工作任務單考核法的應用

● 徐莉莉

企業面臨的市場環境瞬息萬變，基于既定戰略規劃下的績效考核無法反應這種變化，也無法及時調整指標內容。本文根據實際工作經驗，結合風險管理理論、關鍵事件法、綜合等級評定法、行為錨定法、記錄法等理論、工具提出一種基于任務單考核的考核方法。該方法突出了考核指標隨外部環境變化的靈活性，已在一些企業中得到運用并初顯效果，本文將其稱為“工作任務單考核法”。

一、工作任務單考核法的基本原理及其優勢

工作任務單考核法的基本原理是：組織內外部環境不確定性變化使既定和預設的組織目標、組織工作、績效考核指標體系面臨變動風險。依據組織內外部環境變化，識別、估測、評價與控制組織目標達成過程中的風險，在適時調整組織發展目標、關鍵工作基礎上快速調整組織和個體績效考核指標，從而保持個體績效考核指標與組織目標之間的動態一致性。

工作任務單考核法基于績效考核指標風險管理基礎上突出了以下6種考核思想。

1.責任性。工作任務考核法使管理者更加關注如何通過績效考核指標管理更加有效地履行績效管理責任，使組織發展目標得以有效落實，同時促使員工在不確定的發展環境中快速調整工作心態與行為，更好地履行崗位工作責任。

2.權變性。績效考核指標應隨組織內外部環境的變化而改變。工作任務單考核法以“一單一指標”為指標管理方式，不僅強調了管理者進行績效考核指標管理時需考慮的環境變化，而且有助于員工及時調整工作內容和工作行為。

3.科學性。定量性和準確性是科學性的具體體現。工作任務單考核法中的工作標準評價體系為工作業績考核的量化與評價準確性提供了保障，提高了組織對個體評價的公正性。

4.創新性。工作任務考核法明確定義了創新性工作，以此鼓勵員工自主開發新的工作技能。同時，不確定的經營環境也促使管理者不斷識別新的工作并隨時建立新的工作考核指標，使管理者在指標知識不斷積累的過程中實現管理能力創新和管理效果提升。

5.發展性。工作任務單考核法依據組織發展與情景變化需要，對新出現的工作或崗位上的新工作及時進行指標提煉，并通過合理的評價標準引導員工主動接受新工作，有利于促進管理者績效考核指標管理能力提升，有利于員工潛在能力的開發。

6.持續溝通性。績效管理中的溝通是雙向的，需要管理者及時告知和員工的積極響應和參與。工作任務單考核法無論在績效考核指標下達環節或是在每單任務完成后的反饋環節均使及時溝通和反饋機會大大提高，為績效考核指標管理的持續溝通提供了機制保證。

二、工作任務單績效考核法的基本操作步驟

工作任務單考核法具體操作步驟如下：

步驟一：明確組織戰略發展規劃目標。工作任務單考核法作為績效考核方法的一種，目的是為了通過指標風險管理提高每個個體的工作效率和工作效果，最終實現組織的目標。因此，利用戰略管理工具準確分析和定位組織戰略目標，是工作任務單績效考核法運用的前提。即使組織未進行戰略規劃，至少要有短期如一年期的發展目標，使員工了解經營活動所要達到水平的具體結果。

步驟二：明確各年度組織發展規劃目標。組織戰略目標是一個歷經數年才能達成的長期目標，長期目標的達成依賴規劃期內年度階段性戰略目標的實現，而各年度階段性戰略目標實現的程度體現在具體指標的設計及水平的落實。雖然工作任務單考核法無需詳細的年度工作計劃，但組織層面清晰的組織發展經營目標將為各部門鑒別年度內組織關鍵工作提供方向性指導。

步驟三：明確各年度部門發展規劃目標。清晰的部門年度發展經營目標有利于部門管理者明確組織賦予的戰略性責任，同時也是通過工作任務單向下屬傳遞戰略性或重要性工作的前提。

步驟四：明確崗位職責。明確的崗位職責不僅可以使管理者充分了解各崗位的工作內容，借以判斷所派發工作的性質，而且有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地接受任務和尋找工作中存在的問題，實現職位對于組織的貢獻。因此，明確崗位職責是工作任務單考核法實施的基礎。

步驟五：設計工作任務單。工作任務單簡稱WAF（Work Assignment Form），一份工作任務單的派發即為一個績效考核指標的下達。工作任務單涵蓋的信息是管理者對其下屬工作業績考核評價的根本依據，工作任務單表格見表1。由于各組織性質、規模、經營范圍、崗位系列等不同，工作任務單內容信息可根據情況進行調整。

步驟六、設計工作評價標準體系。由于各系列、各崗位工作內容不同，需要管理者對各部門、各崗位關鍵工作進行提煉并制定由評價內容和評價等級組成的工作評價標準體系。工作評價標準體系設計是工作任務單考核法中的重點和難點。

步驟七、工作任務單考核。工作任務單考核法在一單一考核基礎上，根據考核周期規定，累計計算考核周期內所有任務單考核得分取得考核周期內考核分數。每項任務單考核得分依據工作任務單記錄的實際完成情況、參照工作評價標準獲得。

三、工作任務單考核法的應用

為了提高市場競爭能力，2009年2月主要負責GB事業單位物業后勤服務工作的HNGB公司以績效考核體系改革為突破口，通過近一年工作任務單考核法的運用，使員工公平感提高了30%，工作積極性提高了35%，員工平均新增加的技能1.5個。HNGB公司實施工作任務單考核方法的具體過程如下：

第一步，HNGB明確了2009至2011的發展戰略，即隨著GB“雙新戰略”實施贏得新增物業管理項目的物業管理業務，借助GB發展實現自身的不斷發展與擴張。2009年2月制訂了未來三年總體發展規劃目標體系和各年度發展目標體系，并根據所設立綜合部、技術部和質保部三個部門的工作職責，利用許式績效考核法分解、建立了各年度三個部門的發展目標體系。2009年為三年規劃的啟動年，工作重點在于規范、調整內部管理、提升人力資源素質和提升服務質量，2010年、2011年是HNGB快速發展擴張的兩年，組織必要的生存性工作、擴張性工作成為重點工作。

第二步，崗位結構調整與崗位職責明確。根據未來三年各年度、各部門發展規劃目標要求，結合管理鏈、管理跨度、工作量及未來業務變化等方面的要求，HNGB在保留三個部門的基礎上，通過崗位增加、刪減、合并等方式對崗位結構進行重新設計和調整。凡是經過調整的崗位，按照個人專業特長、職業興趣和個人人際關系情況進行人員適崗調配。在新的職位結構基礎上，通過職位分析，HNGB完成了各崗位職位說明書的撰寫工作，使各崗位工作職責、報告鏈關系更加清晰、明確，為工作任務單考核法的實施奠定了良好的基礎。

表1：部門WAF

第三步，WAF設計。HNGB崗位分為兩大系列，即技術系列與行政系列。依據技術系列與行政崗位系列工作性質和內容，HNGB分別設計了技術系列工作任務單與行政系列工作任務單。技術系列工作任務單見表2，由于技術系列崗位主要從事設備設施維修維護和技術改造等技術工作，因此在該表中詳細設計了工作內容、工作時間、客戶反饋等用以實施工作業績評價的關鍵信息，行政系列工作任務單詳見表3。

在WAF派發過程中，各部門管理者嚴格按照規劃期三年發展規劃目標與各年度部門規劃目標鑒別部門、崗位關鍵工作，并以此作為各部門、各崗位下發工作任務單的重要依據。

第四步，工作標準評價體系設計。由于技術系列與行政系列崗位的工作性質與類型不同，HNGB分別制訂工作評價標準，作為工作任務完成后的評價依據。

1.技術系列工作評價標準。技術系列工作標準評價體系由工作數量評價標準與工作質量評價標準組成，部分工作數量評價標準詳見表4。表4中HNGB

根據技術系列各崗位工作內容詳細定義了所有關鍵技術工作內容，并綜合相關工作所需技能水平、工作耗時、工作復雜程度以及崗位職責的變化，制訂了各項關鍵工作的數量評價標準。此外，由于技術系列員工直接面向市場為外部客戶服務，其服務水平直接影響HNGB客戶滿意度水平。因此，為了引導、控制該群體的客戶服務意識、提高其客戶服務能力，HNGB在建立數量評價標準的同時建立技術系列員工的工作質量評價標準，詳見表5。

表2 技術系列WAF

表3 行政系列WAF

表4 技術系列部分工作數量評價標準

2.行政系列工作評價標準。行政系列崗位工作評價標準利用行為錨定和綜合等級評價法兩種方法建立了對常規性工作與創新性工作的評價標準，詳見表6。由表6可以看出，HNGB通過高分值鼓勵行政類員工嘗試新的工作，以提高行政類人力資源的利用效率。

第五步，員工崗位業績評價。以綜合部文秘宣傳崗位為例，該崗位11月份工作接受了綜合部經理派發的總經理年終工作總結撰寫、HNGB公司企業文化墻面宣傳、《致客戶感謝信》撰寫3個關鍵工作任務單。其中HNGB公司企業文化墻面宣傳為該崗位新工作職責，依據行政系列崗位工作評價標準該項創新性工作實際完成工作等級為B，故考核得分為5分；其他兩項常規性工作中，總經理年終工作總結撰寫實際完成等級為B，考核得分為3分；《致客戶感謝信》撰寫實際完成等級為A，考核得分為4分。綜合3個工作任務單的考核結果，該崗位2009年11月份績效考核得分為12分。

表5 技術系列工作質量評價標準

表6 行政系列崗位評價標準

1.湯孝錦:《團隊績效管理思想研究》，載《企業經濟》，2008年第9期。

2.張穎昆:《德魯克眼中的管理任務與激勵》，載《北京城市學院學報》，2009年第2期。

3.徐莉莉:《提高戰略性 KPI體系的有效性與準確性——以TL公司為例》，載《中國人力資源開發》，2009年第6期。

4.許玉林、徐莉莉:《許式績效考核法：基于過程的新績效考核工具》，載《中國人力資源開發》，2009年第5期。

5.李芝山:《關鍵事件法在員工績效管理中的規范應用》，載《中國集體經濟》，2008年第8期。