企業外派員工回任的困境與突破路徑

●劉川

隨著中國經濟的快速增長和發展，我國企業加快了國際化進程，跨國人力資源管理中的一些問題逐漸顯現出來。其中，外派人員的回任問題往往使企業和外派員工雙方陷入困境。目前，不論在國有國際化公司還是民營跨國企業都在為此尋求解決之道。

一、案例：外派員工回任管理困境

案例一：武先生的難題

武先生是一家國有國際工程公司的人力資源總監。公司前身是成立于二十世紀五十年代的國內百強企業——某海外建設工程總公司的海外業務部。公司獨立注冊于2004年，近年來業務飛速發展，至2008年底銷售額超過百億元人民幣，2009年新簽合同約60億美元，目前在全球45個國家和地區有200多個在建項目。公司員工總數360多人，其中長期駐外員工在50%左右，不長期連續駐外但是經常海外出差的員工（公司稱為“空中飛人”）大約有100多人。

最近讓武先生大傷腦筋的就是關于外派人員的回任問題。公司員工外派的主要區域都屬于亞非拉國家，生活和工作環境比國內艱苦，外派員工的家屬基本不愿同往，外派員工在海外工作5-10年左右，往往出于工作-家庭平衡、子女教育等方面的原因申請回任。由于公司是國際工程公司，沒有國內業務，公司很難給回任后的外派員工提供與其在外派期間職級相當的工作崗位，回任后只能比照相同的級別安排一個虛職，但對公司業務的涉入和貢獻與海外工作期間相差很大。而且這樣的工作安排對今后陸續回任的外派員工們來說也難以復制，因為公司在國內的空缺崗位數量遠遠滿足不了回任員工的需要。

公司較早一批駐外員工已駐外七、八年時間，公司即將面臨第一批回任員工潮。即使只有五分之一到四分之一的員工回任，公司也難以立即解決他們的崗位、工作內容等問題。但如果不批準外派員工回任申請，讓外派員工在外派崗位上工作至退休也不現實。如果找不到好的解決方案，不但會造成回任員工的流失，而且會對未來員工外派產生消極影響。

案例二：回任即待崗？

楊先生2002年應聘進入一家民營的跨國集團公司，進入公司不久就被外派到非洲進行市場開發，曾經歷任國際營銷集團副總經理、洲際平臺市場總監、洲際平臺董事總經理等職務，在非洲各國完成了生產基地建設和營銷渠道構建，并曾帶領團隊創公司內全球銷售業績第一的佳績。

長期駐外六年后，楊先生申請回任?；厝魏?他發現公司沒有給自己安排合適的崗位，而是暫時待崗一段時間。想到六年開拓非洲市場的艱苦和為公司做出的貢獻，待崗顯然不在楊先生的心理預期之中。他想找之前其他外派回任員工溝通交流一下，但是發現他們大多數已經離職。

待崗2個月后，楊先生也辭職離開了公司。辭職后多次應聘，但工作機會仍然需要長期外派工作，而且特別希望將他外派到他所熟悉的非洲市場。楊先生再次陷入職業選擇的困境。

上述兩個案例是我國企業國際化過程中人力資源管理的現實縮影，引發我們對外派員工回任管理困境的思考。

二、我國企業員工回任困境及原因

回任（repatriation）又稱歸國，作為外派（expatriation）的最后一個階段，是指外派員工結束在海外的工作，返回母國、母公司工作、生活的過程。對企業來說，員工回任問題處于矛盾狀態：一方面期望員工能夠服從組織戰略的需要來決定外派與回任時間，另一方面企業管理倫理使企業不可能僅考慮單方面的要求。回任后，企業如果不能妥善安排回任員工的崗位，就又會面臨回任員工去留的兩難困境——員工流失帶走的是企業對其長期的人力資本投資，以及員工在外派工作期間積累的技能、經驗等組織知識資產；員工留職對企業現有人力資源配置系統平衡是個挑戰。對個人來講，外派員工回任后不但需要在財務預期、返文化沖擊等方面進行自我強制調整，更主要的是面臨著職業生涯的斷點危機。從企業和個人雙方角度來看，員工回任后在組織內的職業定位和職業發展都是至關重要的問題。因此，上述兩案例中，無論是人力資源總監的難題還是楊先生的困境，都需要首先從企業方面尋求解決方案。

盡管很多研究者將返文化沖擊和財務壓力作為回任后的最大問題，但事實上回任后與工作相關的問題是回任管理最重要的方面，這在我國企業中尤其突出。企業產生員工回任管理困境的原因主要在于三個方面：一是企業所處的國際化階段的制約；二是企業缺乏全局性戰略；三是人力資源職能的戰略支持能力不足。

正如案例一中武先生所在公司的情況，我國企業國際化還處于初級階段，大多數走出去的外向型企業仍集中于亞非拉等中等及以下不發達國家，進入歐美國家的比較少。因此，類似武先生公司的外派員工缺乏在不同國家地區崗位輪換的動力和意愿，而選擇申請回任。

另一方面，類似案例一中的國際工程公司，企業將國際化基本等同于“海外化”，而沒有將本國業務發展納入到國際化的全局戰略中，這是回任崗位稀缺的直接原因。

而武先生所在的人力資源部門，在人力資源政策、具體的管理流程方面暴露出對企業戰略支持職能的嚴重缺失。迅速發展的海外業務使企業在外派員工時還沒有建立完整的外派管理制度，甚至還沒有想到員工回任及可能帶來的困境。

在回任員工個人方面，職業斷點危機的主要原因在于對個人身份認知的問題。在外派與回任過程中，對于自身國際化人才的身份認知對今后的職業生涯發展非常重要。案例二中楊先生的困境，可以說前期原因在于企業，后期職業斷點危機的原因在于他自身對于身份認知的模糊。

三、外派回任的相關研究借鑒

外派回任問題在各國普遍存在。國外關于外派回任問題的研究始于20世紀80年代，伴隨著跨國公司的全球戰略實施而逐步深入，目前在國際人力資源管理和戰略人力資源管理的研究中都占有一席之地。國外學者對于回任問題的研究主要包括回任員工面臨的沖擊、回任適應與調整、回任問題產生的原因及應對回任問題的策略等幾個方面。

在回任員工面臨的沖擊方面，一些研究認為員工在回任時可能會經歷到“返文化沖擊”（Orkin，1998），以及可支配收入減少的財務問題、失去原有的社會地位問題、生活形態改變的問題（Harvey，1982；1989）。另外，回任員工也會憂慮企業對其職位沒有合適的安排。由于職業生涯規劃不良，回任后員工通常處于一個“等待狀態”，等待被公司安排到有空缺的位置，而不去考慮員工的個人經歷、能力、資歷和需求（Baughn，1995；Harvey，1982；1989）。除了回任員工自身，家人也同樣經歷再適應的困難，家庭的適應困難通常都會擴大回任者在回任時所面對的問題（Harvey，1982；1989）。許多回任員工的新工作和外派時的工作相比缺乏自主性、實質性職權以及重要性（Black 等 ，1992a；Gomez-Mejia&Balkin，1987；Harvey，1982；Kendall，1981）。很多研究都發現回任員工對回任程序的滿意度并不高（Alder，1997；Baughn，1995；Black，1992，Gomez -Mejia&Balkin，1987；Harvey，1989；O’Boyle，1989；Stroh 等，1998）。

Black等人（1992）對回任適應提出了完整的概念性架構圖，他們將員工對回任的預期作為中介變量，探討了回任預期心理對于回任適應的影響。Harvey（1989）對美國175家企業作調查，發現除了對回任員工提供生涯路徑的相關咨詢以及給予一些財務性補助外，很少提供對回任員工心理方面的再適應咨詢，也沒有把回任者安排在最適當的位置上，因此大部分美國企業的回任程序都被學者們認為沒有效率（Harris，1989；Tung，1988）。

Harvey（1989）將回任可能遇到的潛在問題進行了整理。Forster（1994）的研究也指出，有63%的回任員工認為前程發展和就業問題是最在意的方面，回任人員所遇到的問題多數與工作本身有關?；厝魏笫スぷ魃系牡匚?、工作自主權，甚至被降職，嚴重影響到回任員工的再適應，所以解決之道也要把重點放在企業的工作安排上。

Caligiuri和Lazarova（2000）整合了很多學者的研究，歸納出四個造成回任問題的主要原因：回任系統缺位、回任員工去留對組織的意義、不同類外派及回任管理未加區分、企業與外派員工的認知偏差。他們也提出了一些可用于不同類型的回任員工的管理策略。

國內關于外派員工管理的研究始于二十世紀九十年代，對回任的研究還不太多。邱立成、成澤宇（1999）研究指出外派員工歸國后主要面臨的三個問題，即財務壓力、重新適應母國的工作環境和組織文化、外派員工家人及家庭要重新適應母國的生活環境和文化，并指出解決歸國問題的主要對策是做好外派人員的職業計劃。一些研究表明外派員工回任調整的失敗率很高（李向民等，2008；王燁，2009；李平、張萍，2008），給出了外派歸國人員的相應管理建議。

四、標桿企業外派人員回任管理實踐

在經濟全球化的過程中，很多跨國公司都踐行了員工外派與回任的管理活動。

日本公司外派員工數量很大。日本本田汽車公司在外派員工任務完成前6個月,公司總部即開始考慮外派員工的再安排問題,以尋求與外派員工能力相匹配的職位。同時,還為外派任務完成后回國的員工舉行歡迎會暨報告會,一方面對外派員工工作成績表示尊重和肯定,激發其對企業的忠誠感；另一方面則期望從外派工作中獲取經驗或教訓。由于本田公司制定了一體化的外派人才發展戰略，外派任務完成后回任員工的離職率低于5%。

美國在二戰以后企業外派員工的數量也急劇上升。在20世紀90年代，大約有15萬名以上的美國管理人員在海外為美國公司工作。Unlock公司是一家大型天然氣生產企業,其外派員工歸國后需參加為期一周的集訓。在集訓中,回任員工提出自己歸國后遇到的種種不適應和困難,進而通過看以往歸國人才的經驗錄像并輔以一定的課堂討論,達到發現問題和解決問題的目的。公司內部還專門創辦了歸國員工期刊,集中刊登外派人才歸國后所遇到的困難和不同的解決方式,以便大家交流經驗,盡快適應母國的生活和工作。

美國AT&T公司有正式的外派運作方式，在員工外派期間，公司讓外派人員定期回國開會。在員工回國前半年，公司會指派心理學者和人力資源部員工到外派當地去協助員工家人回國，除了為員工回國后的工作鋪路，也協助打點搬家、小孩轉學等事宜。如果員工回國后半年不辭職，公司還會頒發獎金以資鼓勵。

我國臺灣地區的員工外派管理也值得研究。隨著臺資企業各分支機構遍布各發展中國家及中國大陸地區，臺灣企業的外派人員管理也是日漸復雜。臺灣宏基公司和福特六和公司在外派員工回任的半年前就會開始規劃，找出公司內的職位空缺，看應該如何調整職位。其中宏基是結合回任者的海外經歷、公司整體發展、個人意愿而做出安排；福特六和公司則是依據員工海外升遷后的職等作職位安排。

五、我國企業員工回任管理突破路徑

根據國內外已有的研究和一些企業的成功回任管理經驗，結合我國大多數國際化企業的現狀，企業可以考慮以下回任管理的綜合策略（見圖1），幫助類似武先生的公司和象楊先生一樣的回任員工走出困境。

1.企業要制定真正的全球化戰略。鑒于我國企業“走出去戰略”的路徑和所處階段，企業外派回任管理問題具有獨特的特點。企業應該將全球化的概念理解得更深一些，不僅是形式上的國際化，還應構建有生命力的有機組織體系。在業務的發展上，企業要做好兩方面工作：一是國內要有專業化團隊承擔起海外戰略決策、市場研究等職能，二是國內業務要與海外業務形成完整的產業鏈條。這樣的戰略下，外派員工才有更多的全球輪崗機會和回任發揮所長的空間。

2.企業要打造重視員工國際化經驗和員工忠誠度的企業文化。外派員工的國際化經驗是其他企業難以模仿的有價值的稀缺資源，如果回任員工的人力資本和價值在企業中被低估，不但這些優勢難以發揮，而且隨著可能的稀缺資源流失使企業的溢出損失更大。企業應當將外派回任員工視為企業寶貴的資產，形成重視員工國際化經驗的文化氛圍，從制度建設、組織結構、人力資源管理等各個方面具體體現和詮釋企業文化。從日本回任管理的經驗來看，對企業忠誠度高使員工在工作中更傾向于服從組織的需要和安排。打造以員工為本、重視員工國際化經驗的企業文化，對于提高員工的忠誠度有直接影響。

3.企業要建立包括回任管理在內的整體外派管理制度、政策和流程。員工回任管理并不是人力資源管理中孤立的一個模塊，它和外派政策、薪酬體系、績效評估、培訓和職業生涯管理的各個環節都緊密相連，它們是外派人員管理中環環相扣的整體，哪一環節缺失都會造成外派回任管理的困難。在員工外派之前就要對外派的類型進行分析和區分，并且在公司的外派人才資源庫里進行登錄。

4.完善溝通渠道。對于技術性、潛力性、策略性的外派，在外派之前應有預先的崗位預留和安排；對于功能性的外派，要將外派后公司是否希望回任或者回任后可能的問題預先告知，以降低外派員工對未來回任后在晉升、職位等方面的心理預期。無論哪種類型外派，公司實事求是、誠實地與員工溝通都是十分重要的。這樣的結果，可以使員工減少對未來的模糊性和不確定性的擔憂，從而能夠對組織和個人的適配有正確地判斷和比較現實的預期。外派前，組織主要與員工溝通外派政策、外派任務和類型以及公司期望；外派期間，公司可以通過網絡、內部簡報（如newsletter）、要求員工定期回國述職或開會等方式讓外派員工即時了解公司的動態和相關全球崗位輪換、職位空缺信息等；回任前3個月至半年期間，公司的人力資源部門、職業生涯管理部門會同業務直線部門上司、外派員工四方面應該反復溝通，評價外派員工的業績，評估外派期間增值的人力資本對公司未來的影響，并了解外派員工個人的意愿，一起分析公司可提供的職位序列，共同制定一個切合實際的回任工作安排方案；回任后最初的幾個月，主要是向員工及家庭提供返文化沖擊的適應性調整援助，在回任后6個月到2年期間，評估并調整至崗位與員工相匹配，而且可以發揮回任員工的國際經驗的狀態。

5.職業生涯規劃與管理。設立專門部門或人員進行員工的職業生涯規劃與管理，制定整體職業發展系統規劃，在員工外派前后與回任前后的各個階段保持與員工和相關部門的協調溝通。如果企業一時間難以制定全員的職業發展系統，也可以根據外派人才庫中對員工外派類型的不同區分，進行有重點有順序的逐步建設。對于外派員工個體，企業應注重引導和培訓，逐步強化員工將自己視為一個國際化人才的自我意識，使他們有清晰的個人身份認知和職業定位，以減少因身份認知錯位而可能帶來的職業危機。

6.制定回任標準和全球輪崗。有些情況企業從業務戰略考慮，并不期望外派員工回任。這需要在外派任務之前制定詳細的回任標準，比如回任需要達到的外派年限、年齡參照點、績效評估辦法等，回任后與海外崗位對應的職等、職級比照標準。在提倡全球輪崗的機制下，可以建立全球輪崗申請和競聘機制。企業也可考慮預留回任基金，結合回任人員的連續駐外年限、國別等，減緩回任后的財務壓力。對于可能將回任員工再次外派的企業來說，記錄并評價員工累積化的駐外貢獻，輔以相應的激勵機制，是可行之舉。

7.職簇、職等系統構建和動態平衡分析。人力資源部門應該加強職簇、職等的系統構建，在公司業務既定的前提下，將幕僚制的嘗試在職簇里正式確立起來，與潛力性外派和策略性外派等類型已有明確的預留職位不同，技術性外派更多的情況是回到外派前的部門，而職等按照海外崗位的級別對應于國內職等序列；功能性外派就可能更多地轉而做幕僚、咨詢、國際培訓等工作。這類工作的職等設計，也應根據海外工作職等和績效評估結果而建立對應關系。甚至一些大的跨國公司，在幕僚、咨詢、國際培訓類職簇發展成熟，內部人力資本豐富的情況下，可以將此類工作擴展至向組織外部提供專業服務，成為新增的業務增長點。職簇和職等系統構建是個需要長期進行動態平衡分析的過程，依照公司戰略、業務發展和人力資本積累的具體情況而不斷調整，才能避免過于僵化，能夠靈活應對回任管理中的實際情況。

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