營銷老總,如何面對“反授權”

明確崗位責任、有限授權和有限信任、知人善用、善于溝通、人性化管理，擁有這S個管理法寶，營銷經理就可以輕松解決“反授權”問題。

營銷管理怪圈

現象一：某銷售額不到1億元的白酒企業區域經理在匯報工作時說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發現……”

現象二：某年銷售額5億元的啤酒企業召開月度營銷例會。總經理說：“當前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對酒店大量免費投放冰柜，我們是否也要進行一些形式的促銷，搞一些陳列獎?”一位區域經理在匯報時說：“當前我們的品牌力不強，整體廣告投入不足，企業在管理上的問題還很多。”

現象三：某白酒上市公司召開月度營銷會議。總經理講：“我們新產品本月能完成2D00萬元的銷售額么?”大區經理甲說：“我們當前的電視廣告應該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風了。”市場部總監乙說：“我們要進一步規范流程，規范化管理，提升管理水平。”

在服務企業客戶的過程中，筆者經常碰到上述現象。這些現象的共同特征是：基層營銷人員沒有履行自己的職責，或是給自己找借口，將崗位職責推脫給上司：營銷總經理為了組織目標，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎工作。于是營銷管理進入一個怪圈，基層營銷人員“關心”起了營銷管理工作，營銷總經理做起了基層銷售的工作。

筆者將這種現象歸結為營銷管理中的“反授權”現象。現象一中的區域經理的匯報內容是正常的，但態度是不正常的。一個小企業的區域經理，只負責一個縣級市場，下屬3個業務代表，卻把自己放在一個高級管理者的角色上，動不動就說自己親自去拜訪了某經銷商，走訪了什么終端。他們的常態是什么呢?基礎營銷工作下屬干，遇著麻煩請示上級——營銷總經理，營銷總經理成了“消防隊長”和問題的實際解決者。現象二中的總經理在談具體的銷售細節，而區域經理們卻在談企業的管理問題。其根源在于區域經理沒有履行自己的職責，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質是區域經理在“忽悠”上司，上司為了營銷目標的達成而被迫去考慮基層細節問題。總經理圍著區域經理跑，區域經理對總經理“反授權”。現象三中，總經理在考慮當月的具體銷售目標，而其他下屬關心著廣告的投放、規范管理的問題。根源在于推托責任，尋找接口。其本質仍是在對總經理進行“反授權”，管理的程序被顛覆。

營銷管理中“反授權”現象的普遍存在，反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調整，才能從根本上解決營銷管理中“反授權”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責，組織成員共同為組織目標而努力。

管理怪圈剖析

組織中存在的一切問題都可以歸結為管理者的問題。“反授權”同樣也可以通過管理者的工作來解決。“反授權”現象在具體的營銷管理者中有幾種表現：

第一是下級比較狡猾，不想承擔責任。在遇到具體問題時，下級充當傳話筒，簡單地將自己下級的問題向上級進行陳述，然后請示上級裁決。這時候如果上級偏又錯以為是下級主動向自己請示，以為是尊重自己，便欣然表態。一旦事情沒有解決好，下級便將責任推脫給上級，“這個事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會掛在嘴邊，上級有口難辯。替下級決定的結果是下級不作為。

第二是上級不向下級明確授權，或是授權的同時，將事情的責任也同時傳遞下去。營銷管理者注定是責任的最終承擔者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責任最終都要由管理者承擔，至少有一個管理責任。就像一些私營煤礦的安全事故導致主管副市長被免職——主管副市長有管理責任!但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權，或是為了玩弄權術，很少授權或是授權時含含糊糊，希望下級來揣摩自己。這種情況下，下級在不明確情況下，或是為了躲避責任，便將事情裁決權的“皮球”踢給上級。玩火者最終由自己買單。

上級之所以不向下級授權有幾種情況，一是對下級沒有信任，認為下級能力不夠，不敢授權；二是玩弄權術，掌控下級；三是不知道授權的重要性，沒有強調授權不授(全)責的原則。

第三是下級能力不夠，上級在幫扶時缺乏合適的方法，客觀上造成了下級對上級的“反授權”。我們說管理者是下級的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關鍵。通過引導，讓下級通過自己的努力和決策來達成目標，讓下級體會到成功的快樂，有成就感。中國自古以來有“勤快母親懶兒子”的說法，上級包辦下的下級是很難成長的。

第四是下級的責權利不統一或不匹配，或者是下級感覺自己的責權利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正(可能只是下級的理解)等原因，下級不愿意去為了所謂的權利(愿景甚或使命)而去承擔所謂的責任。在此種情況下，必然會去采取一些措施來規避責任，下級對上級的“反授權”就是之一。

第五是上級的領導力不夠，或者是缺乏領導魅力。無情管理、有情領導是體現領導魅力的經典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國會“水土不服”，是不理解中國人的表現。

凡此種種，都會導致營銷管理中的下級對上級的“反授權”。

管理怪圈根本解決

第一，作為管理者，要確立各個崗位的職責，并適當講究策略。責權利的統一和匹配原則不是誰想改變就能改變的，而是管理規律。從管理規范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責權利，并做到統一。但是按照規律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級安排艱苦任務的時候，如果說上一句“你去干吧，出了責任我承擔”的話，相信你的下級會全力以赴。因為你放下了下級的思想包袱。反過來而言，在這種情況下你強調的是“這是你的事(責任)，你自己看著辦”的話，相信下級也會接受，但是未必如上邊的效果好。如果管理者經常用這種方式刺激下屬，也會造成下屬沒有責任感。

第二，要堅持有限授權和有限信任的原則。對下級完全放權的結果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結果以外，還要更多的管理過程本身。三國中的“關羽華容道放曹”、“失街亭”的領導責任就是諸葛亮一手犯下的錯誤，哥們義氣、授權過度都會造成結果的失控。但是不授權又會導致下級無法作為，因此在授權的時候一定要堅持有限授權的原則，對人堅持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過程和結果的統一、授權和“反授權”的統一、信任和不信任的統一。

第三，管理者要知人善任。在安排任務的時候，要將工作的難點、重點給下級講清楚，在容易的或不關鍵的事情上充分授權，并針對下級的能力弱項在過程中給予特別幫扶，當然不要大包大攬。這樣下級就能按照上級的安排完成任務，個人能動感就強，執行力也強。

第四，管理者要善于溝通，及時發現問題。只有充分的溝通，才能及時掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動態，提供技術和智慧支持，及時解決由于崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正(可能是下級的理解)、不接受企業文化等原因造成的下級感覺到的責權利不統一問題。管理始于溝通，沒有溝通就沒有管理。

第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現領導魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經理在招聘安排營銷人員工作時，總是要問對方家住哪里、對哪個市場熟悉、想去哪里發展、有什么要求，我當時以為他是為了工作安排才這樣問，后來在和他的接觸中，他告訴我，他確實就是為了關照下屬，如果工作生活都能兼顧，豈不更好?在我后來與其下屬的接觸中，多次聽到的是，“××總人真好，如果不把工作做好，對不起人”等評價，這就體現出了管理人性化的價值。

講策略就是講管理藝術，是管理者必備的能力。“勸將不如激將”是典型的管理藝術。管理者經常面對各種問題，需要經常進行創新解決，策略和藝術是管理智慧的表現，需要管理者不斷總結提升，不斷提高管理技能，創新管理藝術。筆者在服務某白酒上市公司時，曾經說服老總做過這樣的事情：企業在新品招商關鍵時期，而新招聘的營銷經理在面對工作難題時，經常以沒有電視廣告來推脫，而一些管理者(庸者)卻在大談規范流程管理的問題，新聘的業務代表技能明顯不足。筆者強力建議三點：一是銷量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規范管理，讓銷售人員沒有完不成工作的借口。二是銷售力大于廣告。廣告是一種輔助手段，而不是最重要的招商手段。不能以沒有廣告做借口，來解釋自己銷售不力。三是發展大于規范。規范是老總談的事情，之外任何人無權談。他們談的唯一工作就是找到客戶，做市場。當時企業老總還覺得這樣的三點提法違背管理理論，我說管理的真諦在于結果本身。后來事實證明了筆者做法是對的，僅僅一個月后，便完成了招商任務，為企業的營銷工作打下了基礎。

做到以上五點，可以基本上防范營銷管理中的“反授權”問題。但要徹底解決管理中的“反授權”問題，需要管理者認真研究，用心體察，不斷總結，創新靈活，最終將整個團隊打造成為圍繞營銷目標高效執行的團隊。