微車制造企業人才培養體系設計——基于上汽通用五菱汽車股份公司的分析

●桂萍

一、上海通用五菱汽車公司人才培養現狀及存在的問題

上汽通用五菱汽車股份有限公司（簡稱SGMW）是由上汽集團、美國通用汽車公司、柳州五菱汽車有限責任公司三方合作的大型中外合資企業。2009年，全年產銷量突破100萬輛，同比增幅63.7%，微型商用車市場占有率接近50%，連續四年國內微車市場排名第一。

上汽通用五菱發展迅速，人力資源是其高速發展的動力。隨著公司的迅速發展，對人才數量和質量的需求大大提高，而現有人才素質和結構存在明顯的不足，人才培養體系難以適應公司戰略發展的需要。

1.缺乏經營人才的理念。SGMW的人力資源管理沿襲了傳統的管理方式，將公司員工看成“被管理者”，缺乏經營人才的理念，不懂得員工對企業經營的價值。基于這樣的理念，SGMW現階段的人力資源管理是“行政—權力”驅動型，通過管理者行使行政權力管理員工，促進企業發展。

2.缺乏系統的人才培養體系。柳州地處廣西，對人才的地域吸引力較差，無法吸引有一定工作經驗的外部人才。因此，人力資源整體素質的提高難以通過市場實現，需要依靠企業自身的培養體系，加強內部已有員工的知識與技能培訓，全面提升人員的能力。但是，公司現有的人才培養以培訓為主，是相對孤立的，不能很好地與公司戰略需求接軌，往往與實際需求脫節。

3.人才缺口大。公司目前的發展勢頭非常強勁，市場份額不斷擴大，業務領域由單一的微車領域逐步向微轎和發動機領域擴展，公司基地由柳州向國內其它地區、甚至海外拓展，對中高端技術、管理人才的需求大大增加，而SGMW各個領域的中高端人才都嚴重缺乏，人才缺口問題突出，需要通過外部補充或者內部培養獲得。

4.員工綜合能力有待提高。通過對SGMW人力資源狀況的調研，我們發現公司員工的知識、技能結構不夠完整，他們往往只具備限于本崗位的業務知識與技能，缺乏與本崗位相關的知識與能力。然而，公司業務領域和市場范圍的拓展，對員工的綜合能力提出了更高、更綜合的要求。微車制造是一項復雜的系統工程，要求員工不僅精通本崗位的業務和技能，同時還應當深刻理解以本崗位為中心的業務系統。

二、上海通用五菱人才培養改革方案的設計與優化

上汽通用五菱公司的人才培養有待進一步完善和優化，以形成支持公司戰略發展的人才體系。

1.人才培養體系的整體框架。SGMW根據公司戰略制定人才培養規劃，其人才培養體系的整體框架如圖1所示。

公司的高潛力計劃、繼任者計劃與崗位勝任力模型等是為了適應微車制造企業的高速發展擬定的人才培養計劃。“培訓與學習體系”、“工作與發展體系”是人才培養的兩大工具。運用這兩大工具可以有目的、有意識地實現人才培養。前者確定了人力資源培訓與學習的基本框架，后者確定了人力資源工作與發展的基本框架。員工職業發展體系構建了技能、技術、管理三類人才的職業發展通道，讓員工清楚自己朝哪個方向發展，關鍵要素是什么。制度體系是人才培養的制度基礎，促進人才培養制度化的實現。制度體系包括：人才培養流程、人才培養制度、界定人才培養權利義務的制度文件等。

2.人才培養計劃的實現。首先，推進崗位勝任力模型的編制與培訓框架的實施。SGMW的崗位勝任力模型包含842個知識技能點和512門課程，全面反映各區域的業務能力需求，充分支持公司未來業務的發展。崗位勝任力模型的實施一是可以幫助員工了解自己的發展要求和可能的發展途徑及方法，使90%的員工能夠據此制訂自己1-5年的長期發展計劃；促進部門掌握崗位勝任力模型，并利用該工具進行有針對性的評估、選拔、培訓、發展工作，迅速提升員工業務能力。二是可以“崗位勝任力模型”為依據完善培訓框架，使培訓體系真正成為員工提升業務能力的有效工具。其次，推進高潛力人才培養計劃的實施。高潛力人才是經過評估，被確認為具有能力或潛力從事更重要或更高級別管理工作的員工。SGMW應根據企業發展的需求，確定高潛力人才甄選標準、培養規模及方式。甄選的依據是：工作業績、能力評價。現階段，需要改進高潛力人才的評估方法，使之更貼近業務需求、更加簡潔，加快高潛力人才的甄選流程。對選拔出來的高潛力人才，公司與員工共同制定高潛力人才發展計劃，包括培訓計劃、關鍵工作經歷發展計劃、職業發展計劃等，為高潛力人才的快速發展提供支持。各部門是高潛力人才培養的具體實施者，應該制定和實施本部門高潛力人才發展計劃，并保證其實施。再次，促進關鍵崗位繼任者計劃的實施。關鍵崗位位于公司的關鍵區域。因此，應該首先確定關鍵區域，從而確定關鍵崗位的續任者。關鍵崗位繼任者確定后，由關鍵崗位的現任者或部門的一級經理共同擬定關鍵崗位繼任者培養計劃，并負責計劃的實施。

3.構建員工職業發展體系。微車制造企業的人力資源可以分為三類:技能人才、技術人才、管理人才。SGMW制定了員工職業發展框架，明確技能、技術、管理三類人才的職業發展通道及轉換條件，使得技能、技術、管理三類人才就都有自己的發展方向，增加普通員工的發展機會。SGMW三類人才的職業發展通道如圖2所示。

目前，公司需要推進以下工作：

——在技術中心、采購管理、質量管理等技術崗位全面實施工程師分級制度，打通技術人員的職業發展通道。

——全面實施操作工技能等級認證制度，擴展技術工人的職業發展通道。

——指導員工進行職業生涯規劃，使90%以上提升員工的理念、知識和技能；工作中的培養是人才培養的關鍵。微車制造企業工作中培養人才的方式包括：車間實習、工作任務的分配、工作輪換、工作擴大化、師傅帶徒弟等。

微車制造企業需要通過人力資源的配置和工作安排，讓員工系統了解本公司“設計—制造—銷的員工能夠系統了解自己的發展要求和可能的發展途徑及方法，進而制訂自己1-5年的長期發展計劃。

三、上海通用五菱汽車公司人才培養改革的思考與啟示

1.樹立人力資源是企業第一驅動力的觀念。SGMW的能力源于公司擁有的知識和能力，而這些知識和能力的載體是公司的人力資源，特別是一些戰略性人力資源。高素質的人才推動公司的市場開拓、技術創新、產品開發和管理效率的提高，形成了公司的核心能力。因此，應該將人力資源當作戰略性資源來管理，進行系統的規劃，增強人力資源體系對公司發展驅動力的作用，形成公司核心競爭力的源泉。

SGMW的人力資源管理應當轉向“員工—價值”驅動型，以經營價值為中心，將員工作為自己的經營對象和服務對象，通過員工個人價值的實現達到促進企業發展的終極目標。

2.以工作中的培養為中心。微車制造企業人才培養的兩大工具是培訓和工作。通過培訓體系可以售”的流程。通過工作中的培養，讓員工很好地履行本崗位的工作職責，同時了解與本崗位相關的崗位，形成系統的知識和能力。

1.趙曉霞：《中國汽車制造業核心競爭力與人才培養途徑》，載《改革與戰略》，2009年第10期。

2.陳一林，施祖麟：《汽車工業人才培養須內外兼修》，載《中國人才》，2009年第10期。

3.吳柏宇、劉海波：《對現代汽車產后人才培養的幾點認識》，載《中國科技創新導刊》，2009年第19期。

4.黎孟珠，封進：《構建廣西實戰型汽車人才培養新平臺的必要性》，載《桂林航天工業高等專科學院學報》，2009年第1期。

5.孔凡柱，羅瑾璉：《以“專家道路”工程培養企業支撐型技術人才——上海大眾汽車有限公司的人才開發實踐》，載《中國人力資源開發》，2009年第1期。