉換。

第四，最大限度地發揮外派歸國人員的作用。外派歸國人員除了在本職工作崗位上發揮作用外，企業還可以安排他們擔任其他外派員工的導師、作歸國經驗交流報告、與海外分公司互動、協調來自外派國客戶等職責，使外派歸國人員的作用得到最大顯現。

4.建立工作導師項目，開展外派員工支持計劃

外派人員即使走出國門后，一般對母國文化和母公司保持依戀和認可。持久的心靈溝通是所有短暫的集訓項目無法做到的，而工作導師項目的建立可以彌補這一不足。建立工作導師項目，開展外派員工輔助計劃，主要是構建一種長效的心靈對話機制，為外派員工排憂解難，避免因外派使外派人員和母公司之間產生“離久則情疏”的感覺。

工作導師一般由母國總部的直接主管或高層管理人員擔任，其對外派人員的整個外派過程負責。工作導師職責包括外派人員派前職業計劃；外派期間與外派人員頻繁的溝通和互動，確保外派人員能夠及時了解母國發展的資訊；回任過程則調節外派人員和母公司可能存在的各種矛盾，為歸國人員提供心理輔導并協助他們找到合適的職位。當外派人員感知自己從工作導師那里獲得了許多支持時，會強化對組織的承諾，也就更愿意歸國后繼續留在公司工作。

5.實施知識管理的外派戰略

面對日趨激烈的國際市場競爭，跨國企業應把外派人員作為企業的一種戰略資產進行管理，注重收集和獲取外派人員積累的各種知識，并在此基礎上進行轉移、配置、整合和創新，使知識可以在跨國企業內部迅速產生倍數效應。企業實施知識管理的外派戰略，可從以下兩個方面考慮：

第一，將知識管理提升到外派戰略地位的高度。跨國公司應把外派人員的知識管理作為公司戰略的一部分，以制度化方式推行知識管理戰略計劃。這樣，外派人員能明確感知外派期間積累的全球性知識對企業可持續發展的重要性并對留任寄予厚望。

第二，重視外派人員歸國后的知識管理實踐。企業應在員工歸國后采取特別的激勵手段吸引和鼓勵外派人員進行知識價值增值活動，使外派人員的知識資源在企業知識鏈上形成暢通無阻的知識流，實現知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞與共享，讓每一個外派員工都能為企業貢獻自己的知識和經驗感到自豪和欣慰，藉以提高他們的成就感和歸屬感，從而降低離職率。如惠普公司通過各種激勵手段鼓勵外派員工積極將個人知識轉化成企業共有知識，使隱性知識顯性化，并將這種貢獻放入到個人業績評價，形成惠普公司內部濃郁的知識共享氛圍，惠普公司也因此受益匪淺。

當然，要想將外派人員的知識和經驗在組織體系內進行高效的轉移和共享、最大限度地凸顯外派人員的知識價值，必須構建一個有效的企業知識管理平臺，以解決知識共享的空間和時間問題。

1.Dow ling,P.J.&Schuler，R.S：International Dimensions of Human Resource Management.Boston，MA:PWA-Kent Publishing，1990.

2.Joseph J.Martocchio著,劉小剛、童佳譯:《戰略薪酬管理》,中國人民大學出版社,2005年版。

3.李向民、邱立成、王自鋒：《企業外派員工的回任調整研究》，載《中國人力資源開發》，2008年第1期。

4.楊林：《跨國公司如何克服人員外派失敗》，載《中國人力資源開發》,2004年第5期。

5.王憲亮、顧曉敏:《中國企業如何培養外派人才》，載《上海國資》,2009年第5期。

6.劉欣:《TNT的成功外派》載《中國人力資源開發》,2000年第5期。

7.李平祎、張萍：《企業外派歸國人才的管理》，載《人才資源開發》,2008年第1期。

8.邢亞軻、駱梁遠：《外派管理:從跨文化管理到知識轉移》，載《企業活力》,2007年第10期。

（作者單位：上海理工大學）

■責編 王陽 Tel:010-68345891 E-mail：yeanling@2911.net