大眾:“兩輪”協調轉出新乾坤

近年，大眾汽車成功運用“兩輪”戰略——即一方面用品牌感性訴求鎖定不同的消費群體；另一方面，通過實施零部件的通用化和模塊化戰略來降低生產成本，在全球汽車市場低迷的背景下風馳電掣，逆風飛揚。

近日，歐洲最大、世界第三大汽車公司大眾宣布：要在2018年超過豐田，坐上世界汽車的第一把交椅。

近年，全球汽車市場持續低迷，一場金融危機更使其雪上加霜。據日本經濟新聞統計，2009年1～6月，全球汽車市場需求比2008年同期減少了約兩成。在這樣的背景下，大眾汽車的表現令人滿意，其銷售量僅降低了4.4％，市場份額反而上升了1.4％，達到了11％，正在逼近占據首位的豐田汽車(12.5％)。

大眾汽車是世界上少數幾家近年一直保持盈利的汽車制造商之一。2009年1～6月集團銷售收入為512億歐元，雖然比2008年同期減少了9.4％，但其利潤仍高達12億歐元。這一業績與2009年出現7500億日元虧損的豐田汽車和已宣布破產的美國通用汽車比較，顯得難能可貴。

大眾旗下擁有多個汽車品牌，幾乎每個品牌都是各自領域的領導品牌，可謂星光熠熠。普通轎車中除Vw外，還有斯柯達(SKODA)、西亞特(SEAT)：高級轎車奧迪(AUDI)和英國的賓利(BENTLEY)：跑車則有蘭博基尼(LAMBORGHINI)和布加迪(BUGATTI)；商用車品牌斯堪尼亞。保時捷被大眾收購后，它成為大眾汽車旗下的第9顆明星。

大眾汽車之所以能夠逆風飛揚，與其“兩個輪子”戰略密不可分。所謂“兩個輪子”，即一方面用品牌感性訴求鎖定不同的消費群體；另一方面，通過實施零部件的通用化和模塊化設計戰略來降低生產成本。迄今為止，世界上還沒有一家汽車企業像大眾汽車那樣，在擁有眾多品牌的同時，又能夠超越品牌間的束縛，在零部件通用化和模塊化方面取得成功。

大眾的品牌魔方

大眾汽車構建了金字塔型的品牌架構。在金字塔頂端，奧迪與BMw、梅塞德斯·奔馳展開競爭；在金字塔的中層：VW則是集團的核心產品，主要面對中產階層；金字塔底層：斯柯達和西亞特分別迎合了家庭和年輕消費群體的需求。

有人或許會說，實施品牌多元化戰略，追求規模經濟的汽車公司并不止大眾一家。沒錯，美國通用汽車(GM)將德國歐寶(OPEL)、瑞典的薩博(SAAB)招致麾下；美國福特汽車公司旗下擁有馬自達和沃爾沃(VOLVO)等品牌，但其多品牌運作并未取得預期效果，最后只得“各自為政”。相比之下，大眾汽車在并購過程中顯得穩健得多，確保每個品牌的盈利。1986年大眾從意大利菲亞特公司購進了西亞特，1991年又將捷克的斯柯達納入旗下，這兩家公司都在大眾的運籌下扭虧為盈。

收購多個品牌之后，大眾汽車在品牌并購和多品牌管理方面積累了豐富的經驗。大眾汽車首席執行官馬丁·溫特科恩充滿自信地說：“大眾汽車掌握了讓品牌熠熠生輝的竅門?！贝蟊娀酁樯衿娴哪д仁鞘裁茨?

首先，合理的組織架構。大眾汽車內部有一個“集團產品戰略委員會”。這個委員會的作用是避免各子品牌“自我爭搶客戶”。除首席執行官馬丁·溫特科恩外，各子品牌總經理以及相關的銷售、設計、技術部門的負責人都是該委員會的成員。委員會擁有為各品牌的業務進行定位的權力，大眾旗下的任何一個品牌在開發新車型時，都須首先獲得該委員會的認可。盡管大眾旗下各個品牌組織架構類似于事業部，是獨立核算的。但大眾集團負責銷售和市場的執行副總裁魏鐵希說：“如果有較大的互搶市場的可能，開發項目就要被叫停?！?/p>

其次，嚴格的設計規則。大眾汽車集團總設計師、意大利人德西爾瓦說：“培育品牌需要建立嚴格的規則。光靠像‘Sporty’之類的形容詞來描述是不夠的。”嚴格的設計規則使得各種大眾旗下各種不同的車型在外觀上有明顯的差別，從而實現了產品差異化。

在2007年之前，德西爾瓦一直負責統管奧迪汽車的設計工作，當馬丁·溫特科恩從奧迪公司的CEO升任為大眾汽車的CEO時，德西爾瓦也得到了擢升。這顯示了設計部門在公司的地位。

為提升奧迪汽車的品牌形象，德西爾瓦制定了各種設計上的細節規則，充分體現了德國人的嚴謹。比如對“單幅格柵”進氣口的格子形狀就有嚴格的規定：SUV車采用縱向的格柵，而普通型轎車是橫向格柵，運動跑車則是橫向和縱向交錯的格柵。這種一絲不茍的設計規則有效地避免了奧迪汽車在車型不斷增多的過程中可能出現的品牌印象錯位問題。現在，德西爾瓦的設計規則已經在整個大眾得到了應用。

通用化和模塊化戰略

隨著技術的進步，現代汽車制造通用化、模塊化程度不斷提高。多種車型共用一款發動機、懸吊系統等汽車主干部分，也就是一個平臺(Platform)多種車型成為流行趨勢，此舉可大大節省零部件的開發和采購費用，也符合規?；?、系列化和通用化的要求。大眾汽車以前是以車體的大小來區分汽車平臺，比如“高爾夫”(Golf)同奧迪A3、斯柯達octavia、西亞特Leno共用一個汽車平臺。

在大眾，一臺汽車的制造成本中，通用零部件所占的比例為60％～65％，也就是說，只有余下的1／3左右，即車身、內飾、汽車儀表板的設計才能體現不同車型之間的差異。

“光從外表看，大概誰都不會想到大眾汽車出產的高爾夫、斯柯達octavm、西亞特Leno身上的60％的零部件是可以互換的。”魏鐵希副總裁說：“整個大眾汽車集團中，每年共用高爾夫平臺生產的汽車達300萬臺。從一個汽車平臺的生產汽車的數量來看，這大概是世界首屈一指了?！?/p>

大眾汽車推進零部件通用化戰略，從中受益最大是奧迪。美國HIS公司負責汽車產業的分析師波爾·牛頓說：“奧迪的品牌影響力加上大眾的規模經濟，確保了產品的高利潤?！眾W迪汽車2009年1～6月的銷售量占了整個大眾汽車的1／4，而利潤卻占了整個集團總利潤的66％。

奧迪公司的CFO阿克塞爾·斯特羅德伯坦承零部件通用化使公司受益，但同時他又強調：“為保持與高級品牌相稱的優越性能，我們在利用大眾汽車技術的同時，也特別注重保持自己的個性化?！北热缥覀兊陌l動機通過變速箱的優化組合，其性能更好。

奧迪擁有獨立的發動機研發團隊，與VW形成分工。比如，汽油發動機，1.8升以上的大型發動機由奧迪研制，1.8升以下的則由VW負責開發。VW的汽油發動機開發負責人呂迪格·琴蓋里說：“VW和奧迪在各自擅長的領域開展研發工作，成果可供整個集團共享?！?/p>

在未來，大眾旗下各品牌對VW的依賴性將會越來越大。因為VW正在考慮新的通用化規劃，即進一步推廣按車型的大小分設基本平臺的做法，將汽車的結構按驅動部分、懸掛系統等分成不同的構成單位即模塊，通過對這些模塊的靈活組合，來實現更大范圍的零部件通用化。大眾汽車期望通過實施模塊化戰略，將集團內零部件的通用化比例提升到70％。

近年，大眾汽車正在逐漸從傳統型的平臺向模塊化平臺轉移。負責VW品牌研究開發的烏爾里希·哈肯貝克董事透露：“眼下我們正在為實現模塊化而努力，已接近完成。”

模塊化戰略完成后，大眾所有的平臺將根據發動機的放置位置大致分為兩大模塊群，即橫向放置型和縱向放置型，例如小型車“POLO”、主力車高爾夫、中型轎車“帕薩特”采用橫向放置型發動機。未來，斯柯達和西亞特也將采用這種類型的發動機。模塊化戰略的實施將進一步降低整個大眾集團的成本。

預計到2018年，使用橫置式發動機的汽車年產量可達600萬臺，這樣就可降低約40％的開發成本。日本汽車評論家認為，與豐田主要依靠精益生產或經驗降低成本不同，大眾汽車是通過大規模的結構性變革來降低成本。盡管這需要花費較長的時間，但一旦投入運營，效果便可以立即顯現?，F在，大眾汽車即將進入收獲期。

新能源技術：獨辟蹊徑自成體系

在新能源技術開發方面，大眾汽車也獨樹一幟?？梢哉f，大眾與日系的方向截然不同：豐田、本田重視油電混合車的研發，日產則致力于電動汽車的研發，而大眾汽車關注的卻是內燃發動機和汽油發動機的“低燃料消耗率”，在降低二氧化碳排放的技術上下工夫。2009年大眾汽車在歐洲市場推出的內燃發動機汽車“高爾夫Blue Motion版”，每升油耗可以行使26.3公里，同豐田的油電混合車“Prius”的25.6公里相差無幾。

值得一提的是，大眾汽車的新能源技術是隨需而變的，即針對不同區域市場的消費者需求和流行趨勢，推出滿足本地需求的新能源技術產品。比如大眾在巴西推出乙醇燃料車，在中國推廣生物能液化燃料車，在東歐投放LPG(液化石油氣)車，在意大利和阿根廷推廣CNG(壓縮天然氣)車等。這些產品一經推出，就受到了當地消費者的追捧。

大眾汽車十分重視中國和巴西等新興市場。2009年上半年，大眾在中國市場的銷量與2008年同期相比增加了23％；盡管市場份額有所下降，但依然高達18％；同期，大眾在巴西市場銷量增長了7％，而市場份額則擴大到26％。目前，中國取代了德國，成為大眾在全球最大的市場，巴西則是其第三大市場。

大眾汽車在巴西和中國市場的成功可以歸結為以下幾點：

第一，先入為主。早在1950年，大眾汽車就開始進軍巴西市場，3年后，大眾在巴西建立了該國第一家外資汽車制造廠：1985年，大眾在上海建立了合資企業，開啟了中國市場的大門。第二，總能推出與迎合本地市場需求的產品。比如在中國市場，已在歐洲地區“過時”的“捷達”和“桑塔納”成了支撐大眾在中國市場發展的戰略性產品，兩款車曾經占據中國轎車市場的半壁江山。

在巴西，大眾專門為當地市場開發了大小介于“POLO”和“高爾夫”之間，功能齊全的“高爾”(Gol)，該車第一代產品于1980年問世，迄今已在全球銷售515萬臺。大眾汽車集團副總裁魏鐵希說：“在巴西和中國，我們常被當做‘本國制造商’。”在德語中，“VOLKSWAGEN”一詞的含義是“平民汽車”，其優勢在發展中國家得到了很好的發揮。

在美國市場，大眾汽車則戰斗得“艱苦卓絕”。由于主力產品是POLO、高爾夫等中小型大眾化汽車，要想贏得喜歡通用、福特、克萊斯勒制造的大型車、BMW、雷克薩斯等高級轎車的美國消費者的心難度不小。好在，奧迪品牌形象在美國有了很大的提升，消費者環保意識大大增強，現在的美國汽車市場的風向開始轉變。另外，美國市場的主要消費群體已從嬰兒潮一代向“X一代、Y一代”轉移，年輕人開始接受奧迪和大眾汽車。雖然大眾汽車在美國市場的份額不高，但這恰恰吸引了新一代消費者喜歡追求新奇的眼光。目前大眾汽車已在計劃重新在201 1年建設新工廠(1988年，大眾汽車關閉了在美國的生產工廠)。

專家認為，將消費者的偏好根據年齡、收入、家庭構成、興趣愛好等多種標準進行細致的分類，然后開發出能激起消費者購買欲望的產品是件十分艱巨的工作，而大眾汽車在這方面卻相當成功，這家公司總能自如地從旗下的品牌群中推出符合市場需求的產品。大眾汽車的戰略，對日本汽車既是最大的威脅，又是很好的榜樣。

2009年上半年，大眾旗下新車市場份額雖然只有2.8％，與豐田的16％差距不小，但比2008年同期上升了0.6個百分點。與此同時，VW也公布了其油電混合車和電動汽車的銷售計劃，除了在201 0年推出SUV系列的油電混合車外，2013年還將有UP系列和電動汽車E—UP問世。為實現這個目標，大眾早在前兩年開始就醞釀一系列動作，在全球汽車生產不景氣的大環境下仍不乏大手筆。

2009年1月，保時捷提高對大眾的出資比例，成為大眾的母公司。而這次收購后，大眾公司計劃到201 1年實現與保時捷的經營整合。同時，大眾“聯姻”日本鈴木汽車公司，獲得鈴木汽車部分股權，成為鈴木汽車的股東，雙方利用各自的技術和銷售渠道優勢，構建互為支持的戰略伙伴關系。

盡管專家對大眾收購保時捷時提出的“營業利潤要提高到每年7億歐元，成本削減至30億歐元”的目標持懷疑態度。但大眾卻堅信通過“品牌差異化”和“零部件通用化”的多品牌戰略，能夠坐上世界汽車的第一把交椅。