中小企業(yè)組織模式選擇及人員分類(lèi)管理——基于網(wǎng)絡(luò)組織的視角

● 李慶軍 李曉沫 趙欣

一、后危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)

在“雙松”財(cái)政貨幣政策、十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃等一系列“保增長(zhǎng)”政策措施調(diào)控下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已發(fā)生明顯變化。2009年GDP逐季反彈，全年增長(zhǎng)8.7%。這顯示了宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步復(fù)蘇，我國(guó)已步入后金融危機(jī)時(shí)代，內(nèi)生經(jīng)濟(jì)動(dòng)力將決定未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景。

從微觀層面看，處于后金融危機(jī)時(shí)代的企業(yè)面臨著三大挑戰(zhàn)：第一，市場(chǎng)中的產(chǎn)品與服務(wù)需求在總量上不斷增加，某種情況下可能出現(xiàn)“井噴式”的需求；第二，市場(chǎng)總需求的增加將伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，擴(kuò)大內(nèi)需、刺激消費(fèi)等措施的實(shí)施使客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格提出更高要求；第三，金融危機(jī)造成的市場(chǎng)需求大幅波動(dòng)對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力提出了新要求。

金融危機(jī)期間，實(shí)力強(qiáng)大的大企業(yè)逆勢(shì)擴(kuò)張，將優(yōu)質(zhì)資源“抄底”收購(gòu)，實(shí)力愈強(qiáng)；而中小企業(yè)由于資本弱小，多采取收縮防御策略，差距愈大。面對(duì)后金融危機(jī)時(shí)代三大挑戰(zhàn)，中小企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)暴露出勞動(dòng)力總量不足、核心人才比例偏低、員工整體能力素質(zhì)不高等問(wèn)題，必須結(jié)合中小企業(yè)特點(diǎn)積極解決應(yīng)對(duì)。

近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的若干次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都不同程度地催生了新的宏觀經(jīng)濟(jì)管理模式，產(chǎn)生了新的經(jīng)濟(jì)理論。同理，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也要求各中小企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，以新模式來(lái)組織和管理人力資源等生產(chǎn)要素，以滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。為成功應(yīng)對(duì)后金融危機(jī)時(shí)代三大挑戰(zhàn)，中小企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人力資源管理策略的重新設(shè)計(jì)，本文將從組織管理模式選擇及相應(yīng)的人員管理策略展開(kāi)論述。

二、后危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)的組織模式選擇：網(wǎng)絡(luò)組織模式

理論上，可以把企業(yè)看作一個(gè)資源投入產(chǎn)出系統(tǒng)，一方面付出成本，尋找資源投入；另一方面產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，獲得收益。企業(yè)可采用三種模式進(jìn)行資源配置：科層模式、市場(chǎng)模式、網(wǎng)絡(luò)組織模式，各有其特點(diǎn)與適用性。科層模式組織邊界清晰，以雇傭關(guān)系為基礎(chǔ)，將經(jīng)營(yíng)所需的人力資源等各類(lèi)資源納入企業(yè)內(nèi)部，采用行政命令的方式進(jìn)行調(diào)配；市場(chǎng)模式組織邊界模糊，在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上，允許人才等生產(chǎn)要素自由流動(dòng)，通過(guò)競(jìng)價(jià)方式達(dá)成交易，進(jìn)行資源配置；網(wǎng)絡(luò)組織模式強(qiáng)調(diào)資源的互補(bǔ)性，兼顧市場(chǎng)與科層制特點(diǎn)，可采用納入企業(yè)內(nèi)部、行政命令調(diào)配，自由流動(dòng)、競(jìng)價(jià)交易以及訂立契約、長(zhǎng)期合作等多種資源配置模式，形式多樣靈活。

網(wǎng)絡(luò)組織源于日本的分包制。二次世界大戰(zhàn)使得需求劇烈變動(dòng)，由于軍需大幅增加，供應(yīng)廠商無(wú)法自行滿足，便采用分包方式迅速擴(kuò)張生產(chǎn)能力，走出了一條利用企業(yè)外力量的捷徑。現(xiàn)代分包制發(fā)展成熟，企業(yè)利用價(jià)格分析工具，采用“市場(chǎng)價(jià)格倒減”而不是“成本疊加”的原則來(lái)計(jì)算成本進(jìn)行分包，在專業(yè)化分工合作的大背景下，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。分包制使參與者雙贏，發(fā)包企業(yè)既可低成本應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求急劇波動(dòng)，又能集中精力發(fā)展其核心產(chǎn)品與服務(wù)，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；承包者（包括企業(yè)、個(gè)人）能夠利用分包關(guān)系獲得訂單，還能延伸觸角廣泛獲取市場(chǎng)信息、學(xué)習(xí)合作者的先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，以圖后續(xù)發(fā)展。

分包制雖是日本企業(yè)所創(chuàng)制，并應(yīng)用于現(xiàn)代大企業(yè)管理實(shí)踐，但其中包含了網(wǎng)絡(luò)組織共同的資源配置原則。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，組織形式日漸由等級(jí)向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，從中形成組織網(wǎng)絡(luò)化的內(nèi)在動(dòng)力。網(wǎng)絡(luò)組織依據(jù)各種資源的不同屬性，采用靈活方式進(jìn)行配置，且具有良好的可控性，適用于后金融危機(jī)時(shí)代市場(chǎng)需求變化較快的宏觀環(huán)境，對(duì)實(shí)力弱小的中小企業(yè)進(jìn)行組織與人力資源管理系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)有重要借鑒作用。結(jié)合后金融危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)三大挑戰(zhàn)，將網(wǎng)絡(luò)組織在人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì)概括如下，見(jiàn)表1。

第一，聚合人力資源，實(shí)現(xiàn)后金融危機(jī)時(shí)代的快速擴(kuò)張。網(wǎng)絡(luò)組織伸縮迅速，能順應(yīng)市場(chǎng)需求的急劇變化，當(dāng)市場(chǎng)需求減少時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織化整為零；當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織集散為聚，靈活實(shí)用、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)性相匹配。后危機(jī)期中小企業(yè)可著眼于企業(yè)外部的勞動(dòng)力資源，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，以迅速組織擴(kuò)大生產(chǎn)，從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)井噴需求。

表1 三種組織模式的比較

第二，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高后金融危機(jī)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。網(wǎng)絡(luò)組織模式使中小企業(yè)通過(guò)內(nèi)部行政命令、競(jìng)價(jià)交易、契約合作等形式與各類(lèi)銷(xiāo)售精英、研發(fā)人才相聯(lián)系，能有效地把控客戶需求，提高其產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。網(wǎng)絡(luò)組織模式允許中小企業(yè)與其他個(gè)人展開(kāi)合作，將效率較低的業(yè)務(wù)外包，裁撤精簡(jiǎn)相應(yīng)的人財(cái)物管理及輔助部門(mén)、崗位、人員，提高整體運(yùn)行效率。

第三，提高員工素質(zhì)，謀求后金融危機(jī)時(shí)代的順勢(shì)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)組織模式允許中小企業(yè)將有限資源投入最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)、產(chǎn)品與服務(wù)環(huán)節(jié)中，集中力量培養(yǎng)和鍛煉一批核心人才，開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以獲得并維持中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)組織還有利于中小企業(yè)通過(guò)派員，參與合作的方式培養(yǎng)各類(lèi)急需人才，夯實(shí)后續(xù)發(fā)展根基。

眾多實(shí)例表明，網(wǎng)絡(luò)組織在應(yīng)對(duì)需求劇變、激發(fā)創(chuàng)新變革、做大做強(qiáng)做長(zhǎng)等方面已顯示出特殊的優(yōu)勢(shì)；網(wǎng)絡(luò)模式是后金融危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)回暖大勢(shì)、提高競(jìng)爭(zhēng)力、快速擴(kuò)張的有效組織形式，也是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的長(zhǎng)久之策。

三、基于網(wǎng)絡(luò)組織的人員分類(lèi)管理方案

網(wǎng)絡(luò)組織的管理手段豐富靈活，對(duì)應(yīng)于中小企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，應(yīng)按人才資源的不同特點(diǎn)，分別采用不同的人員管理策略，見(jiàn)表2。

第一，核心人才資源內(nèi)部化管理。核心人才資源，是指市場(chǎng)難以直接提供，且擁有與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)能力的人才。由于中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略各異，其核心能力也有所不同，核心人才自然不拘一格。一般而言，核心人才涉及中小企業(yè)的高層管理者、研發(fā)人員、高級(jí)工藝員、高級(jí)技工、重要銷(xiāo)售人員等。他們擔(dān)負(fù)著危機(jī)后期中小企業(yè)管理方略制定、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新與質(zhì)量提高、管理成本降低等重要任務(wù)。由于很難在市場(chǎng)上直接招聘到合適人選，應(yīng)主要采用內(nèi)部化的人員管理策略。

在招聘雇傭方面，由于核心人才承擔(dān)著危機(jī)后期順勢(shì)發(fā)展的重任以及從市場(chǎng)直接招募具有局限性，應(yīng)主要采用內(nèi)部招聘、晉升的模式，要考察其經(jīng)歷與能力以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；條件適宜的少數(shù)核心人才可實(shí)行外部招聘，要考察其才能與企業(yè)需求的匹配程度。后危機(jī)時(shí)代，應(yīng)著重將具備應(yīng)變能力、市場(chǎng)把控能力、技術(shù)創(chuàng)新能力的人才委以重任，將危機(jī)期間游離于市場(chǎng)的高層次人才以較低的成本攬入內(nèi)部。

在績(jī)效考核方面，由于核心人才擁有與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的能力，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)整體層面業(yè)績(jī)指標(biāo)作為其績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)具體為：市場(chǎng)占有率、成本降低率、技術(shù)創(chuàng)新等。鑒于戰(zhàn)略性、整體性指標(biāo)均是中長(zhǎng)期才能見(jiàn)效，應(yīng)將此類(lèi)人員的考核周期相應(yīng)延長(zhǎng)。

在薪酬激勵(lì)方面，讓核心人才滿意是原則，為其經(jīng)驗(yàn)、能力付薪，應(yīng)適當(dāng)提高他們的工資或保持穩(wěn)定，使之具有較強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)性，防止人才外流、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失。其次，可選擇共享股份等長(zhǎng)期激勵(lì)措施，將其利益與企業(yè)利益牢牢捆綁在一起。最后，后金融危機(jī)時(shí)代訂單增加、事務(wù)繁忙，企業(yè)還可提供食宿交通等方面福利，以利其專心工作。

第二，通用人才資源市場(chǎng)化管理。通用人才資源，是指市場(chǎng)供給充足的各類(lèi)人才。由于人口總量大、教育蓬勃發(fā)展，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給充足，其中，受過(guò)長(zhǎng)期教育、從事專業(yè)性工作的，對(duì)企業(yè)有較大價(jià)值，例如財(cái)會(huì)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、一線生產(chǎn)工人、一線服務(wù)人員；而學(xué)歷層次較低、負(fù)責(zé)事務(wù)性工作的，價(jià)值相對(duì)較低，例如后勤、保衛(wèi)等。通用人才負(fù)責(zé)中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的實(shí)施環(huán)節(jié)，擔(dān)負(fù)著各類(lèi)管理職能與日常事務(wù)。由于涉及人員廣泛，關(guān)系到總?cè)斯こ杀镜纳导捌髽I(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的高低。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)充分利用市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行人員管理。

表2 人員分類(lèi)管理策略及貢獻(xiàn)

在招聘雇傭方面，由于通用人才的任務(wù)具有專業(yè)性、程序性，市場(chǎng)供給充足，可采用社會(huì)招聘、高校招聘等外部招聘方式，要考察其專業(yè)知識(shí)與執(zhí)行力；或者通過(guò)人力資源外包的形式，對(duì)其從業(yè)資格進(jìn)行把關(guān)，以任務(wù)為導(dǎo)向短期雇傭。后危機(jī)期的中小企業(yè)，應(yīng)充分利用金融危機(jī)所造成的勞動(dòng)力買(mǎi)方市場(chǎng)的有利形勢(shì)，更多地采用人力資源外包等短期、臨時(shí)雇用形式，當(dāng)雇傭期任務(wù)結(jié)束后，將相應(yīng)人員流動(dòng)到企業(yè)之外，減輕負(fù)擔(dān)。

在績(jī)效考核方面，由于此類(lèi)人員工作的常規(guī)性，應(yīng)采取傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)辦法，以工作態(tài)度、工作行為、工作結(jié)果作為績(jī)效考核指標(biāo)。后危機(jī)期應(yīng)減少態(tài)度、行為類(lèi)考評(píng)，增加結(jié)果類(lèi)考評(píng)指標(biāo)，例如某計(jì)劃完成率、被投訴次數(shù)等，以簡(jiǎn)化程序，提高效率；還應(yīng)配合雇傭期限縮短，將此類(lèi)人員的考核周期相應(yīng)縮短。

在薪酬激勵(lì)方面，以隨行就市為原則，依照學(xué)歷、專業(yè)、績(jī)效付薪。由于前期金融危機(jī)造成失業(yè)人員增多，勞動(dòng)力市場(chǎng)供給過(guò)剩，中小企業(yè)應(yīng)利用這一有利條件，比照市場(chǎng)工資水平適當(dāng)降低此類(lèi)人員工資、減少福利，以降低總?cè)斯こ杀尽?/p>

第三，特殊人才資源契約化管理。特殊人才資源，是指獨(dú)立存在于市場(chǎng)、不易內(nèi)部化，且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有一定（某種情況下重大）影響的人才。由于社會(huì)化分工不斷發(fā)展，專業(yè)知識(shí)積累完善，眾多職業(yè)已從政府與企事業(yè)單位中分離獨(dú)立，出現(xiàn)了眾多的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者與自由職業(yè)者，諸如專業(yè)設(shè)備的銷(xiāo)售與維護(hù)人員、特殊材料供應(yīng)商、管理咨詢顧問(wèn)等，某些時(shí)候還可能是中小企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特殊人才可能涉及中小企業(yè)的研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及管理各環(huán)節(jié)，是后危機(jī)時(shí)代中小企業(yè)快速伸縮產(chǎn)能、學(xué)習(xí)進(jìn)步的重要資源。由于特殊人才專業(yè)化程度較高，且已獲市場(chǎng)認(rèn)可，不易被納入企業(yè)內(nèi)部，但這些人才又對(duì)企業(yè)有一定影響，因此宜訂立契約進(jìn)行互惠合作。在招聘雇傭方面，由于特殊人才擁有獨(dú)立的市場(chǎng)地位，應(yīng)采取合作方式互利互惠，要考察其客戶資源的豐富程度以及技術(shù)互補(bǔ)性。經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得市場(chǎng)中的信用受到?jīng)_擊，中小企業(yè)應(yīng)綜合考慮與特殊人才訂立長(zhǎng)期契約，力求降低風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)期合作、互惠共贏。

在績(jī)效考核方面，由于特殊人才身在企業(yè)之外，考核與管理應(yīng)嚴(yán)格依據(jù)契約。一般而言，應(yīng)基于項(xiàng)目任務(wù)或服務(wù)時(shí)間訂立合同，開(kāi)展合作。隨著合作的不斷擴(kuò)大，中小企業(yè)可與生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)作者等通過(guò)協(xié)商約定各自任務(wù)目標(biāo)與交付驗(yàn)收方式；可與主要材料、設(shè)備供應(yīng)商等通過(guò)談判約定所需材料設(shè)備的數(shù)量質(zhì)量及相關(guān)服務(wù)，在合作與服務(wù)期內(nèi)按合同監(jiān)管，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高協(xié)作效率。

在薪酬激勵(lì)方面，以互惠互利為原則，為特殊資源、特殊才能或降低風(fēng)險(xiǎn)而付酬。中小企業(yè)可采取項(xiàng)目利潤(rùn)分配或年度固定酬勞等形式，后危機(jī)時(shí)代更應(yīng)珍惜來(lái)之不易的宏觀形勢(shì)，著眼于共贏大局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，通過(guò)談判協(xié)商分配利益。

1.人民網(wǎng)：《2010中國(guó)經(jīng)濟(jì)換擋提速內(nèi)需造就新一輪黃金增長(zhǎng)》。

2.許正榮：《網(wǎng)絡(luò)組織：我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的組織契機(jī)》，載《經(jīng)濟(jì)與管理研究》，1999年第4期。

3.孫國(guó)強(qiáng)、葉佑晉：《網(wǎng)絡(luò)組織的形成動(dòng)因及其理論闡釋》，載《山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2002年第3期。

5.張建華、歐志明：《企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織的比較與啟示》，載《科技進(jìn)步與對(duì)策》，2003年第11期。

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