揭秘家電廠\\商談判之道

賣場(chǎng)：擁兵自重現(xiàn)軟肋

在過去的一年，盡管兩大家電連鎖巨頭對(duì)前期“跑馬圈地、快速擴(kuò)張”的策略進(jìn)行了調(diào)整，開始放慢腳步，轉(zhuǎn)向內(nèi)部?jī)?yōu)化重組，關(guān)閉無效門店，提升有效門店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和質(zhì)量，國(guó)美更是在外部環(huán)境惡化的情況下，經(jīng)營(yíng)處處呈雪上加霜之勢(shì)，開始轉(zhuǎn)變對(duì)家電廠家的態(tài)度和觀念。但是，對(duì)許多廠家而言，家電賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位短期內(nèi)是難以改變的。正如蘇寧副總裁金明所說的，“游戲規(guī)則不會(huì)改變”。

在這種形勢(shì)下，面對(duì)一年一度的年度合同談判，家電廠家如何爭(zhēng)取有利于自身的局面?

“知己知彼，百戰(zhàn)不貽”，這是孫子兵法中的精辟論述。年度合同談判不是時(shí)時(shí)都有，僅限于特定時(shí)期。因此，對(duì)廠家而言，就必須跳出平常的銷售工作，在更高層面和視野看待這一問題，了解賣場(chǎng)年度合同談判的背景——就賣場(chǎng)而言，年度合同的規(guī)劃和談判工作，是家電連鎖業(yè)總部最重要的工作，因?yàn)槟甓群贤恼勁校琴u場(chǎng)一年可實(shí)現(xiàn)的銷售規(guī)模和利潤(rùn)額的基礎(chǔ)。

一、賣場(chǎng)年度合同有規(guī)劃

對(duì)賣場(chǎng)而言，家電涉及的品類很多，大體而言，區(qū)分了彩電、冰洗、空調(diào)、小家電、廚衛(wèi)、數(shù)碼這些大類。對(duì)不同的品類而言，依據(jù)歷史銷售及未來銷售的預(yù)測(cè)，承擔(dān)起相應(yīng)的銷售份額(銷售量)以及與此相對(duì)應(yīng)的毛利額。這是家電賣場(chǎng)年度合同規(guī)劃的基礎(chǔ)。在品類劃分的基礎(chǔ)上，品類負(fù)責(zé)人再將本品類承擔(dān)的任務(wù)依據(jù)各品牌的歷史銷售狀況及未來發(fā)展趨勢(shì)分解到不同的品牌，從而構(gòu)建起整個(gè)年度合同規(guī)劃基礎(chǔ)。

家電賣場(chǎng)的年度合同規(guī)劃，并不僅是家電賣場(chǎng)單方面想對(duì)廠家施加的壓力，更大程度上是市場(chǎng)及外部投資者(國(guó)美、蘇寧都是上市公司)對(duì)家電連鎖賣場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率、銷售任務(wù)、利潤(rùn)額、利潤(rùn)率等綜合指標(biāo)要求的一種轉(zhuǎn)化。只不過這些指標(biāo)，經(jīng)過家電連鎖賣場(chǎng)轉(zhuǎn)化為對(duì)廠家的任務(wù)及政策扣點(diǎn)。這是一個(gè)生態(tài)鏈的關(guān)系。

家電廠家必須了解到這一背景，了解賣場(chǎng)對(duì)外部承諾的銷售規(guī)模和增長(zhǎng)率，才能提前明白自己在年度合同中可能面對(duì)的談判壓力。

二、合同簽訂時(shí)間有要求

家電廠家在與賣場(chǎng)的年度合同談判中，最后往往就范。雖然與賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位有關(guān)，但另一方面，也與相當(dāng)多的廠家對(duì)負(fù)責(zé)家電連鎖年度合同談判的相關(guān)人員設(shè)定合同談判的最后期限，并作為工作考評(píng)的內(nèi)容有直接關(guān)系。

而導(dǎo)致這一結(jié)果的深層次原因在于，廠家對(duì)家電賣場(chǎng)的態(tài)度，盡管因?yàn)闂l件苛刻心生怨恨，但是，并沒有破釜沉舟的勇氣，堅(jiān)決果斷地放棄合作。因?yàn)橐恢币詠淼目捶ㄊ牵杭译娰u場(chǎng)的銷量在廠家的銷售占比不斷擴(kuò)大，放棄家電賣場(chǎng)，在目前渠道萎縮嚴(yán)重的情況下，就意味廠家自身的銷售量和形象受到重創(chuàng)。而家電賣場(chǎng)卻不存在對(duì)某一廠家過度倚重的問題，因?yàn)闆]有A廠家，還有B、C、D等其他大量的廠商。在這種思想主導(dǎo)下，廠家在合同談判中，心理的焦急感就暴露無疑。

殊不知，對(duì)于家電賣場(chǎng)而言，對(duì)不同品類的負(fù)責(zé)人和各品牌的合同談判者，同樣有硬性的時(shí)間規(guī)定，并且，在賣場(chǎng)高度壓力的工作環(huán)境下，這種硬性的時(shí)間規(guī)定給予賣場(chǎng)相關(guān)合同談判者的壓力更為巨大。在規(guī)定的合同時(shí)間內(nèi)，簽訂不了合同，責(zé)任人要被免職或處罰。所以，對(duì)于年度合同的談判，并不是只有廠家存在著時(shí)間上的壓力，對(duì)賣場(chǎng)而言，這種壓力更為巨大，只不過廠家在賣場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位的光環(huán)掩蓋下，以及賣場(chǎng)談判策略的掩護(hù)下，單方面認(rèn)為這種壓力只存在于廠家方面，而忽略了對(duì)手面臨著同樣的問題。要知道，對(duì)年度合同簽約時(shí)間上的硬性規(guī)定，既是賣場(chǎng)自身各項(xiàng)工作推進(jìn)的安排，也是外部投資者對(duì)賣場(chǎng)工作的評(píng)判檢驗(yàn)。

三、合同政策扣點(diǎn)有浮動(dòng)

零售業(yè)最大的特點(diǎn)是毛利額的易測(cè)算性。對(duì)一件商品而言，進(jìn)貨價(jià)是多少，銷售價(jià)多少，幾乎是賣場(chǎng)從采購(gòu)人員到終端促銷員都知道的事。因此，銷售毛利實(shí)現(xiàn)多少的第一步就體現(xiàn)在銷售扣點(diǎn)，也就是合同的政策扣點(diǎn)上。對(duì)同品類不同的品牌而言，由于在賣場(chǎng)的銷售量存在著差別，也由于賣場(chǎng)對(duì)不同的品牌本身有定位的差異，有些品牌是銷售沖量的，有些品牌是壓榨費(fèi)用和利潤(rùn)的，有些品牌是長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴，有些品牌是追求即時(shí)利益的。這些都導(dǎo)致不同品牌政策扣點(diǎn)上的差異。在此基礎(chǔ)上，考慮到各品牌談判的難易程度及賣場(chǎng)合同談判人員的靈活性，在對(duì)某一品牌政策扣點(diǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，會(huì)有1％～2％的浮動(dòng)空間。這就是雙方談判的焦點(diǎn)，也是廠家在合同談判時(shí)可以有所作為的空間。

四、合同非主要條款有靈活性

近年，隨著家電連鎖賣場(chǎng)越開越多，家電連鎖單店的銷售規(guī)模持續(xù)降低成為家電連鎖企業(yè)面臨的越來越嚴(yán)峻的問題。由于銷售規(guī)模小，對(duì)有些店鋪而言，廠家支出的各項(xiàng)費(fèi)用還抵不了銷售所得，經(jīng)營(yíng)效率極其低下，這也導(dǎo)致有些店鋪廠家不愿進(jìn)場(chǎng)。為了改善某些賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)狀況，減輕下屬各分部各門店面對(duì)的進(jìn)場(chǎng)壓力。在年度合同談判中，往往對(duì)廠家的進(jìn)場(chǎng)率有要求。這雖然是合同談判中的非主要條款，但對(duì)廠家而言，忽略這些非主要條款，往往也會(huì)造成其中各項(xiàng)成本的急劇上升。在合同談判中，合同的政策扣點(diǎn)由于涉及直接的利益，是談判的難點(diǎn)和重點(diǎn)，賣場(chǎng)合同談判人員缺乏靈活性。而合同的其他條款，在合同規(guī)劃中，定性得多，定量得小，因此，靈活性要大一些。但廠家往往關(guān)注主要條款，對(duì)非主要條款的談判，往往為廠家所忽略，從而導(dǎo)致很大的隱性損失。因此，廠家必須要關(guān)注賣場(chǎng)合同談判中非主要條款的內(nèi)容，避免無謂的損失。

以上是家電廠家在合同談判中必須了解的背景。另外廠家在合同談判中，，必須具備宏觀的視野：首先，近兩年來，國(guó)家對(duì)家電的政策扶持，尤其是家電下鄉(xiāng)政策的推出，使得未來家電消費(fèi)領(lǐng)域更多轉(zhuǎn)向二、三級(jí)市場(chǎng)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，而以國(guó)美、蘇寧為代表的全國(guó)家電連鎖企業(yè)，在二、三級(jí)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)點(diǎn)卻遠(yuǎn)不如本地的商業(yè)零售企業(yè)，尤其是以匯銀為代表的這類在二、三級(jí)城市占優(yōu)的家電連鎖。對(duì)國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)家電連鎖在家電未來發(fā)展?jié)摿薮蟮氖袌?chǎng)不占優(yōu)的這種市場(chǎng)格局，無疑將增強(qiáng)廠家在合同談判中的地位。其次，相當(dāng)部分家電企業(yè)正逐漸調(diào)整營(yíng)銷渠道，通過扶持經(jīng)銷商，降低大連鎖在渠道內(nèi)部的銷售份額和市場(chǎng)占比，也會(huì)增強(qiáng)家電企業(yè)與全國(guó)性家電連鎖的談判話語權(quán)。再次，隨著電子商務(wù)的興起帶來的消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，連鎖業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化，國(guó)美、蘇寧等商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)日益激烈。在這種更廣泛的背景下，廠家必須學(xué)會(huì)利用已掌握的各種信息，如家電行業(yè)中的宏觀政策、市場(chǎng)格局及消費(fèi)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)廠家未來的談判話語權(quán)，有的放矢地在合同談判中采取有效的策略，盡可能爭(zhēng)取廠家的利益。

廠家：兵來將擋巧應(yīng)對(duì)

作為對(duì)國(guó)家政策支持的反應(yīng)，2010年元旦期間，全國(guó)家電零售賣場(chǎng)銷售一片火爆。但是，這一種好對(duì)家電廠家而言，在喜悅的同時(shí)，可能也將面對(duì)著年度合同談判更大的壓力。對(duì)此，企業(yè)該如何面對(duì)?

盡管眾多家電企業(yè)在談判中的被動(dòng)地位可能又將再次重演，可廠家并非毫無作為。

一、以靜制動(dòng)，拖延時(shí)間

家電廠家在了解到家電連鎖賣場(chǎng)對(duì)合同談判者簽約時(shí)間有明確界定的背景下，要改變廠家自身對(duì)合同談判和簽約的急迫心理，要從積極主動(dòng)地與賣場(chǎng)就合同談判事宜進(jìn)行溝通跟進(jìn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐造o制動(dòng)。要讓家電賣場(chǎng)的合同談判人員在等待無果的情況下，主動(dòng)地與廠家約見商談合同事宜。在此情況下，廠家自然獲得了談判的主動(dòng)權(quán)。要知道，非上市的家電企業(yè)(與賣場(chǎng)合作的大部分家電企業(yè)均為非上市公司)所面臨的壓力不過是企業(yè)內(nèi)部設(shè)定的銷售目標(biāo)壓力。這種壓力，相比于上市公司在資本市場(chǎng)上的壓力轉(zhuǎn)化而來的公司管理及日常運(yùn)作中的壓力要小得多。因此，家電企業(yè)只要擺正心態(tài)，在年度合同談判中避免急躁的心理，通常是能為自己贏得主動(dòng)的。而且，時(shí)間拖得越久，往往會(huì)有一些品牌忍耐不住先行簽約，簽約在前往往也意味著政策扣點(diǎn)更接近合同規(guī)劃的任務(wù)高點(diǎn)和毛利高點(diǎn)，客觀上也為后來簽約的品牌減輕了壓力。

二、轉(zhuǎn)移壓力，爭(zhēng)取主動(dòng)

對(duì)眾多的家電企業(yè)而言，在合同談判中，經(jīng)常會(huì)聽到賣場(chǎng)發(fā)出威脅就是：如果不能及時(shí)簽訂合同，將會(huì)停止進(jìn)貨和停止付款，在這種被動(dòng)的形勢(shì)下，被迫就范就成為自然而然的事。實(shí)際上，對(duì)廠家而言，銷售停頓確實(shí)是難以容忍的事，但是，一次次的妥協(xié)退讓帶來的不僅是利益損失，更會(huì)帶來后期業(yè)務(wù)操作中的處處被動(dòng)。因此，廠家在與賣場(chǎng)打交道的過程中，必須學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)移壓力，爭(zhēng)取主動(dòng)。

對(duì)賣場(chǎng)而言，停止進(jìn)貨和停止付款是脅迫廠家就范的手段。表面上看，賣場(chǎng)將壓力轉(zhuǎn)移給了廠家，其實(shí)不然。實(shí)際上，這些非常手段的運(yùn)用，意味著賣場(chǎng)需要承擔(dān)由此帶來的不利后果。停止進(jìn)貨導(dǎo)致的斷貨將直接影響著各分公司銷售任務(wù)的完成，甚至銷售人員的月收入和職位。所以，如果某一品牌因合同談判停斷造成持續(xù)的斷貨，尤其是一些銷售量大，在品類銷售占比很大的一些品牌，銷售斷貨對(duì)完成任務(wù)的影響是巨大的。在這種情況下，各分公司都會(huì)對(duì)賣場(chǎng)總部合同談判部門形成巨大的壓力，催促其盡快簽訂年度合同。

在此情況下，作為廠家，要善于把握賣場(chǎng)各分公司作為不同利益主體的特性，利用賣場(chǎng)各分公司向賣場(chǎng)總部合同談判施壓，改變或調(diào)整自己的被動(dòng)局面。通過這樣方式掌握主動(dòng)，就可以壓低合同政策的談判價(jià)碼。當(dāng)然，這其中或許有一些銷售量的損失，但是，考慮到全年合同政策可能導(dǎo)致的利益損失，以及以后操作中處處被脅迫的狀況，這種損失是值得的。格力就是以其強(qiáng)硬的不屈服姿態(tài)，哪怕斷貨也不妥協(xié)，在賣場(chǎng)成就了自己的強(qiáng)勢(shì)地位。

另外，在廠家總部與賣場(chǎng)總部對(duì)接時(shí)，賣場(chǎng)開出的一些苛刻條件甚至難以接受的一些條款，作為廠家，要敢舍敢取，寧愿作暫時(shí)的停頓，也要將壓力部分轉(zhuǎn)化到賣場(chǎng)。在合同談判中，可以考慮通過廠家各地區(qū)的經(jīng)銷商或分公司與連鎖賣場(chǎng)的各分公司進(jìn)行談判，采取分部操作的方式，利用各經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)夭僮鬟^程中與賣場(chǎng)各分部建立的相對(duì)良好關(guān)系，降低談判成本，轉(zhuǎn)化廠家的壓力，爭(zhēng)取操作上的主動(dòng)。

三、分清形勢(shì)，有理有據(jù)

對(duì)家電廠家來說，在年度合同談判中，除了要了解賣場(chǎng)的談判背景外，還必須了解賣場(chǎng)對(duì)自己這一品牌的定位。由于各品牌客觀上存在著各自的市場(chǎng)定位，在多年的市場(chǎng)操作中，不可避免地出現(xiàn)強(qiáng)弱分化。因此，了解自身品牌在市場(chǎng)中的地位及占比，有針對(duì)性地?fù)P長(zhǎng)避短，有理有據(jù)地開展談判，有利于改變自己的不利地位。對(duì)各品類的強(qiáng)勢(shì)品牌而言，由于自己在品類銷售中占比大，因此，要利用自己的有利地位，對(duì)家電連鎖賣場(chǎng)提出的不合理要求，堅(jiān)決果斷地拒絕，采取不理睬策略，甚至退場(chǎng)，以表明自己的決心。這一博弈過程，最終取決于意志的強(qiáng)弱，堅(jiān)持原則，只有舍棄眼前的利益，才能獲得更長(zhǎng)久的利益。

而對(duì)于非強(qiáng)勢(shì)品牌，賣場(chǎng)往往會(huì)將其定位于利潤(rùn)和費(fèi)用的來源，這客觀上會(huì)造成賣場(chǎng)對(duì)弱勢(shì)品牌的擠壓。但是，由于家電連鎖賣場(chǎng)很清楚地知道，行業(yè)品牌越少，在談判中連鎖賣場(chǎng)的談判主動(dòng)權(quán)也越小，因此，客觀上，他們也希望在一定時(shí)間段內(nèi)盡可能扶持一些弱勢(shì)品牌，避免擠壓過度造成廠家的崩盤。所以，對(duì)弱勢(shì)企業(yè)而言，在談判中，就應(yīng)盡可能利用這一點(diǎn)，采取博取同情策略，說服賣場(chǎng)階段性對(duì)自己的支持，目的是鞏固賣場(chǎng)自身的優(yōu)勢(shì)。通過這種方式進(jìn)行合同談判，避重就輕，避免全盤接受賣場(chǎng)提出的不合理?xiàng)l款，尤其是一些附加條款，如進(jìn)場(chǎng)率等。這樣，將資源集中在優(yōu)勢(shì)地方，避免分散力量，四處撒網(wǎng)。

四、以子之矛，攻子之盾

在年度合同談判中，家電連鎖賣場(chǎng)往往在年度合同標(biāo)上，對(duì)廠家制定過高的銷售任務(wù)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，除了正常的價(jià)格扣點(diǎn)外，連鎖賣場(chǎng)還需要收取一定額度的費(fèi)用。盡管商務(wù)部要求取消各項(xiàng)不合理收費(fèi)，但是，各賣場(chǎng)還是會(huì)變相地收取費(fèi)用，且這些費(fèi)用往往并不是以政策扣點(diǎn)的方式收取，而是以銷售量乘以相應(yīng)的費(fèi)用點(diǎn)位得出一個(gè)費(fèi)用總額。這些費(fèi)用總額收取的基礎(chǔ)就是年度銷售任務(wù)。因此，年度銷售任務(wù)的高低決定了費(fèi)用高低。而這些固定的費(fèi)用總額，是不以最終銷售量的完成為依據(jù)的。這就形成固定成本而非變動(dòng)成本，如果受市場(chǎng)不佳的影響，完不成規(guī)定的銷售任務(wù)量，則整體費(fèi)用比例就可以從合同中約定的2％或者3％被急劇放大到10％，甚至更多，使廠家在賣場(chǎng)的各項(xiàng)成本付出遠(yuǎn)高于預(yù)定計(jì)劃。針對(duì)這種情況，作為廠家，可以采取以子之矛，攻子之盾的談判策略。

連鎖賣場(chǎng)一直居功自傲的就是龐大的銷售量導(dǎo)致的廠家對(duì)其的依賴。在談判中，可以將球踢給賣場(chǎng)，你說銷售量大，銷售能力強(qiáng)，那行，完成你自己提出的銷售任務(wù)，原定2％的費(fèi)用點(diǎn)位，可以給到3％。表面上看，廠家是提高了支付給賣場(chǎng)的成本，實(shí)際上，把費(fèi)用從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀荆瑥S家在費(fèi)用及成本上可控性就強(qiáng)得多，客觀上也將銷售的壓力轉(zhuǎn)移給了家電賣場(chǎng)，使其為了獲得更多的收益形成從上到下的主推效果。

以上對(duì)廠家在年度合同談判中的一些策略作了一些歸納。盡管目前在家電連鎖企業(yè)的高層思想上，對(duì)有可持續(xù)發(fā)展的品牌也希望建立戰(zhàn)略型的合作伙伴，通過雙方的合作實(shí)現(xiàn)共贏。但是，對(duì)于眾多的品牌而言，這種橄欖枝并不是能輕易得到的。所以，在年度的合同談判中，盡可能采取有效的策略減少自己的支出，爭(zhēng)取盡可能的利益，不失為現(xiàn)實(shí)中的理性選擇。