繞開“技術迷戀癥”的陷阱

技術迷戀癥像流感一樣，從不會消失，而是借助“新技術”這一誘因，引起新一波的感染。

戰略感染了“技術迷戀癥”

技術已越來越成為驅動行業演化的重要力量。在技術驅動的變革時代，企業的業務戰略往往會感染這個時代的流感——技術迷戀癥。當一項新技術尤其是革命性的新技術出現時，企業決策者往往過高估計技術力量對公司業務的影響。他們認為新技術將創造全新的市場，同時現有業務本質和結構將發生革命性的演化。決策者躊躇滿志地認為：“業務戰略轉型”的時機已經到來，公司上下將制定一場全新的業務戰略并付諸努力。但實際上，公司是在從事一場冒險的行動。

事實已經證明，多數企業的業務戰略都感染過技術迷戀癥。每當此時，它會給企業帶來一次戰略“折騰”，甚至陷于生存緊迫之境。對于決策者，必須正視如何避免技術迷戀癥的問題，以防止做出業務戰略“變革”的錯誤決策。

如何避免“技術迷戀癥”

在技術變革時代，決策者避免“技術迷戀癥”的有效方法是進行戰略思想的修煉。現有企業的許多決策者，為迎接新技術的來臨做出業務戰略變革決定時，由于戰略思想修煉不足，未能真正理解和把握新技術驅動行業演化的現實和本質。

在此，決策者要學會識別技術變革產生的三個戰略認知謬誤，提升戰略洞察力，形成正確的戰略思想，避免犯上“技術迷戀癥”。

超現實期望謬誤

當一項新技術尤其是革命性的新技術誕生時，決策者對其將要產生的新市場及其引起的業務變革機會充滿期待。這種期待對技術力量寄予了超現實期望，決策者因此可能產生市場機會的認知謬誤。

首先，當對新技術的期待變成新業務增長的期望時，由于缺乏現實的參照點，人們總是關注和描述其最理想的狀態。其次，這種對理想狀態的關注，更加激發企業決策者的想像和激情，形成對新業務的超現實期望，且這種超現實期望在認知上轉化為企業的美好機會。盡管它對某個特定的企業不一定是機會，或者是有效的機會，但它從心理上促使企業決策者做出追逐新業務的選擇。

此外，對于行業中的領導性企業而言，還會將現有業務市場中的領導地位作為追逐新機會的基礎和信心，此時會加重這種認知謬誤，因而更易展開對新業務的狂熱式追求。2000年IT、家電制造領導性企業追逐互聯網的e轉型熱潮，可以看做是對新技術超現實期望的集體爆發所致。在當年初始短短幾個月時間里，IBM、惠普、康柏等全球領導性企業紛紛提出了轉向以互聯網為中心的業務戰略計劃。中國IT和家電制造的領導者，聯想、TcL、海爾、美的、春蘭企業紛紛高調宣布投巨資進入互聯網。

市場知覺謬誤

決策者犯了技術迷戀癥，在過于仰仗技術本身的神奇力量時，對新市場的超現實期望還使其產生過高的戰略興奮。這種戰略興奮，讓決策者對“市場空白”和“進入零壁壘”的認知也產生錯覺，并促使它們爭做“第一行動者”，在不知不覺中成為德魯克所言的“冒險的創新者”。

首先，體現在對市場結構的認知錯覺。在新技術驅動行業發展時，新的市場幾近于空白，新的業務從無到有，或者在市場中尚沒有企穩的企業。對于想進入的企業而言，市場空白意味著市場結構尚未形成，也沒有強勁的競爭對手。此時，決策者由于對新機會抱有超現實期望，只看到新市場的空白，并受所謂的“先入者優勢”的戰略機會吸引，忽略了把握準機遇這一關鍵問題，輕率地做出從快進入的決策。

新市場的認知謬誤還影響“進入零壁壘”的狀態感知。當新技術催發行業演化尤其是產生全新業務時，現有法規和慣例難以適用于它，而新的法規和慣例尚沒有建立。由于沒有建立行業制度，出現“進入零壁壘”現象。在互聯網的興起和發展中，互聯網行業的所有業務領域就呈現這一狀況。對于決策者，“進入無壁壘”意味著任何想進入的企業可以毫無限制地進入，這種制度上的零障礙可進入性，使那些“逐浪型”的企業追逐新業務的天性隨意地得到釋放，使其在沒有外在限制的知覺中恣意地闖入到新的業務領域。

業務融合謬誤

期望謬誤和市場知覺謬誤讓決策者輕率地決定進入新業務領域。而業務融合的認知謬誤，則又促使決策者為追逐新業務做出“業務戰略轉型”的決策。

技術融合是技術變革時代的重要特征。隨著技術的發展，‘促使產品功能的疊加或替代，使多項不同的產品／業務匯合成一個平臺、一項產品或業務，技術融合因此就出現了。在人類生產和商業活動發展歷程中，“融合”一直是縈繞于人們心頭的理想。從人類的需要上看，融合是人類的基本期望之一。人們期望通過功能或業務的融合來提供系多功能／服務于一體的單一產品／業務上，以更好地提高社會的福利水平和生產效率，滿足消費者多樣化的需求，迎合其追求方便性的使用習慣。

融合的觀念隨時機而出現。一項新技術、新平臺、新想法產生的時候，往往會催發人們融合的念頭。融合觀念出現的另一個特點是，越是革命性的技術，融合觀念的影響愈甚。自然地，在IT和互聯網技術出現后，政府、企業和專業人士對計算機(Computers)、通信(Communications)和家電(Consumer Electronics)，簡稱為“3C”融合提出了神奇般的設想。在中國，對于“三網”融合爭論、僵持了數年之后，中國政府最近已公開表態予以推進，可以看到，又將出現許多企業，做出戰略性轉型的決策，讓企業投入“三網”融合的浪潮中。

融合體現了人類對技術改變生活的美好理想，但若將技術融合觀點指導業務戰略，卻會陷于“業務融合”的認知謬誤。決策者會誤以為，隨著新技術的出現，現有業務將與新技術產生的新業務開展融合，因而現有業務的性質和結構也將在融合中發生革命性的變化。如果不積極地推進業務變革，不但會失去未來的增長機會，而且將喪失在現有行業中的現有地位。此時，決策者看起來順應了所謂的融合大趨勢，實際上卻是基于業務融合的認知錯覺，做出了“業務戰略轉型”的決策。

實際上，在技術驅動的行業演化中，呈現的事實不是業務融合，恰恰是分化。無論是家電產品，還是在IT和互聯網領域，融合性的產品和業務到現在也沒有得到廣泛應用，反而是通過技術驅動的不斷發生，創造出新的產品類別，為業務創造了增長的新市場。

業務融合的謬誤之所以會掩蓋分化的真相，是因為新技術尤其是革命性技術出現時，新技術無疑與現有業務可能發生聯接，例如，在手機終端界面上，在2G時代，它主要提供語音通話和文本溝通功能。進入3G時代后，它可完全地提供瀏覽互聯網內容。原來只具有通信功能的手機界面與互聯網業務建立了聯接關系。但人們囿于自己的認知慣性，加上對驅動業務演化的技術力量的崇拜，對業務發展趨勢做出了融合的理解和判斷，并導致錯誤的戰略決策。移動通信運營商進入筆記本定制、軟件開發、軟件商店運營、電子商務，都是這一思路的體現。

在業務融合的謬誤下，企業只顧盡可能地占據價值網，為此盲目地投入，而不是從技術融合中產生的新分工、新協作直到新分享中，強化自己在價值網中的關系地位，并創造和獲得價值。可以推測，隨著三網融合，廣電部門勢必將進入互聯網業務。如果不識別業務融合的認知謬誤，電視界面具有視頻播放、搜索、游戲、通信、儲存等功能，廣電部門的決策者會像移動運營商的決策者一樣，很有可能將公司推向成為經營電視、互聯網、內容制作、終端定制(機頂盒就是之一)的全業務公司。但結局會怎樣呢?它們很難跳出戰略“折騰”的困局。

看清了上述的三個認知謬誤，決策者在戰略思想上才可獲得對“技術迷戀癥”的免疫效果。在積極地迎接新技術時，將不會簡單地以“業務轉型”作為唯一的應對方式，而是通過對業務的強化、新生、替代、分化、聯接或業務模式變革等方式進行動態管理。如果不是這樣，當新技術來臨時，技術迷戀癥總會復發。而且，盡管有前車之鑒，決策者對那些“逐浪型”公司的業務轉型失敗沒有給予足夠的重視和警覺。企業家們更出于追逐創新的天性，當一輪新技術浪潮襲來時，仍會像前行者一樣，以主動姿態迎接新技術帶來的新業務機會。從這點來說，一批一批的企業，在一波一波的新技術浪潮中，總是重復“業務轉型”的套路，進入所謂的“新業務”時代并遭遇戰略“折騰“，以此看來就不足為奇了。