企業組織創新的實踐分析

●吳昊 王華

一、組織創新三角的提出

一直以來，組織創新是學者和企業管理者關注的熱門話題之一，它甚至被描述成一種帶有些許奇幻色彩的東西。組織創新既可以是一種新的產品、服務或技術，也可以是一種新的管理實踐；既可以產生于組織內部，也可以來自外部；既包括了新觀點的產生，也包括了新觀點被采納，被執行的過程(Damanpour，1991，1992)。隨著全球化帶來的激烈競爭，更多的人意識到組織創新不僅是組織成長和財富創造的重要條件（Ireland，Hitt，Camo，&Sexton，2001），而且是組織長期生存和取得成功的關鍵因素（García-Morales，Llorens-Montes，&Verdú-Jover，2006）。

西方學者的研究經歷了從個體層面因素到組織層面因素的轉變過程，并認為組織層面的因素對組織創新有更為深遠的影響。實際上，眾多影響組織創新的因素可以歸納為組織結構、組織文化以及組織的管理特征三個方面，并構成了組織創新三角（如圖1）。其中，組織結構和管理特征是推動組織創新的基礎力量。前者提供“硬件”支持，如合理化人員配備、減少組織層級、降低正規化的程度、讓權利下移；而后者則提供“軟件”支持，如鼓勵員工參與、促進企業內部的合作和交流、并及時采取有效行動。組織文化是產生組織創新的引導力量，它使得員工目標與企業目標相統一。如果缺少組織結構和管理特征，組織創新是無源之水，而缺少了文化引導，則會迷失方向。

二、組織創新的結構性分析

（一）組織結構對組織創新的影響

1.差異化

擁有差異化人員配置的組織鼓勵不同技術或專業背景的人進行合作完成工作。在3M公司，差異化的創新隊伍發揮了重要的作用。一個創新小組的成員至少包括技術人員、生產制造人員、營銷人員、業務人員或財務人員，而且全都是專職的。因為創新不是一個人拍腦瓜就能實現的，多樣化的知識為創新的產生奠定了基礎，不同觀點的交叉、沖突、碰撞和發展，則防止了獨裁觀念的產生（Miller，Fern，&Cardinal，2007）。

2.分權化

分權化的組織會鼓勵員工參與、自由交流信息，使組織成員產生更高的組織承諾（Lapierre&Giroux，2003）。Kelly Springfield輪胎公司前總裁費德勒曾說過，“連細微小事也要指示員工該怎么做的經理們最終只造就一幫庸人。因為有才之輩都不會甘于受控”，讓員工們按自己的個性行事是解放他們的創造力，應該鼓勵員工“照他們的方式而不是照上司的方式行事”。松下公司也非常重視分權的組織結構。2003年，公司對其在華企業進行了重組，對應日本總部的14大事業部，松下（中國）也成立相應的事業分社，將各項相關權力由總部下放到松下（中國），由其對松下在華事務全面行使管理權力并承擔經營責任和風險，從而走出了公司全球戰略調整的重大一步。

3.正規化

很多研究認為，正規化與組織創新是負向關系（Aiken&Hage，1971），而低正規化會促進開放性和角色之間的靈活性（Zaltman，Duncan，&Holbek，1973），這一理念被Google公司所采納。企業管理者認為，既然一個高度正規化的組織可能不利于保持活力和不斷創新，那么應嘗試建立小規模的創意隊伍。Google的副總裁梅耶曾說，“當有6名工程師時，你可以選擇組建一個6人小組或兩個3人小組，我們寧可選擇后者。”

4.縱向層級

企業的縱向層級往往會隨規模擴大而不斷增多，這為溝通帶來困難，也阻滯了新觀點的出現（Hull&Hage，1982）。德魯克認為，組織應盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。組織扁平化雖然表現為管理層級的削減，但本質上是為了增強組織對外部環境變化的適應性，發掘員工的創造力。GE的前總裁杰克·韋爾奇就是組織扁平化的積極倡導者。他推行的“無邊界行動”和“零管理層”變革，打破了行業、部門各負其責的傳統，使公司從原來的24-26個層級縮減為5-6層級，并成功躍升為全美利潤率最高的公司之一。

（二）組織文化對組織創新的影響

Hay Group全球總裁莫瑞在中國舉辦的“創新與領導力”論壇上指出，“創新不僅僅是技術創新，我們更強調運用領導力，創造鼓勵創新的組織文化，使得優秀的人才之間能夠有效協作，達到創新的結果。”優秀的企業有必要將創新明確寫入企業文化。例如，體現以人為本管理精神的“惠普之道”，其七大核心價值理論的第五題條便是“我們專注有意義的創新”；Intel將“追求創新”作為其企業文化的關鍵詞等。

1.目標和愿景

當組織目標和愿景是清晰、可實現的，則會促進組織創新（Amabile，et al.1996）。以 Google為例，公司將目標設定成為一個信息搜索引擎，在信息整合和網絡服務中積極投入研發力量，最終成為一個成功的企業。與目標相比，企業愿景更強調企業的長期愿望及未來前景，體現組織永恒的追求，比如蘋果“讓每人擁有一臺計算機”；索尼“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”等。讓員工分享企業的愿景，能讓其更好地理解組織創新的目的，也有助于形成一種通用的創新性思維導向。

2.市場導向

市場導向可以理解為某種層次的組織文化(Hurley&Hult，1998)。對市場導向最簡單的理解是以客戶為導向，通過適當的市場情報收集，第一時間把握客戶需求。微軟認為，“了解客戶使用技術和信息的情況，并及時提供支持”是企業文化的核心內涵之一。IBM也發現，客戶越發看重公司的創新行為。

客戶導向能夠在創造優良客戶價值的戰略中發揮關鍵作用，但完全依賴于客戶導向會導致經營戰略的不完整，而市場導向則是客戶導向與組織功能的有效協調。在市場導向下，組織要能處理好與客戶、合作者及競爭者關系，通過關系網絡的建立以及對環境的審視，積極應對市場變化（Day，1994）。蘋果公司在成功推出iPhone的4GB版之后，發現所有創新成果很快被對手模仿，于是又進一步推出了8GB、16GB、3G和3GS版。公司這種“先客戶之憂而憂”的市場導向文化，令其以創新確保了自身的市場地位。

3.組織學習

組織學習與發展是組織創新的預測因素（簡兆權等，2008），它會使組織內充滿新的觀點（Damanpour，1991），增強創造力及發現新機會的能力（Angle，1989）。豐田的體制性學習就是一個很好的例證。公司系統地整理其生產和創新過程中積累的知識，然后以有組織的系統學習讓每一位雇員來分享，這是其產品開發成功的六因素之一。組織學習也有利于提高員工和管理者解決問題的能力，尤其是在知識密集性產業中是組織一個可以持久的競爭優勢來源。GE創辦了世界上第一所主要由公司建立的商業學校——Crotonvile，除了對各級管理者和骨干員工進行定期培訓，還倡導全員、全方位的非正式組織學習。在韋爾奇時代，GE每年用于教育與培訓項目的資金多達5億美元，造就了一大批高素質的管理者和員工。當然，真正優秀的企業不僅學習成功經驗，也吸取失敗教訓。無論是微軟內部流傳的名言“失敗是成功的一種需要”，還是3M堅信的“為了發現王子，你必須與無數只青蛙接吻”，都體現了企業對失敗的寬容和理解。

（三）組織管理特征對組織創新的影響

1.員工參與

員工參與有助于組織創新。Google內部建立了擁有評比和排序機制的“點子庫”，員工們將自己想到的產品或技術創意放到“點子庫”里，由其他員工投票評選。公司從“點子排行榜”中選出未來的研發方向，并根據每個“點子”受歡迎的程度決定該項目的規模和重要性。在評價和篩選點子的過程中，員工們分享了不同功能角度的觀點和信息，也形成了有益于創新的氛圍（Miller et al.，2007）。此外，員工的參與程度還體現在決策制定環節。因為參與決策的制定促進了信息的流動和上下層級之間的溝通（Thompson，1965）。對 Google的每個具體項目而言，工程師們不僅可以在“點子庫”中用手投票，還可以直接用“腳”投票，即親身參與到該項目的研究與開發中去，擁有充分的決策權。

2.組織內部的支持與合作

支持與合作可以理解為組織鼓勵和培育員工完成某一想法或觀點，這對員工是一種信號，即他們是有價值的，從而促使他們更多地關心對組織有利的創新（Lale Gumusluoglu&Arzu Ilsev，2009）。組織對員工的支持可以通過很多種途徑體現出來。3M公司給工程師15%的時間來從事自己感興趣的研究工作；Google則給工程師20%的自由時間。公司在電視屏幕上不斷滾動的、用于顯示全球搜索狀況的地球儀就是一位印度裔工程師在自由時間設計的。3M公司還為員工設立了支持創新的起源基金，支持其開發創新的解決方案，并承擔創新失敗的風險。

此外，支持和合作還可被視為是組織成員之間的信任表現（Ekvall，1996）。通過團隊合作減少恐懼，也激發新觀點和容納可能的創新風險（Scott&Bruce，1994）。飛利浦公司曾有心臟復蘇機和家庭醫療保健產品兩條獨立的產品線，并分別針對醫院客戶和家庭客戶。但隨著兩個產品線負責人的經常開會研究，發現客戶群是可以“變通”的，且兩條產品線也可以“整合”，于是心臟復蘇機走進了許多家庭。

3.組織的積極行動

積極行動是產生于組織戰略和策略中的一種能力和表現，它使得組織采取積極的、技術上或管理上的措施去處理問題（García-Morales et al.，2006）。事實證明，成功創新的組織往往也是積極的實踐者。執行意味著把整個資源配備好，要有相應資金的投入、相應的服務器、相應的帶寬和相應的人員去管理。著名的Google News其實源自一位工程師的“靈機一動”。他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網站編輯的篩選結果。有了想法之后，他立刻親自動手，于是出現了由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。

三、對我國企業的啟示

兩方企業組織創新之角的大量成功實踐，給我國企業創新以深刻的啟迪。

1.以組織文化引領創新。我國企業要在激烈的競爭中贏得優勢，就必須跳出傳統文化和思維習慣的約束，營造一種有益于創新的文化。例如，華為將創新解釋為“以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案”。最近發展迅速的百度的核心價值是為人們提供最便捷的信息獲取方式。在這一核心價值指引下，百度積極追求更好的搜索技術和給網民帶來最好的搜索體驗，于是“百度百科”、“百度地圖”等搜索產品應運而生。此外，阿里巴巴、網易等一批新興企業的成功本身也是文化創新的成功。

2.以組織結構支持創新。企業應改變傳統的官僚體制，建立靈活的組織結構。以華為為例，其所在的通信行業3個月就會產生一次大的技術創新，臨時事業部的組織結構是公司應對技術和市場變化的法寶之一。華為在GSM領域推出面向3G的解決方案時，根據業務發展需要，迅速組織部分市場營銷和推廣人員以及技術創新人員建立起一個事業部，支持這項創新的運營工作。阿里巴巴為了鼓勵創新，甚至成立了由各部門總監組成的產品委員會，接受每個員工直接遞交的創新創意，并且負責評估。

3.以組織管理促進創新。創新不僅來自企業管理層的帶動，更需要普通員工的參與。所以，管理者一方面要注重對員工創新的支持和鼓勵，為其創新提供“實驗平臺”，另一方面要注重創意的執行。柳傳志在評價聯想成功的經驗時就曾強調，是強大的執行力讓“聯想人”的夢想變成了現實。

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2.簡兆權、吳隆增、黃靜：《吸收能力、知識整合對組織創新和組織績效的影響研究》，載《科研管理》。2008年第1期。

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7.Ekvall,G.1996.Organizational climate for creativity and innovation.European.Journal of Work and Organizational Psychology,5(1):105–123.

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