破解汽車迷局,自主品牌必修課

技術管理能力是確保汽車廠商推出正確產品的根本能力，它通過人才和制度實現；生產管理能力確保汽車產品穩定、可靠，它通過設備和技術保證。國內汽車自主品牌要在亂世中破局而出，就必須著手強化這兩個方面的能力。

中國的汽車工業已經寂寞了20多年，在全民購車潮來臨之時，國內汽車工業的領軍者為什么仍然“甘于寂寞”?為什么在市場一片大好，政策不斷關照之下，國有自主汽車品牌仍然只是原地踏步，而真正獲得騰飛的卻是比亞迪和吉利們?

在全球汽車行業遭遇金融危機而重新洗牌，準備向新能源轉型的關鍵階段，自主品牌如何借助這一難得的歷史機遇走到創新的前列?哪些才是中國汽車工業的拓荒者們必須具備的能力?

通過對比國外成功的汽車企業、國內風頭正勁的民營企業以及仍步履蹣跚的國有企業，筆者認為，真正決定一家企業能夠立于不敗之地的是這家企業的技術管理能力與生產管理能力。國內自主品牌要在當今的汽車亂世中破局而出，就必須著手于強化這兩個方面的能力。

“以市場換技術”為什么會失敗?

自上海大眾開始，我國汽車工業便有些一廂情愿地將自主汽車工業的發展路線押寶在了合資公司上，試圖以國內的市場換取國外成熟企業的先進技術。然而從1984年開始，直至2006年，無論是在上海、長春、廣州還是十堰，幾乎所有的合資公司在這20多年的時間里不僅沒有取得核心技術上的突破，甚至有些公司干脆裁撤了自己的研發中心!

以市場換技術的初衷為何遭遇慘敗?

其中最重要的一條原因是，國內的從業者們在成立合資公司之初或許根本沒有理解何謂“技術”，似乎只要外方把生產線搬到中國，培訓中國的生產工人把車組裝好，便可以掌握“技術”的全部。然而，20多年過去了，我們非但沒有真正從合資企業學到造車技術的精髓，反而把國內市場拱手讓出，2002-2006年國內乘用車市場的80％已被合資品牌占領。由于并未意識到“技術”的全部內涵，自然也就搞不懂自己拿“市場”要換的是何物，以市場換技術最終走向失敗也就成了必然。

究竟技術的內涵包括什么?

對汽車企業真正有價值的技術應該是指生產管理與技術管理這兩方面的能力。對于一個汽車企業而言，最為重要的是確保自己能夠不斷向市場提供符合用戶需求的、品質穩定的產品。唯有符合用戶需求，產品才會有銷路：同樣，唯有品質穩定，產品才會贏得用戶的認可。對于合資企業，在外方的“幫助”下，雖然能夠造出穩定的產品，卻不能獨立開發出一款能夠符合市場需求的產品。此外，在合資企業現有的模式下，中方難以獲得產品研發的自主權，更不可能學到外方產品開發流程的精髓。

喬治·亞羅們為什么有這么多生意?

從2002年上市的中華轎車開始，到后來的哈飛路寶、駿捷等產品，歐洲三大汽車設計公司的身影頻頻出現在國內市場上。委托歐洲頂級設計公司開發一款新車，動輒需要上億元，這些設計公司在中國市場為什么能夠接到這么多的生意?真正的原因是，我們很多的自主品牌在與國外設計公司的合作中，學習不到完整的開發流程，于是開發第一款車時要去找喬治·亞羅，當開發第二、第三款產品時，同樣還是要去找喬治·亞羅。如此一來，喬治·亞羅們的生意自然也就火起來了。

為什么自主品牌在與設計公司的合作中學不到產品研發的精髓?歸根結底，是我們的自主品牌，主要是國有自主品牌(因為請得起喬治·亞羅的通常只有國企)在產品管理能力上的不足。

所謂汽車企業的產品管理能力是指產品線布局、產品研發以及后續產品生命周期管理等一系列產品戰略管理的能力。這里涉及一個核心的內容便是如何定義正確的產品。這個最初的概念包括未來將要開發的產品所要承擔的戰略任務、所要瞄準的細分市場、所要體現的產品開發理念以及一些更為具體的技術要求等。國外成熟品牌經過幾十年甚至上百年的摸索，才逐步將自己的開發流程固化到如今這個水平。國內剛剛上手的企業，搞不清楚自己在產品開發過程中該做什么，是很自然的。

然而，這不是問題的癥結所在。流程不完善，我們可以慢慢積累，問題的關鍵是，國有自主品牌是否真正意識到完善開發流程的重要性?國有企業僵化的管理體系，或者“類政府”的管理體系，使得我們的汽車企業中所流行的既不是德國企業的“工程師文化”，也不是日本車企所倡導的營銷文化，而是一種令人不適的“政客文化”。在這種情況下，不管和喬治·亞羅合作多少次，和外資車企合資多少次，我們永遠學不到最根本的東西——適合汽車市場要求的流程體系，以及保證這一流程的企業文化。

做最好的產品，還是做最穩定的產品?

在目前的汽車市場中有這樣一種奇怪的現象：從來沒人說吉利造的是一款好車，然而吉利憑借著那幾部蹩腳的產品卻積累了足以收購沃爾沃的基礎資本；也從來沒人認為比亞迪F3是一部好車，但F3卻一度入圍國內單品牌銷售榜的三甲。反觀駿捷，他在上市之初，便給了市場強烈的震撼，成為大家公認的好車。而僅僅兩年不到，駿捷便走上了下坡路上。同樣，奇瑞A3作為第一款達到C-NCAP五星級標準的自主產品，依然沒有達到預期的銷量。

為什么“爛車”熱銷，“好車”卻賣不好呢?

這里除了營銷策略的差異，筆者認為最核心的問題來自那些“好車”的穩定性上。在“做最好的產品”這一理念下，需要選擇更多高技術要求的零配件。然而出于成本的考慮，我們的采購價格不能太高，這就成了一個兩難選擇：要么放松對采購品質的要求而犧牲產品的設計性能，要么就去承擔更高的價格。汽車廠商最初往往還愿意堅守陣地，用較高的成本去支持“最好的產品”。而隨著產品生命周期進程的延續，競爭壓力逐步加大，降價成了一款產品上市后不得不面對的挑戰。在這種壓力下，企業最初的執著逐漸消退，隨之而來的便是成本下降以后產品品質的下降。最終，一款“最好的產品”卻變成了一款不穩定的產品。

在這種情況下，“爛車”和“好車”同時進入市場。假設“爛車”賣5萬，“好車”賣6萬。“爛車”的品質始終如一的“爛”，而“好車”的品質卻不穩定，要看用戶的運氣，如果運氣好，他就買到“好車”，如果運氣不好，他就買到“爛車”。

用戶決計不會把買車和買彩票混為一談，他們不會去賭自己的運氣，而是將更多的選票投給那個始終如一的“爛車”。最終，隨著銷量的上升，資金回籠的加快，原本造“爛車”的企業通過持續不斷的、漸進式改進將自己變為“好車”。長城皮卡正是如此。1 0年前長城皮卡在江鈴、慶鈴面前只能算一個蹩腳的“爛車”，而隨著自己一步一個腳印的積累，從未在產品穩定性上走過下坡路。最終，長城做成了國內皮卡行業的老大。隨后他們又用同樣的手法進入SUV市場，當年的“爛車”賽弗就是長城的第一款SUV，也是被北京吉普們嘲笑的產品。同樣幾年之后，北京吉普消失了，長城的SUV卻越賣越多，產品品質也不斷提升。

做最好的產品，不僅需要汽車企業有足夠強的技術研發能力，而且還需要擁有穩定可靠的供應商體系、一流的生產設備、技術純熟的汽車工人以及嚴謹的質量管理體系。這些還僅僅能夠滿足一個企業把最好的產品制造出來，要把他成功地推向市場，更需要企業擁有很強的品牌溢價能力，如此一來，車價已經不可能很便宜了。

而做最穩定的產品，所需要的是符合自身技術能力和品牌溢價能力的產品設計、穩定的供應商體系以及嚴謹的質量管理體系。滿足這些條件不一定會提高很多成本，因為我們從未要求我們的產品做到最好，而是要在成本、技術和用戶需求之間達成某種相對穩定的妥協。

對于自主品牌而言，我們目前的生產管理能力還僅能支持我們去做最穩定的產品。放下好大喜功的念頭，把“做最好的產品”留給奔馳、寶馬們吧，我們先去做穩定的產品，這樣才能賺到穩定的利潤。

鄙視“逆向工程”的人。為什么干不過比亞迪們?

當奇瑞推出外形與SPARK九成九相似的QQ，當比亞迪推出與花冠八成相似的F3，以及越來越多的民企自主品牌推出模仿國外車型的產品時，我們的國有汽車品牌曾經對此表示出了不屑。時至今日，比亞迪、吉利、奇瑞的年產能都已超過30萬輛，而一汽和上汽的年銷量仍然徘徊在10萬輛左右，二汽、廣汽和北汽還沒有像樣的自主產品。

為什么這些曾經鄙視過“逆向工程”的人干不過比亞迪們?我們仍要從產品管理能力與生產制造能力這兩個核心能力中去尋找答案。最初哪些依靠“逆向工程”推出產品的企業，在不斷的自我摸索中逐漸找到了一條建立產品管理與生產制造能力的道路，而那些一味依靠從國外設計公司那里購買研發方案的企業卻始終不能培育自己的核心能力。

盡管“逆向工程”的起點很低，他依靠照貓畫虎的方式完成產品開發，甚至有剽竊之嫌，但在“逆向工程”的實施過程中，從選擇目標市場與產品出發，到產品數模的建立，到配套體系的建立以及產品后續的生產制造，技術人員的能力獲得了快速提升。這是一個標準的從模仿到反復實踐，再到舉一反三的學習過程。久而久之，依靠“逆向工程”的民企品牌不僅擁有了相對獨立的產品管理能力，也在生產實踐中掌握了生產管理能力。

該從哪里出發?

前文提到，眾多民營自主企業已經通過“逆向工程”成功開發了多款產品，并在這一過程中初步建立了一部分核心能力。但我們必須知道，“逆向工程”其實是一把雙刃劍，當看到雙環那蹩腳的山寨SMART和X5時，我們應該知道，“逆向產品”的選擇應該有一個邊界，否則這種模仿不僅不會贏得市場的認可，還可能成為輿論的笑柄或者讓自主品牌贏得短暫快感的毒品；另一方面，通過“逆向工程”確實可以快速提升自己的市場份額，但在選擇逆向目標的過程中過分上癮，而忽略了自身能力的培養，那么一輪輪學習模仿下來，自主品牌仍舊不能獲得核心能力的提高。

下面我們來到本文最關鍵的內容：自主品牌該從哪里出發，用什么樣的方式建立自己的產品管理與生產管理能力?

為此，我們應該理清哪些因素在影響產品管理與生產管理這兩個方面的能力。技術管理能力是通過人才和制度實現的；生產管理能力則是通過設備和技術保證的，因此自主品牌要建立這兩方面的能力就應當從上述四個方面入手。上述四個方面當中，人才和設備是可以通過錢來解決的，技術要通過大量人才不斷的探索和積累，也可以通過收購國外知識產權及重金聘請外部人才的方式快速獲得，而制度則需要企業文化的保證。

換句話說，對于汽車企業最關鍵的四個資源，只有制度與企業文化是無法用錢換來的，而這又恰恰是撬動一個汽車企業的關鍵所在。因為文化與制度以及人才是一個循環：有什么樣的文化就會有什么樣的制度(這種制度既包括明文規定的規則，也包括“潛規則”)，進而在這種制度下就會或是培養或是招攬到能夠適應這種制度的人才。而在人才和制度的配合下，企業的生產制造能力和產品管理能力都會快速形成自己的風格。

可惜的是，我國的自主品牌目前還尚未形成適合自己的穩定的企業文化。正如前面提到的，國有自主品牌目前的企業文化是一種“政客文化”。在這種“屁股決定大腦”的企業文化之下，對領導負責的重要性遠遠超過了對企業負責的重要性。可以想象，能夠適應這種文化氛圍的人才是政客還是工程師?而自主品牌的另一陣營——民營車企，他們還處在老板文化之下，由于目前企業的規模仍舊有限，再加上企業的創始人正處當打之年，老板的個人決策能力和人格魅力就成為企業發展和壯大的最關鍵因素，人才和制度自然也就讓位給了老板的意志。盡管相比之下，民營車企的企業文化更具企業家精神，但相比德國和日本車企穩定的企業文化，我們的自主品牌仍然有很長的路要走。

如果我們認同了自主品牌目前最需要培育的核心能力，那還剩下什么?朝著正確的方向前進吧!在中國市場2009年正式登上全球車市榜首的寶座之后，這個神奇的市場也真正成為全球車企決策的風向標。這意味著，未來留給我們自主品牌的將不僅僅是市場規模擴大的機會，而是更大的挑戰。因為從此以后，“第一時間”進入中國市場的將不僅僅是雙離合變速器、缸內直噴發動機等配備最新技術的車型，甚至未來新能源的最新技術也很有可能以中國市場為切入點。如此，自主品牌面臨的技術競爭壓力將會更大。