中國營銷的機遇之窗(上)

改革開放30多年來，一輪接一輪的機遇充斥著中國市場、在十七大報告中，胡錦濤總書記明確提出“戰略機遇期”概念，并提出要“抓住和用好重要戰略機遇期”。

如果不是一波又一波的市場機遇，中國企業營銷歷程和中國市場競爭版圖必將大異于今日——正是因為中國企業抓住了難得的機遇，才能在與跨國公司的同臺競爭中發展壯大。

當下，在中國成為全球重要市場之機，當國民消費影響到本土和跨國企業又一輪競爭之時，新的機遇又將涌現——新的機遇，又將屬于誰?

機遇之窗，為誰而開

微生物學的奠基人巴斯德說：“機遇垂青有準備的人。”我們困惑的是：為了抓住機遇，我們應該做什么樣的準備?

我們欽佩管理大師德魯克對創新的貢獻，因為當眾多人認為創新是聰明人的“靈光乍現”時，并把創新藝術化時，德魯克提出了“創新的源泉”和“創新的流程”。德魯克認為創新有七個源泉，只有在創新的源泉才能找到創新。按照創新的流程，可以讓創新像流水線一樣源源不斷產生出來。

如果我們能夠發現機遇的源泉和發現機遇的流程，那么機遇之窗就不會再與我們擦肩而過。

我們認為，機遇是一種思維方式。發現機會的能力與學歷、知識和地位無關，而與人的思維方式和經歷有關。作為一種思維方式，正向思維就是尋找機遇的流程。

同樣是半杯水。有人說：“只有半杯水了。”這就是負向思維。有人說：“還有半杯水。”這就是正向思維。同樣是世界金融危機。有人說“糟了。”這是負向思維。有人說“機會來了。”這是正向思維。

正向思維是機會思維，負向思維是問題思維。負向思維是人的本能思維，是人與生俱來的，是排除風險，確保安全的思維。少數人的正向思維是基于經驗，多數人或一個組織的正向思維是基于訓練和管理。

上述道理告訴我們，機會思維雖然不是人的本能，但卻是可以學會的，并且通過有組織的方式不斷重現。

有組織地尋找機遇

我們經常參加企業的銷售會議，如果不加控制，多數銷售會議最終會演變成“訴苦會”、“問題會”。這樣的銷售會議最后往往不了了之，因為上述問題永遠存在，不可能短期解決。

當我們參加會議時，我們通常定調為“尋找機遇”的會議。我們會提出三個問題：第一，你所在市場的機遇是什么?第二，你準備采取什么措施抓住這些機遇?第三，當你抓住機遇時，上述問題是否還很重要?

如果缺少了機會，中國營銷將會怎樣

美國未來學家奈斯比特說：成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。

《華為基本法》第二十二條寫道：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。

一家中國老板在回顧自己白手起家的歷史時說道：“原來認為自己的成功不過是比別人更用心一點，更勤奮一點，現在看來一切都是拜時代所賜。沒有了那個時代的機遇，我不會從一個鄉鎮零售店起步，逐步成為縣代、省代，現在成為企業家。”

機遇是通向成功的窗戶，打開了這扇窗戶，就找到了通向成功之路。

中國市場是一個神奇的市場，它的神奇之處就在于它能不斷創造神奇。中國企業之所以能夠不斷創造神奇，正是因為中國市場充滿了機遇，而中國企業又對機遇特別敏感，非常善于抓住機遇。

按照麥肯錫所代表的跨國公司思維模式，非常可樂毫、無成功的希望。而非常可樂抓住了低線市場的機會，所以非常可樂成功了。

當無數專家“勸告”李書福不要進入汽車行業時，李書福不得不“哀求”大家“紿我一個犯錯誤”的機會。李書福那種“四個輪子加兩個沙發”的汽車理念，根本就不入專家們的法眼。然而，李書福不僅成功了，而且獲得了收購沃爾沃的機會。

改革開放30多年來，一輪接一輪的機遇充斥著中國市場。胡錦濤總書記在十七大報告中提出了“戰略機遇期”

只要占領了機會的高地，就不會陷入問題的泥淖。在問題的泥淖中掙扎，只會越陷越深。

成功者不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。企業固然要解決問題，但只要沒有發現機會，把資源浪費在解決問題上，問題只會越積越多，甚至永遠無法解決。

我們要求營銷人員，到市場的第一任務就是尋找機會，沒有機會就不做市場。因為只有機會才使營銷變得更簡單。

當一個組織中的多數人都是機會思維時，不論組織規模有多大，力量都很強大。

機會源于大眾認知的盲區

機會總是源于大眾認知的盲區和邊緣。大家已經認識到的機會已經不再是機會。

移動通信從2G向3G升級過程中，很多電訊企業都認為是難得的機遇，于是，歐洲的3G牌照拍賣拍出了天價。正因為3G牌照拍賣抬高了行業門檻，影響了3G的推廣，不僅電訊公司受損巨大，也連帶著把電訊設備商拖垮了，如加拿大的北方電訊、美國的郎訊。我們強調機會是一種特殊的視角，它源于大眾認知的盲區。只有少數人關注時才是機會，多數人關注時有可能變成機會陷阱。

現代資訊高度發達，大眾注意力很容易被快速聚焦，快速聚焦的結果是機會可能瞬間變成機會陷阱。

機會只有被少數人發現時，才是真正能夠帶來價值的機會。已經被發現的藍海不再是藍海，大家公認的機會不再是機會。一旦有人抓住機會取得了成功，后來者就沒有了機會。機會一旦被媒體報道并廣為人知，就不再是機會。

是否是真正的機會，只要問自己一個簡單的問題就可以了：“我發現的機會，有多少人同時發現了?”

正因為如此，機會永遠只掌握在自己手中，所以，千萬別問別人“機會在哪里”?

機會源于市場洞察

拿著事先設計好的問卷做市場調研，最多只能證實自己對機會的判斷是否正確，通常難以發現新的機會。

發現市場機會通常不靠調研，而靠市場洞察。洞察就是通過現象發現本質，看見別人想不到的東西。

洞察不是研究什么產品暢銷，而是研究暢銷的規律是什么。

洞察是當消費者說“希望產品再便宜一點”時，你發現他們不是想買便宜產品，而是想買“占便宜”的產品。

洞察是當消費者挑剔產品時，你發現挑剔的才是真買家。

洞察不是研究成功企業是如何前臺表演的，而是研究他們是如何做“后臺準備”的。

洞察是當別人都認為優秀企業一定人才濟濟時，你卻發現他們是能夠讓平凡的人做出不平凡的業績。

洞察是當別人都認為品牌非常重要時，你卻發現品牌不能當飯吃。

洞察機會需要高層“深潛市場”

營銷老總不要指望中基層營銷人員發現市場的本質，甚至不要指望營銷專家的調研發現客戶的真實需要。企業需要營銷老總站在企業全局的角度去研究市場，因此，營銷老總“深潛市場”是其他人不可替代的工作。

定位論大師特勞特在《營銷革命》一書中稱上述方法的概念，并提出要“抓住和用好重要戰略機遇期”。

確實，當中國企業與跨國公司開始同臺競爭時，弱小的中國企業有何籌碼和資格與跨國公司較量。正因為如此，在中國加入WTO時，很多人擔心弱小的中國企業不堪一擊。事實證明，中國企業正是在與跨國公司的同臺競爭中發展壯大了。中國企業何以能做到這一點?我認為，這與中國企業對于中國市場的深刻理解和高度敏感密切相關。

跨國公司的營銷是典型的資源導向，企業有什么資源和能力就做什么事。這樣的戰略當然有其道理，因為跨國公司的規模太大，不怕抓不住機會，就怕抓錯機會。

跨國公司當然也重視機遇，但跨國公司的機遇通常是運用龐大的資源創造出來的，比如，由于技術進步所產生的重大機遇，需要企業投入大量的資源，這種通過資源消耗獲得的機遇恐怕非中國企業所能為。

很多中國企業白手起家，只要比別的企業對機會更敏感，就能夠以很低的投入取得巨大的成功。因此，改革開放后成長起來的民營企業，在初期基本上是機會導向。

中國企業的機遇通常是通過深刻的市場洞察發現的。中國企業家的洞察能力恐怕與中國第一代創業者出身基層，天生與市場有親近感有關。他們長期貼近一線比專家的調研更精準。

中國企業的機會導向經常受到批評，確實有些企業變成了機會主義者，沒有成功地從機會導向演變成能力導向和資源導向。然而，對中國企業的機會導向，我們總體上應該持肯定態度。因為對于整體上弱小的中國企業，尋找并抓住機會本來就是最重要的戰略。中國企業雖然有所成長，但整體上仍然實力不夠，與跨國公司相比，資源和能力仍然顯不足，在相當長的一段時間內，中國企業仍將堅持機會導向。

原來的機會是顯性的，大家都看得見，只不過有的有膽量下海抓機會。現在的機會是隱性的，沒有特別的敏感和專業訓練，缺乏正向思維，機會還真難以發現。

原來的機會是低門檻的，可以白手起家。現在的機會是高門檻的，缺乏足夠的實力還真不容易抓住機會。

對于那些白手起家的中國企業來說，本來就一無所有，如果沒有機會，將繼續一無所有。然而，當機會降臨時，一切都改變了。為“自下而上”的營銷。他認為企業至少要派副總裁級以上的管理者“深潛市場”，從而把成功的戰術上升為戰略。

對手的問題就是我的機會

如果實在難以發現機會，那么還有一個簡單的發現機會的辦法。因為發現問題是人的本能，發現問題并不難，那么需要對發現的問題再提兩個問題：第一，這個問題是自己個人的問題還是共性的問題?第二，如果是共性的問題，多少人能有效解決?

如果自己的問題是共性問題，并且多數人不能有效解決，那么問題有可能變成機會。

自己的問題是問題，對手的問題是我的機會。這是很簡單地判定問題與機會的思維方式。

如果自己也不能解決問題怎么辦?那么，就去尋找世界上能夠解決這個問題的人。一個成功者不在于他能夠解決問題，而在于他知道誰能解決問題。

市場混亂是機會還是問題

市場混亂是企業千載難逢的機會和不可多得的資源。可惜的是，我不斷聽到有人抱怨市場混亂，而沒有意識到混亂也是機會。因為當市場不混亂時，可能你已經被“清理門戶”。

10多年前，速凍食品行業的龍頭企業是龍鳳和海霸王。當時，中小企業的散裝速凍食品很多，產品質量得不到保證。當時的龍頭企業把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。思念恰好利用散裝速凍食品混亂的機會快速發展，并且成為行業龍頭企業。現在，政府開始出面強力治理散裝速凍食品。而此時，那些希望市場治理后再發展的企業或沒有利用市場混亂快速發展的企業都沒有機會了。

市場為什么混亂?因為小企業多，而小企業又不遵守游戲規則，小企業為了活命而辦法用盡。這不是機會是什么?難道等到小企業全部死亡，剩下的都是大企業時才有機會?

中國企業的機遇之窗

機遇，是當代中國最重要的特征。

跨國公司為什么扎堆進中國市場?因為中國是目前世界擁有最大機遇的市場。

中國企業憑什么以很低的起點到現在能夠與跨國公司抗衡?因為中國企業借助了難得的機遇。

中國憑什么能夠迅速躋身世界經濟前列?除了改革開放的政策外，當前的內外政治經濟環境是中國發展的最大機遇。

盡管機遇不會兩次降臨同一個企業，但完全有可能降臨不同的企業。因此，研究那些在中國取得成功的企業到底抓住了哪些機遇，對于未來繼續抓住機遇有啟示意義。

機遇1：市場井噴的機遇之窗

在一次營銷論壇上，專家們就當時的明星企業蒙牛的成功之道各抒己見，當主持人問筆者的意見時，我反問了一句：“如果現在給蒙牛一次同樣的創業機會，蒙牛會在乳制品行業再次成功嗎?”“企業的成功，既靠能力，也靠當時的環境，因為蒙牛創業之時，正是乳制品行業井噴的時代，這樣的時代一定造就蒙牛這樣的企業，如果不是蒙牛，一定還會有其他企業像蒙牛這樣的快速崛起。”

中國的產業發展呈現波浪式推進的格局，這一點可以從央視廣告投放上看出來。每隔幾年就會有一個行業集中投放央視廣告。此時，一定是這個行業大爆發的時代。行業的大爆發一定催生巨型企業。一旦井噴行情過后，企業改變命運的機會就很渺茫。

中國家電的推廣階段，日本家電抓住了機遇。中國家電的井噴階段，海爾、長虹、TCL等企業抓住了歷史性機遇。在家電業大爆發的時代，國美、蘇寧這樣的家電零售巨頭也脫穎而出。

中國肉制品的推廣階段，春都、鄭榮等相繼崛起。但肉制品的井噴階段卻造就了雙匯、金鑼、雨潤這樣的行業領袖。

雖然康師傅和統一在方便面推廣階段就占領了制高點，但農村市場的大爆發最終成就了華龍和白象這類新銳方便面企業。

行業大爆發對企業既是美麗的誘惑，也是溫柔的陷阱。因為行業大爆發產生了巨大的“增量”，企業間的競爭變得并不激烈，不論做得好與壞，都有增長，都能賺錢。但是，行業井噴之后，必然是行業的短期飽和，行業飽和期不再貢獻“增量”，企業的競爭轉向爭奪“存量”。“存量”的競爭，一個企業的增長就是其他企業的下降。因此，如果沒有抓住行業井噴的機會積累足夠的規模和資源，一旦進入行業飽和期，井噴期積累的資源很快就會消耗殆盡。

機遇2：產業集中的機遇之窗

我們都知道格蘭仕現在是世界微波爐市場的老大，占中國微波爐市場70％的份額，世界微波爐市場50％以上的份額，那么格蘭仕是怎么樣從一個做雞毛撣子的企業迅速成為世界微波爐之王的呢?

很簡單，當格蘭仕進入微波爐行業時，廣東的微波爐企業數不勝數，但沒有行業老大。格蘭仕三年之內就成為行業老大，它迅速做大的訣竅很簡單。格蘭仕是行業第一個尋求規模利潤的企業，把單臺利潤壓低，迅速做大規模，產生規模效益。后來越做越大把對手全干掉了，以至于現在中國生產微波爐的企業只有兩家。格蘭仕借助行業分散的機會迅速做大了，現在這個行業已經實現了產業集中，再也沒有進入的機會了。

現在仍然有一些行業存在產業集中的機遇之窗，如珠寶，農資、飼料、糖果等行業。這些行業應該集中但還沒有集中，這就給了企業很多機會。縱觀各大企業的發展史，我們可以看到很多企業都是利用這個行業機會發展起來的。如華潤啤酒、蒙牛、華龍、白象、山東六和等。

一個行業如果有幾百家、幾千家、幾萬家企業，而這個行業未來又有可能走向集中，這就是企業發展的機遇之窗。

機遇3：行業屬性改變的機遇之窗

行業屬性的改變也會為企業發展帶來機遇，統一潤滑油就是如此。統一潤滑油不僅抓住了產業分散的機會，更抓住了行業屬性改變的機會。

潤滑油原來是工業品。汽車的發展趨勢是朝著簡化流程、讓客戶更簡單地駕駛為方向。在這種情況下潤滑油就從原來的工業品變成了消費品，哪個牌子響，消費者就選擇哪一種。統一抓住了這個機會，第一個在中央電視臺做廣告，讓這個品牌家喻戶曉，改變了消費者的認知。

還有諾基亞，諾基亞成功抓住了手機從功能工具成為時尚消費品行業屬性的改變，將摩托羅拉從老大的位置上擠了下來。

一個行業從誕生到普及，行業屬性會發生多次變化。在中國，我們已經發現了這樣一個規律，即中國企業往往利用產業屬性變化的機會脫穎而出。很多新行業是跨國公司在中國開創出來的，沒有普及的行業，跨國公司的高價策略是有效的。但行業的普及最終會讓高價策略失效。

機遇4：新品類突破的機遇之窗

品牌很重要，比品牌更重要的是品類。創造一個新品類，你就是這個品類的代言人。說起維生素糖果，人們立刻想到雅克V9，這就是品類代言的魅力。如果雅克成為奶糖品牌，那么超越大白兔和金絲猴會很難，但當它成為維生素糖果的標志性企業，輕松就獲得了與這些名牌平起平坐的機會。

當領先者成為行業代言人時，新崛起企業只有成為新品類代言人。所以品牌還不是最重要的資產，代言品類比品牌還重要。

南京雨潤在肉制品行業中排名第三，現在旗下有好幾個上市公司。雨潤創造了新品類——低溫產品，所以它成了低溫產品的代言人。雙匯創造的新品類是冷鮮肉，所以它是冷鮮肉行業的老大。

中國以前只有手工湯圓，鄭州三全公司開發了“凌湯圓”這個新品類，于是，三全很快占據了速凍食品的頭把交椅。

“十三香”是一種調料，王守義創造了這個新品類，所以，“王守義”與“十三香”幾乎不可分離。

統一真正在方便面行業立足是因為成功地推廣了“桶面”這個新品類，所以統一成了桶面的代言人。

維維豆奶創造了“豆奶”這個新品類，而且在傳播中一直把品牌“維維”與“豆奶”直接關聯起來，形成了豆奶就是維維，維維就是豆奶，這是對新品類的品牌壟斷。

還有喜之郎創造了“果凍”新品類，旺旺創造了“雪餅”新品類，承德露露創造了“杏仁露”新品類……

品類創新已經成為飲料行業崛起的基本手段。盡管飲料行業早已實現了產業集中和寡頭壟斷，但飲料行業不斷有新企業崛起，基本上都是借助了新品類創新的招數。

“王老吉”創造了“涼茶”這個新品類，盡管有新品牌不斷挑戰，也很難撼動其“正宗”的地位：娃哈哈將娃哈哈品牌與新品類“純凈水”關聯起來；農夫山泉又創造了“天然水”也是飲料領域的新品類。

因此，一個新的品類突破比一個品牌還要重要，很多企業完全可以通過品類創新找到突破點。

機遇5：行業升級的機遇之窗

TCL就是靠行業升級成功切入多個行業的。當它涉足彩電行業時，長虹在行業中已經很有影響力了。TCL找到了一個新的機會，當時中國彩電正從小屏幕彩電向大屏幕彩電過渡，這就是產業升級的機遇。因為產業升級會把優勢企業的規模優勢變成“規模包袱”。領先企業很難短期放棄原有的產品，因為改變原有生產線很困難，丟掉原來的消費者也很難，這就是“規模包袱”。TCL作為后來者沒有規模包袱，在產業升級時反而有后發優勢，TCL只做大彩電不做小彩電，成了大屏幕彩電的代言人。TCL切入行業的起始就站在了制高點。在這次的行業升級中，它抓住了機遇之窗。

TCL進入電腦行業時仍然借助了行業升級的機會。電腦行業每隔幾年就有一次產業升級，當TCL像其他家電企業一樣進入電腦行業時，聯想已經牢牢把握了行業龍頭位置。英特爾害怕聯想壟斷中國電腦市場，希望扶持其他電腦廠商與聯想競爭。因此，在“奔Ⅱ”向“奔Ⅲ”升級時，TCL與英特爾合作，率先推出基于“奔Ⅲ”的新款電腦，在產業升級過程中占據先機。中國家電企業進軍電腦行業幾乎全軍覆沒，TCL還算比較成功。這與TCL利用產業升級的機遇之窗不無關系。

為什么行業升級會成為改變命運的重要機遇之窗?我認為有下列幾個原因：

第一，“第一”比“更好”更重要，在消費者心智中搶先占領一個位置比改變位置更容易。如果領先者已經搶先占領了消費者的心智，行業升級就給了企業重新占領消費者心智的機會。因此，在行業升級時，搶先比做得更好更重要。

第二，行業升級需要新的資源配置，當領先者的資源無法直接用于升級時，領先者的規模優勢就會成為“規模包袱”，正因為如此，一些巨型企業的行業升級時反而比中小型企業更為困難。

機遇6：市場環境變化的機遇之窗

思念是速凍食品行業的龍頭企業。當思念進入食品行業時，三全已經通過品類創新和先入為主的廣告牢牢占據了領先地位，其他速凍食品企業只能在區域市場生存。然而，不久思念就發現了機遇之窗。2000年前后，大賣場和超市迅速在全國普及。在普及之前，它仍然不是主流商業形態，主流廠家和經銷商不愿進現代渠道。因為現代渠道的低價策略打亂了廠家的價格體系，銷量又不大，主流廠商當然不愿與現代渠道合作。

思念的創始資本很少，又沒有新品類代言人的優勢，但是思念抓住了中國超市發展這個千載難逢的機會。選擇了與現代渠道合作，順著現代渠道發展。超市開到哪里，它的產品就賣到哪里，等到全國各地都開超市了，思念也就成了名牌。

在發展的最初幾年，思念沒有做過廣告。但它照樣是名牌，因為它的銷量上來了。

很多中小企業在創始之初也是沒有廣告預算的，其規模也分攤不了巨額的廣告投入。因此，中小企業一定要找到不花錢或少花錢也能打開市場的辦法。最佳辦法就是從市場環境變化中尋找機會，因為市場環境總是在變化，有變化就有機會。

機遇7：營銷模式變革的機遇之窗

麥當勞并沒有發明漢堡，麥當勞的漢堡并非比對手更好，但麥當勞創造了麥當勞模式。

傳統游戲廠商通過生產功能更強大的產品賺錢，索尼推出PS游戲機時，采取虧損的方式銷售游戲機，但通過向開發兼容游戲軟件的廠家收取“軟件權利金”的方式盈利。

傳統網絡游戲的盈利模式是通過擴大在線游戲時間賺錢，《征途》采取向玩家出售“裝備”的方式收取費用。《征途》創造了新商業模式，所以，它成功了。

白酒行業是很典型的行業，不斷地有新的企業、不知名的企業發展壯大，也不斷有名牌倒下去。在這里，決定一個企業倒下去的不是品牌，而是營銷模式，只要你的營銷模式是先進的，你即便不是名牌也會很快賣出名牌。模式落后了，是名牌也會很快倒下。

中國市場有一個特點，就是每隔3～4年要發生一次營銷模式的革命。而每一次營銷模式的革命都會有一些成功的企業退出歷史舞臺，一些新的創新模式的企業成長壯大。所以在這一次的金融危機過程中，像十年前的亞洲金融危機一樣，有一批大企業因為適應不了新的營銷模式而退出歷史舞臺，也會有一些新的企業茁壯成長。