突出關鍵績效領域的中小企業復蘇攻略

● 許丹 葛玉輝 饒啟聰

2009年的中科院相關調研報告顯示，40%的中小企業已經在此次金融危機中倒閉，40%的企業目前正在生死線上徘徊，只有20%的企業沒有受到此次金融危機的影響。當前，我國中小企業正在積極思考如何采取行動，以更快、更好地迎接復蘇時機。在這一特殊時期，中小企業固有的經營特點加之人力資源管理上的短板使得其人員管理方面存在的問題凸顯。為此，本文試圖為當前中小企業提供一套基于競爭者關鍵績效領域的人員管理謀略，以期幫助中小企業能夠更好地復蘇。

一、尋找并明確標桿企業的關鍵績效領域（KRA）

在生死線上徘徊的中小企業有必要向沒有受到此次金融危機影響的中小企業學習、取經。辦法之一就是從中尋找本行業的標桿，進一步明確其之所以成功的關鍵績效領域（KRA）是什么，以找到解決關鍵問題的突破口。

這里所說的本行業的標桿企業是指行業競爭者，也即與本企業一樣，向市場提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的競爭者。在選擇標桿企業時應結合本企業自身的實力、在行業中的市場地位，以及地理因素的影響，盡可能地選擇同一地域范圍內的市場領導者或是市場挑戰者作為自己的標桿企業。

1.KRA 的意義及內涵。KRA（Key Result Areas）意為關鍵績效領域，也稱關鍵績效區、關鍵結果領域，它是實現企業整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地，它對組織使命、愿景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻。

關鍵績效領域可以指引企業把有限的資源如時間、資本、人力以及工廠和設備等，用于最重要的領域，并通過自己的努力從這些領域中取得最高的效益。明確了標桿企業的關鍵績效領域，通過深入分析可以進一步了解標桿企業在關鍵績效領域的做法，對比自己，尋找差距，從而確定下一步自我改進的目標。

然而，關鍵績效領域包括哪些領域呢？杜拉克認為，企業應當關注八個關鍵績效領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對于具體企業，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素，合理確定自己的KRA。

2.利用魚骨圖法細分KRA。依據杜拉克的觀點，利用魚骨圖法細分標桿企業關鍵績效領域的具體做法是：首先結合行業特點及發展現狀明確標桿企業的戰略目標，畫出魚骨圖框架，結合頭腦風暴法將這八個關鍵績效領域進一步細化，以確定子領域。如圖1基于關鍵績效領域的魚骨圖所示，根據標桿企業各個關鍵績效領域所涵蓋的主要內容，將相關關鍵績效領域下的子領域填入空格中便可以整理出標桿企業某一特定戰略目標下具體的關鍵績效領域。

二、把握當前形勢對KRA的影響

中小企業具備了經營機制靈活，決策高效、生產成本低、產品轉型快等優勢，但同時也存在市場地位不高，語話權小，產品附加值低，難以實現擴大再生產，融資能力和抗風險能力弱等缺點。受金融危機余波的影響，處于后危機時代的中小企業，當前有如下幾個顯著的特征：企業活動大量減少；消耗降低；業績沒有明顯上升；對外界的反應能力下降。

綜合中小企業的顯著特征及其特質、優缺點來看，當前形勢對中小企業KRA八個領域造成的主要影響有：

1.市場地位受侵蝕。市場地位參考的是企業主營產品在其所有滲透區域內的綜合市場占有率，或指在主營產業中的排名次序，中小企業受到金融危機的影響，幸存的企業其原本的市場地位很容易被其他競爭企業侵蝕。

2.創新性不夠。企業創新可分為技術創新、管理創新、市場創新和組織制度創新等。當前，受企業縮減開支的戰略影響，無論是從企業戰略高層還是職能執行層上來看，對創新性沒有提出過多的要求，創新性需求不夠。

3.生產率放緩。這里指勞動生產率，用來表示產出與投入比率。金融危機使定單銳減導致生產規模萎縮，直接影響企業當前的生產率進程，生產率緊跟放緩。

4.資金短缺、融資困難。對于中小企業而言，金融危機帶來的主要問題是市場需求量減少引發的矛盾，企業間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應是資金鏈繃緊、斷裂。據國家統計局統計，我國中小企業在生產經營上融資比較困難和很困難的分別為68%和14%，資金不足成為中小企業經營困難的重要原因。

5.利潤空間受到擠壓。這里指經濟學中的利潤，即經濟利潤等于總收入減去總成本的差額。而總成本既包括顯性成本也包括隱性成本。受危機影響，市場總需求下降，中小企業的銷售業績受到影響，當前形勢下成本進一步上升，中小企業的利潤空間則進一步被擠壓。

6.管理者執行力缺失。管理者的行為方式通過計劃、組織、執行和控制等職能而體現出來。由于中小企業管理體制和機制的固有慣性，管理者應對危機的能力與愿景不成正比，缺乏應有的執行力。

7.員工的表現很糾結。從績效考評的角度來分析，員工的表現可以涵蓋為員工的業績、能力和態度三方面。處于當前形勢中的企業員工是企業被辭員工之后的幸存者,市場與管理上的乏力使得這部分員工仍舊業績下滑，員工在反思自己能力的同時也對企業和個人未來的發展充滿迷惑。

8.公共責任感減弱。主要指企業有高度的社會責任感。當前形勢的不安全感促使企業沒有過多能力優先考慮自己應盡的社會責任和公眾利益，且逐步減弱，例如對員工的保障性考慮，對產品的環保性能考慮等。

鑒于KRA所包括的八大關鍵績效領域涉及到的內容非常龐雜，企業在實際分析過程中可以根據80/20原則抓住關鍵績效領域內的關鍵性問題，在把握當前形勢對KRA的影響的基礎上分析KRA的業務重點是什么，其受控部門（或崗位）是什么。因為中小企業的組織結構設計不一定很全面，有些部門有可能只指相應的一兩個崗位，所以受控的單位有可能是崗位。整理后的內容見表1。

三、制定當前KRA上的人員管理復蘇應對策略

依據上文整理的當前形勢下KRA的業務重點及受控部門（或崗位）的信息，企業在具體操作過程中可以參考表2基于KRA的人員管理復蘇攻略分析框架，將具體需要比對和制定策略的KRA區分出來重點分析。

1.市場地位方面——重視維護和開發客戶，調動銷售團隊的積極性

當前，中小企業的經濟狀況還處于比較困難的階段，為了確保一定目標的銷售金額或銷售產品數量，市場營銷部門可以思考如何維護和開發新老客戶，以及調動銷售團隊的積極性。

表1 KRA的業務重點及受控部門（或崗位）

重視對老客戶的維護以及對新客戶的開發，從而獲取穩定的收入，對中小企業的生存和發展至關重要。維護老客戶的成本僅僅是開發新客戶的20%，能夠用更少的投入帶給企業更大的收益。同時，還可以通過提高顧客讓渡價值開發新客戶。市場營銷部門應通過完善本部門員工的服務水平以增加老顧客的滿意度來留住老客戶，通過有針對性地設計和增加顧客總價值，降低顧客總成本，以提高產品的實用價值來吸引新客戶。

銷售團隊的積極性是能否提高銷售業績的前提和保證。為此，市場營銷部門應該為銷售團隊設計更為合理和可執行的激勵薪酬計劃，以充分調動銷售團隊的積極性。貨幣獎勵直接與結果掛鉤，所以對于銷售團隊而言，可以增加銷售的提成比例以促進高業績量的完成。

2.創新方面——樹立創新發展戰略目標，激勵員工大膽創新

面對生產成本上升的狀況，中小企業的長遠發展還要依靠加快新產品研發、提高技術含量等來打造核心競爭力。為了提高創新人員的創新能力，研發部門與設計部門首先要為本部門員工樹立明確的創新發展戰略目標或與其他企業結成創新聯盟；其次要完善創新激勵機制，鼓勵員工大膽進行技術革新，促進產品從低附加值向高科技含量轉變，為建造具備小規模定制、個性化生產、低消耗、高附加值等特點的企業培育創新能手。

3.生產率方面——加強內部技能交流，鼓勵多渠道外部技能取經

在企業內外形勢都處于緊張的時期，生產部門對于生產率的要求有可能更需要考慮如何借助內力來促進技術進步以及改善勞動技能，以適應企業復蘇時的市場變化。因此，生產部門應針對關鍵崗位的員工制定提升技能的相關專題方案，尤其要重視企業內部的技能交流與發展，并制定一定的激勵政策鼓勵本部門員工從多種渠道向同行取經。

4.資產方面——完善財務管理工作，尋求多渠道融資計策

與大型企業相比，中小企業融資的主要途徑仍是從銀行獲得貸款。面臨資金短缺、融資困難，企業仍舊需要思考怎樣加強內部管理，完善財務制度，并采取多種融資方式，破解資金難題。因此，融資部門（或企業高層）在充分利用政府政策和銀行資源實現間接融資的基礎上，應督促員工進一步完善內部財務管理工作，激勵員工為多渠道融資獻策獻計，例如，可以利用資本市場，擴大直接融資渠道，可以對企業內部進行積極拆借以集資，并優化資金的使用率以盤活現有資金，選擇最佳償債方式以發揮資金效能等。

5.利潤方面——提高銷售業績以及招聘者和采購者的工作效能

當前，利潤空間再度受擠主要源于市場總需求下降的同時，銷售業績仍舊下滑。因此，提高利潤的業務重點主要是思考如何提高銷售業績和如何降低成本。提高銷售業績的主要工作在于銷售部門；而降低成本這一方面，因為企業的成本主要包括人工成本、物料成本和間接成本，而中小企業以勞動密集制造型企業居多，其物料成本占75%－85%，人工成本占15%－20%，因此降低成本應在人工成本和物料成本上下功夫，所以除了在上文提到的提高銷售業績的辦法外，人力資源管理部門以及采購部門應提高招聘者和采購者的工作效能，重點從性價比的角度指導招聘者的招聘工作和采購者的采購工作，以期降低人力和物料這兩大成本，從而提升利潤空間。

表2 基于KRA的人員管理復蘇攻略分析框架

6.管理者方面——幫助中高層管理者制定有針對性的輔導方案

在管理者執行力缺失的情況下，更需要人力資源管理部門為本企業的管理者，尤其是中高層管理者制定素質、知識、能力方面的針對性輔導方案。首先，應幫助管理者轉變觀念以提高企業整體素質。思想觀念上的差距是中小企業自身諸多問題的真正根源，更新思想是中小企業突圍必須跨越的一道坎。其次，應幫助管理者整理出與工作密切相關的知識上的薄弱環節。面臨當前困境，鼓勵管理者自行充電是中小企業厚積薄發的有效途徑之一。最后，幫助管理者找到切實提高能力的途徑。利用當前時機總結管理經驗和教訓，結合需要改善的地方制定目標管理計劃，將行動方案細化，并加以落實。

7.員工方面——抓緊員工的思想工作，從根本上為能力和業績的提高提供保障

當前，員工業績下滑并且態度迷茫。除了上文所提到的提高業績之外，人力資源管理部門更應關注員工的思想動態，思想決定行動，抓好員工的思想工作才能從根本上提升能力、提高業績。幸存者有可能會比平時更加努力工作，也有可能隨時為跳槽做好準備。這種情況下,企業除了要正面肯定員工的努力狀態外,更重要的是要考慮他們的焦慮狀態,解除不必要的壓力。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展,幫助其制訂個人發展計劃,并及時進行監督和考察以建立員工的歸屬感,進而激發其工作積極性和創造性,提高組織效益。

8.公共責任感方面——營建良好的企業文化為員工和社會樹立良好的形象

當前形勢下，企業公共責任感減弱，企業文化部門應推動起企業文化的建設。一個企業有了自己的文化，才可以將企業的使命、宗旨、愿景、精神、價值觀與精神理念傳遞給員工，并為員工所認同與遵守，才能在企業中形成強烈的團體意識，使員工之間形成強大的凝聚力與向心力。當前，這種凝聚力和向心力尤為重要，企業絕對不應當讓員工獨自承擔危機的不良后果。企業所有者的抗風險能力通常總會比普通勞動者要強得多，應當盡力幫助員工多承擔一些，盡可能承擔起應盡的社會責任和可能顧及到的公眾利益。

1.汪蕊：《中國社科院專家陳乃醒：40%中小企業危機中倒閉》，載《東方早報》，2009年6月12日。

2.彼得·杜拉克：《彼得·杜拉克的管理圣經》，遠流出版社，1993年版。

3.陳威華，宋晶，欒翔：《金融危機對于中小企業來說是個機會——專訪阿里巴巴集團總裁馬云》，新華網，2008-11-17。

4.談煜鴻：《金融危機下中小企業營銷策略探討》，載《創新》，2009 年第 10期。

5.陳麗金：《全球金融危機對我國中小企業的影響和對策分析》，載《改革與戰略》，2009年第9期。

6.王在飛：《金融危機對中小企業的影響及對策》，載《財會通訊》，2009年第10期。