單項冠軍的邊緣危機

大型情景案例管理評論之十三

[情景案例]

作為曾經浴霸的龍頭老大和壟斷冠軍，奧斯凱以前的日子很舒服，幾個燈泡加個框子就可以賣到凡百元燃至上千元，幾年時間就做到了數億元，并把浴霸打造成了一個全新的行業，成為行業品類的代名詞。然而，自從成為行業壟斷冠軍之后，奧斯凱的新業務開發、新產品延伸就走上了一條不歸路，而顛覆浴霸、照日月等老品類的全新品類集成吊頂的橫空出世，更是給奧斯凱的單項冠軍之路增添了很多變數。

提到浴霸，我們馬上會想到一個品牌——奧斯凱。

這可是奧斯凱的極大榮譽。想當年，作為浴霸的龍頭老大和壟斷冠軍，奧斯凱的日子很好過很舒服，幾個燈泡加個框子就可以賣到幾百元甚至上千元，幾年時間就做到了數億元，成就了浴霸這個行業，并成為港股上市公司，這是奧斯凱的創始人方軍所沒有想到的。

但對奧斯凱，你還會想到別的嗎?當然不會。因為在眾多消費者的記憶中，奧斯凱就是浴霸的代名詞，它難道還有別的產品?

奧斯凱曾先后進入了油煙機、燃氣灶、電磁爐、家居照明、電飯煲、換氣扇……然而，這些新業務、新產品要么失敗，要么失利，總而言之，均無果而返。

單項冠軍之痛

如今的奧斯凱雖然已是港股上市公司，但6億元左右的銷售業績絕大部分還依靠浴霸這個獨木來支撐。

2008年的股東大會上，奧斯凱的決策層和管理層再次受到了大量股東的責問。

“為什么集成吊頂這么好的產品領域，奧斯凱卻遲遲不進入?”

“我們上市融到了幾億元的資金，到底拿去干什么了?為什么在集成吊頂行業表現得如此差勁?”

“奧斯凱的未來到底是什么?浴霸嗎?整個浴霸行業只有奧斯凱一家在生產，就算你100％壟斷了又有什么意義呢?原先一直可以賣錢的奧斯凱三個字，現在在消費者面前已一文不值了，這種局面如何解決?”

雖然2008年年底，為了給股東們有個交代，決策層不得不調整了在奧斯凱奉獻了數十年的董事總經理，但2009年上半年的半年報再次顯示，奧斯凱依然沒有擺脫這種局面：奧斯凱整體業績與2008年同期相比下滑了7.1％，毛利同期下滑了19.9％，每股盈利下滑20％。如果不是奧斯凱的1+N浴頂同比15.8％的增長，則半年報更加難看。而與此同時，集成吊頂行業的平均增長水平在30％以上，而領跑者有康則是高達50％以上。

此時此刻的奧斯凱，不僅僅是單項冠軍之癢，而是單項冠軍之痛了。

錯失新業務良機

2004年，奧斯凱曾經的同行有康以室內吊頂整體解決方案的創新思維成功發明集成吊頂，但奧斯凱的掌舵者方軍直覺認為這是個前途未卜的產品，有康要去玩火，就讓它去玩吧。玩死了更好，正好少了一個強勁的對手。于是，方軍在幾個投資和證券公司的策劃下開始了香港上市的籌備和運作。“就算勉強做起來了，等我們上市了，隨便拿點錢也可以直接把它們收購掉……”坊間戲傳方軍當初的如意算盤是這樣打的。

然而，2007年年初奧斯凱如約上市，集成吊頂產品也開始迅速被消費者認可。當奧斯凱拿著上市圈來的錢尋找新項目、新產品，一度準備全力進入家居照明行業時，卻發現歐普和雷士已牢牢把住了家居照明和商業照明兩大領域，而且進入的門檻相當高，不得不放棄了這項策略。

再掉回頭審視集成吊頂的市場機會時，卻發現原先的眾多同行都跑去折騰這個產品去了。怎么辦?要不要進入?以前曾考慮進入油煙機、燃氣灶、電磁爐、家居照明、電飯煲等均以失敗告終，該如果進入?面子問題怎么辦?專利壁壘如何解決?完全不同的渠道模式如何構建……兩年過去了，方軍依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊頂雖然進八了，但局面一直沒有打開，怎么辦?

經過全面分析，當慣了老大的奧斯凱，也不得不開始了集成吊頂的邊緣化之路，為了避免有康的集成吊頂品類注冊商標之爭，同時又為了照顧自己老大的面子，不愿意主動向其他品牌學習交納品類商標使用費，于是不得不打出了“奧斯凱1+N浴頂”，然而，苦苦經營了一兩年，不得不放棄“1+N”，直接簡稱為“奧斯凱浴頂”。但“浴頂”又與集成吊頂以衛生間和廚房間吊頂為支點適時進入客臥吊頂甚至工程吊頂格格不入，于是奧斯凱就在這種做與不做、大做與小做、跟隨做與拐著彎做的徘徊中再次錯失了一個戰略性新業務的良機。

成也浴霸，失也浴霸

話又說回來，奧斯凱成也浴霸，也許失也在浴霸。

1993年，由奧斯凱開始從國外引進生產銷售浴霸，從此開辟了衛浴取暖的新篇章，奧斯凱一度成為中國浴霸的代名詞，被新聞界尊稱為中國浴霸之祖，是浴霸行業的締造者，更是浴霸行業的領導。

20世紀90年代末浴霸進入發展期，1998年后浴霸市場高速增長，2000～2001年真正形成市場規模，尤其是2000年，全國浴霸企業迅速增加到100多家。此時的浴霸產品技術比較單一，照明技術和換氣技術都還未成熟，已處在發展創新的極端。

根據調查，截至2003年年底，全國的浴霸生產企業376家，有超過10萬的從業人員，2001年國內市場銷量估計達到400萬臺，2002年達到550萬臺……到2005年國內市場銷量達1300萬臺。產品品牌主要有：奧斯凱、飛雕、名族、領航者、澳柯瑪、美的，等等。這一時期的浴霸技術已比較穩定，款式豐富多變，開發超薄豪華外觀機型，同時，浴霸顏色也逐漸由“雅白”到“科技藍”等，顏色豐富。

前期由于開拓力不足、缺乏必要的競爭，70％～80％的市場份額都集中在浴霸這一個品牌，這樣不僅出現了單一品牌壟斷市場的局面，而且其絕對“定價權”使得行業價格一直居高不下。奧斯凱的領導地位和價格虛高決定了眾多后來者的紛紛效仿與假冒，曾幾何時，浴霸市場突然熱鬧了起來，各種各樣的牌子不下幾十個，叫賣聲此起彼伏。這種現象在此尚不成熟行業中比比皆是，造成市場的無序競爭，諸多品牌因無法抵御這樣的沖擊，紛紛敗下陣來。

在此無序狀態的行業下，雖然崛起了一批新的浴霸廠商，對市場壟斷產生了一定的沖擊，但由于產能小，品牌影響力弱，并未從根本上撼動壟斷，市場長期處于奧斯凱品牌的半壟斷的尷尬局面。

產品創新是一個企業發展的靈魂，是一個行業發展的推助器，只有產品的不斷創新，才能推進企業乃至行業不斷向前發展。而此時的奧斯凱還依然停留在傳統的浴霸和既有的業績和品牌優勢功勞簿中睡大覺。

2004～2005年，經過近兩年的潛心準備和市場調研及論證，有康終于開發完成集成吊頂這一顛覆傳統裝修模式的替代升級產品，開啟廚衛吊頂集成時代。集成吊頂的出現，嚴重挫傷了傳統產品——浴霸。此時，新產品逐漸被消費者接受，自從2004年集成吊頂的概念誕生至今，據初步統計，全國集成吊頂的生產企業也達到了400家左右，華東地區約占50％，華南地區約占40％，剩余10％分布在其他地區。其中華南地區的優勢主要在傳統板材方面，而華東地區在電器方面無論是產品品質，還是生產規模及能力方面都有明顯的優勢，而舊產品則逐漸被淘汰。

從浴霸到集成吊頂的產品升級，帶動了此行業的巨大變遷，使得這一行業的競爭狀態從單一品牌向多品牌、從無序到有序的轉變，大大改觀了此行業的面貌。

集成吊頂的發明不僅打破了行業邊界把家電、建材合為一體，同時也打破了產業邊界把二產、三產完美結合，使集成吊頂成為一個全新的朝陽行業，把浴霸等傳統吊頂中的組成元素硬生生地逼到二、三線邊緣產品的位置上，其本質則是新產品替代老產品的產業升級。

時至今日，一個絕佳的產業升級和業務擴張的戰略性機會就這樣流失了，甚至連當年給奧斯凱代工的小品牌，如今在集成吊頂的業務上也遠超過奧斯凱了，行業締造者有康隨著業績的持續快速攀升已然成為行業的領跑者。

此時此刻，奧斯凱再次走在了單項冠軍攻與守、癢與痛的邊緣!

長青冠軍背后的戰略邏輯

石章強

[專家評析]

趕軍是否可以長青?就像空凋行業的格力、微波爐行業的格蘭他、剃須刀行業的吉列等。如果可以長青，那么長青背有一家的戰略邏輯呢?

20世紀90年代浴霸進入中國市場，迅速被國人接受，但隨著時間的推移，浴霸產品的缺點逐漸暴露出來，對人體構成潛在的安全威脅、設計理念逐漸被淘汰等，而引領人們時尚消費觀念的集成吊頂應運而生。

與此對應的就是昔日浴霸的締造者和壟斷冠軍奧斯凱開始在家居時尚大潮中與消費者漸行漸遠，并開始逐步被消費者拋棄。

奧斯凱的冠軍之癢和之痛該如何破解?

單品冠軍的癢與痛

奧斯凱浴霸曾一度是單品壟斷冠軍。然而，自從集成吊頂出現之后，奧斯凱的冠軍之位似乎開始需要支援了。

冠軍之癢

奧斯凱遭遇的冠軍之癢表現為兩點：一是其先前的產品定位是使用功能單一的浴霸，其市場發展空間有限，對產品的推廣和品牌的發展不利。二是奧斯凱高管擔心所在的浴霸行業因失去競爭力而走向沒落，一旦一個創新的產品出現，其產品將受到嚴重的沖擊。集成吊頂的問世就是對奧斯凱的一次嚴峻的考驗。

多產品延伸的失敗之痛

剛開始，奧斯凱的經營理念是集中資源優勢，發展高端產品，主要集中在浴霸產業，在當初的戰略規劃中，這是沒有錯的。

但是昔日的奧斯凱犯了兩個致命的失誤：第一，沒有通過壟斷者的優勢把產品進行升級和創新，一直躺在浴霸這個開創者的功勞簿上睡覺；第二，沒有及時把規模優勢做起來。而后期雖然隨著2D06年企業在香港上市和資本的擴張，發布了多品牌產品戰略，但都未獲得成功。而隨著集成吊項的問世，奧斯凱又沒有及時跟進，在后續的跟進中，也是欲說還休的姿態，進一步讓自己落后于有康等競爭對手的前進步伐中。

長青冠軍背后的戰略邏輯

奧斯凱浴霸冠軍的沒落，有康集成吊頂冠軍的興起，一正一反，一起一落，長青冠軍背后的戰略邏輯就清晰可見了。

從創新到再創新

企業只有不斷的、持續的創新，才能在市場競爭中立于不敗之地。對于一個企業來說，創新是多方面的，可以是商業模式的創新、行業模式的創新或者是營銷模式的創新。企業生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業模式卻是企業獨有的。如果商業模式存在致命缺陷，那么無論戰略如何完善，管理水平如何提高、計劃執行如何認真，企業都注定無法獲得預期的成功。

從奧斯凱來看，發明浴霸十幾年后，還是幾個燈泡加一個面框的結構，功能沒有提升，就算沒有集成吊項，被消費者拋棄也是遲早的事情。

而在集成吊頂行業里，有康則是在戰略、商業模式、產品、渠道、品牌等以創新的模式出現，并整合和集成了LG建材、德國鋁業、歐司朗照明、海爾熱水器、BNN換氣扇等冠軍品牌，正所謂，集大成，方可以邦天下。

從戰略迷茫到戰略升級

對于一個企業而言，制定穩定的戰略規劃是必要的也是必備的，但在制定戰略規劃時要充分考慮市場因素、自身因素和產品生命周期，當周圍的市場和環境發生變化的時候，我們要隨時正確地升級戰略規劃。

奧斯凱雖然在浴霸行業引領了8年的冠軍地位，其在發展過程中也制定了多品牌產品的戰略規劃，但隨著多品牌產品的失敗，最終只集中在浴霸單一品牌上發展，當該產品的生命周期走上終結的時候，也是奧斯凱面臨出局的時候。缺乏清晰的產品升級和戰略升級，這是奧斯凱們的最大問題。

從戰略漂移到戰略堅守

一個企業的發展離不開其戰略的規劃和實施，在制定好規劃后，要堅定信念。因為在戰略目標的實施上飄移不定是一個企業發展的致命障礙。

奧斯凱當年能夠把浴霸做成行業冠軍，與有康能把集成吊頂做成行業冠軍一樣，都是源于戰略的堅守，一個沒有清晰戰略的冠軍，注定會沒落，也注定會被后來者取代。單項冠軍多元化的三大戰役

單項冠軍多元化的三大戰役

喻 祥

[專家評析]

任何成功的企業都有重要的成功經驗，這些經驗是寶貴的財富，更多時候也會成為難以突破的枷鎖

但凡單項冠軍實施多元戰略，一般有兩個主要原因：一是單項冠軍有做大做強的夢想；二是競爭格局變化迫使單項冠軍多元化以求更大發展。然而順利實現多元的單項冠軍少之又少。

案例中的企業多元化之路的艱難，是很多中國企業多元化道路的典型縮影。從浴霸向櫥電、小家電領域多元的不順，再從浴霸向集成吊頂領域多元的遲疑與慢進，其中煩惱可謂多重：廚電、小家電、照明等領域已是強手如云，雖然依舊保持良好成長空間，但競爭格局業已形成，很難在其中占據一席之地；集成吊頂雖是一個新興行業，依舊處于飛速成長階段，但由于遲疑與慢進始終處于被動地位。

單項冠軍選擇多元化道路無可厚非，特別對于那些身處行業空間有限的單項冠軍。然而，多元化是出路，實際上也是陷阱，一旦不能順利開展，耗費的不僅是真金白銀，還有時間成本。

單項冠軍多元化能否成功，應該打好三場戰役：機會洞察戰、品牌延伸戰、內部轉型戰。任何一場戰役的失敗，都可能滿盤皆輸。

機會洞察戰

機會洞察是對單項冠軍決策者最大的考驗，一方面是對商機的洞察力，另一方面是抓住商機的決心和勇氣。對商機的洞察，并非僅僅考慮欲多元化的行業是否具備很好的成長性，更要考慮行業內的競爭格局是否已經形成。

多數行業在中國市場都有較為廣闊的成長性，但并非后來者可以把握的。競爭格局形成之后，成長空間多數是給行業內強勢品牌預留的，后來者能夠分得一杯羹就應謝天謝地了。對于欲多元化的企業決策者，行業洞察的核心任務是正確判斷這個行業是否已經進入了集中競爭階段。一旦進入行業集中競爭階段，后來者要占據一席之地的機會就非常小了。案例中的單項冠軍進軍廚電、小家電、照明領域不利，就是忽視了行業集中競爭的現實。

當欲進入的領域是一個新興領域的時候，決策者的勇氣和決心是多元化能否成功的最關鍵要素。在中國市場，一個新興行業的競爭格局初步形成一般需要5～8年，然后行業進入集中階段，市場份額開始向幾個領導者集中。單項冠軍要在新的領域站穩腳跟，決策者要賦予極大的勇氣和決心度過5～8年的成長階段，這同樣是對決策者耐心和堅持的考驗。

品牌延伸戰

品牌延伸對于單項冠軍而言，是對整個品牌戰略轉型的挑戰。單項冠軍最有力的優勢是其在顧客心目中的品牌影響力，很多時候這也會成為最重要的障礙。一個品牌在顧客心智中的烙印越深，要延伸到其他領域就越困難。案例中的企業就面臨如此困惑，作為浴霸的第一品牌，要延伸到廚電、小家電甚至照明領域的確困難，顧客認為你擅長的是浴霸，做廚電、照明、小家電，你一定不擅長。

方太品牌的成功延伸值得中國企業學習，他們非常關注方太品牌能夠涵蓋的范疇。抽油煙機品牌向廚電品牌的延伸，廚電品牌向廚房品牌的延伸，每一次延伸都是圍繞原有品牌的內涵開始，通過產品品類的緊密關聯性，擴展品牌的外延并重新定義原有品牌內涵，十余年的品牌延伸歷程是其品牌戰略的重要體現。

如何利用單項冠軍已有品牌影響力，使其品牌資產發揮最大價值，關鍵在于品牌延伸的領域與原有領域的關聯性。一個再有機會的行業，如果你的品牌內涵難以涵蓋這個行業，可能顧客根本就不會買賬。

那么，是否一個非常有機會但超出原有品牌內涵的行業，單項冠軍就不能進入呢?事實并非如此，這個時候需要對單項冠軍的品牌結構做出戰略性調整。多品牌結構是更好的選擇，即對多元的新業務采用新品牌，原有品牌作為企業品牌進行背書。在品牌運作的時候，應突出的是業務品牌，形成對顧客全新的心智占領，同時又能夠較好地利用原有品牌的品牌資產。

案例中的企業向集成吊頂領域多元化，是由電器領域向建材領域的跨行業拓展。從品牌角度看，是品牌跨行業的延伸，顯然原有品牌的內涵難以涵蓋建材領域。

內部轉型戰

最后一場戰役是最困難的，也是最容易被忽視的。新領域多元化，內部運營是最根本的保障。單項冠軍一般都會有“成功情結”，正確對待“成功情結”不是一件容易的事情，多數時候會成為頑固的經驗，即過于依賴成功經驗而忽視新業務對運營系統的轉型要求。多數時候，單項冠軍多元化的內部運營轉型，不是有限改良，而是全新的變革。這要求單項冠軍的管理者能夠拋棄原有的“成功情結”和“頑固經驗”，成為真正的變革者。

案例中的企業就需要實現如此變革。原有浴霸的運營方式和集成吊頂的運營方式全然不同，比如：浴霸的終端是產品展示終端，集成吊頂的終端是產品體驗終端；浴霸的產品服務是安裝服務，集成吊頂的服務是設計、安裝為一體的綜合服務……看似一些運營細節的差異，這些細節相加就成為運營系統的全面變革。

此外，對原有資源過于依賴，通常也會成為內部運營變革的障礙。單項冠軍多元化拓展，一旦過于依賴原有資源，會導致多個業務領域依賴單一資源的狀況，最終這些資源對多元化后的幾個業務領域難以支撐。最常見的是新拓展的業務利用原有渠道資源，期望快速建立渠道網絡。結果卻是原有渠道對新業務的不適應，同時又缺乏能力支撐兩項業務并行。

創新的道法術

譚正彥

[專家評析]

在市場運作、產品創新、戰略轉型等一系列的企業經營活動中，任何輝煌都有著成功的內在邏輯，同樣的，所何迷茫、停滯、倒退及至失敗，也都仔在著相應悖論的支持。

成功和成長是所有企業追求的方向，隨著曾經所向披靡的理念和手法變得越來越平淡無奇，創新成為很多企業關注的焦點，幾乎成了破冰之局的最后法寶，而創新型企業也成為各種時髦的企業代名詞之后的又一個最具含金量的成功代名詞。

創新VS創新型企業

奧斯凱浴霸似乎是中國創新型企業的杰出代表，不用高額研發，無需高深技術，用最簡單的原理加上最具實用性的應用型創新，開辟家居建材業的一個全新品類。奧斯凱的創新毋庸置疑，但是有創新就是創新型企業嗎?

奧斯凱的近況完美地詮釋了這個問題。是創新造就了奧斯凱的輝煌，但也正是因為不具備創新型企業的基因，讓奧斯凱陷入了當前的尷尬。創新和創新型企業完全是不同的概念。

創新最能體現的便是產品的創新。奧斯凱憑借浴霸這款黑馬產品成就單項冠軍的驕人業績。追溯到浴霸的誕生初期，雖然難以還原當初產品誕生的緣由，但是有一點是可以想象到的：聰明的頭腦、閃亮的創意、激動人心的點子。很多中國企業憑借著這樣的創意成為市場的領跑者，但它們不是名副其實的創新型企業。這些企業在原有的創意上，不停地啃噬老本，在鮮花和掌聲中逐漸變成了保守型企業。

為什么會這樣?因為他們缺乏創新的機制，沒有創新機制的企業永遠成為不了真正的創新型企業。創新是需要一套非常嚴謹的機制來貫穿的。要有企業上下一致的創新理念、要有科學合理的創新調研方法和手段、要有確保創新的組織設計和激勵機制、要有企業對創新工作的耐心和寬容。有了這些，才能夠成為真正意義上的創新型企業，讓企業成為一個培育創新的孵化器。

創新的硬功夫——創新推廣力

中國的很多企業家也是創新的實踐者和思考者。然而，一旦企業步入規模，成為流程復雜、機構眾多的龐大組織之后，就會產生強大的慣性。這種慣性往往會成為企業變革和推動創新過程中的巨大阻力。

從奧斯凱的案例中也得到了充分印證。在奧斯凱上市成功融資后，也進行了諸多的嘗試。雖然諸如油煙機、燃氣灶等這些領域本身不一定達到創新的程度，對奧斯凱而言卻是非常大的變革和創新。但是由于種種原因都沒有成功，黯然淡出。

成功的創新和創意，在絕大多數的情況下變成虎頭蛇尾的一聲嘆息。相信每一個創新啟動的時候都很激動人心。好的開頭固然重要，但是創新是一個過程，決不是一個未了的節點。要把創新推向成功，推出實效，真正的工夫是在執行。

創新步伐——多元化創新尺度

在奧斯凱的多元化創新過程中，我們也注意到奧斯凱涉足諸多領域：油煙機、燃氣灶、電磁爐、家居照明、電飯煲、換氣扇……可以想象，如此多的業務需要消耗企業大量的資源，哪怕是上市公司，哪怕具有再多的融資渠道，對于任何一個市場而言，企業的資源總是稀缺的。

多元化的過程就是創新的過程。一個企業究竟能在一個特定的時間段內啟動多少創新項目?企業境況不同，答案也各不相同，但是有一個原則是一定的：資源的聚焦是成功的保障。除了資源，在奧斯凱的案例中，我們更加可以看到的是創新的尺度。從開放的角度來說，創意應該是越多越好，但是實際付諸實施的創新項目(姑且稱之為項目)，一定不是多多益善，個中道理非常簡單。每一個創新項目的投入都會減少另外一個創新項目的邊際收益。大量創新項目的盲目上馬，只能是減少每一個項目的成功概率，這不僅是扼殺創新，而且是在透支企業的創新力。

中國企業是善于尋找和把握規律的，只要抓住了創新內在的邏輯，就能夠把握住紛繁蕪雜中的那個“宗”。