汾酒品牌的主流回歸

汾酒告別行業老大的領頭羊位置已經過去了16個年頭。汾酒的歷史變革，告訴我們，商業品牌只有迎接不同市場階段為企業所提出的新挑戰，才能保持持久的競爭優勢。否則，就有可能被競爭對手所超越，甚至一蹶不振。

重整旗鼓，實施戰略調整

近年，雖然汾酒每年以4億元左右的速度在增長，但是在行業的座次上一直在第四、第五徘徊，但是我們可以看到汾酒作為具有悠久歷史的中國著名白酒品牌所經歷的陣痛和蛻變過程。

1 調整產品結構，啟動高端市場

汾酒告別行業老大的行業競爭，主要是由于其沒有能夠抓住產品向高端化調整，品牌向高端化進化的戰略失誤。從2002年以來，公司開始逐漸注重對于產品結構向中高端調整，“推高端、重中端、縮低端”是貫穿其中的主線。目前，公司已經形成4條主要的產品推廣線路。其中包括以國藏汾酒、青花瓷汾酒和中華汾酒等高端產品組合，以竹葉青為代表的中高端潛力產品系列，以老白汾酒為代表的中端產品系列和以普通玻璃瓶汾酒為代表的低端產品。

國藏汾酒和青花瓷汾酒高檔產品。為了改變汾酒在高端市場的產品缺位，2002年公司推出高端產品青花瓷汾酒，開始進攻高端市場。2004年汾酒進一步推出國藏汾酒，以期望進入茅臺、五糧液、劍南春和瀘州老窖等高端產品的競爭陣營。

老白汾等中端產品。從目前的汾酒產品結構來看，中檔產品老白汾酒增長迅速，已經成為公司最大的收入和利潤來源(銷量占到48％左右)，充分說明汾酒產品結構調整已經初見成效，增量也呈現出良好態勢。公司將在確保老白汾等中端產品的前提下，積極推進國藏汾酒和青花瓷汾酒等高檔產品。

竹葉青酒等潛力產品。竹葉青酒是以汾酒為基礎，加進竹葉、當歸和砂仁等藥材作香料，調配而成的配置酒。竹葉青酒歷史悠久，是國家名酒，也是國家衛生部認定的唯一中國保健名酒。2006年汾酒調整了對竹葉青的銷售策略，改變了先前與汾酒搭售的銷售形式，把竹葉青作為集團旗下獨立品牌來運作。

“玻汾”等低端產品。鑒于公司集中精力主攻白酒中高端市場的戰略布局，汾酒集團逐漸減少普通玻璃瓶裝汾酒的產量，以降低“汾酒”品牌出現在低檔產品上的概率。2007年，“玻汾”停止生產，公司推出“酒如泉”低端新品牌，一方面可以順利接手低端市場，實現過渡，另一方面可以避免汾酒品牌逐漸退出市場所帶來的低端市場份額縮水。

2008年，汾酒的產品推廣思路調整為：重點發展高端青花瓷汾酒，同時逐漸導入國藏汾酒，并將竹葉青酒作為公司下一步的戰略推進對象，提高產品附加值繼續向中高檔、中高端發展，使品牌結構和整個產品線形成“以中高端為主，高中低端、高中低價兼顧”的框架體系；并計劃在2010年高、中、低價位產品市場比例達20％、60％、20％。

2 開拓外圍市場，布局全國戰線

根據“穩固發展省內市場、重點開拓潛力市場”的經營思路，2007年汾酒進一步加大了對于重點外省市場的投入，例如在北京、湖南和廣東三個市場營銷投入就維持在8000萬～9000萬元。此外，作為汾酒集團的潛力品牌竹葉青也在省外市場取得了不菲的成績。公司從2006年下半年開始加大了對竹葉青品牌的投入，銷量已經開始增加，在2007年前兩個月，竹葉青的銷售同比增長124％，其中以山西、浙江、廣東增長比較快。2007年度，汾酒在山西省外的銷售收入同比增長34.85％，省外市場開拓繼續在恢復。

為了配合省外市場的戰略擴張，汾酒還加大了品牌的營銷傳播費用，尤其是在全國性媒體上的投入。例如2007年，汾酒在央視投入6600萬元的廣告費用，進行了為期4個月新聞聯播黃金時段的廣告傳播：在北京市場，對高端產品青花瓷汾酒的銷售更是投入了5000萬的銷售費用，在業界也堪稱大手筆。此外，2007年汾酒在湖南市場投入1000萬元，重點開發中端老白汾產品。但是，在本階段汾酒所采取的戰略調整措施，屬于在“補習”先前在產品高端化的缺位以及收復原先的省外市場份額，要取得進一步的戰略突圍，可以說還有更多的工作要做。

蓄勢待發，期待品牌回歸

汾酒在產品結構調整和全國市場的展現布局等方面所取得的階段性成果，使我們看到原先的“汾老大”在經歷一系列的品牌陣痛之后，逐漸崛起和回歸主流的品牌動向，但是與處在汾酒前面的競爭對手，茅臺、五糧液、劍南春和瀘州老窖相比較，還是存在一系列的挑戰，其中就包括在產品開發、市場布局和品牌宣傳等諸多方面。

1 市場布局，加速全國進程

作為白酒行業“OEM”的始作俑者五糧液，2007年12月的經銷商大會上，宣布將繼續執行“1+9+8”的品牌戰略，即1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域性品牌，在70余個品牌中打造出18個重點品牌來承載40萬噸左右高品酒的銷售規模。而瀘州老窖一直奉行“國窖1573”和“瀘州老窖特曲”雙輪驅動的全國市場品牌戰略。這樣的品牌架構使得這兩個品牌在全國市場上披荊斬棘，收獲頗豐，例如國窖1573的銷售收入在2007年度就成功突破10億元。

汾酒最為中國清香型白酒的典型代表，雖然在近年全國市場的戰略布局方面取得了一定的成就，但是與其品牌本身的含金量相比較，就顯得兩者之間并不相稱。舉一個簡單的例子，同樣是清香型白酒，紅星二鍋頭和牛欄山二鍋頭幾乎在全國31個省、自治區和直轄市的商場和餐飲渠道很容易被消費者見到，但汾酒的分銷渠道還遠遠沒有達到如此的廣度和深度。汾酒目前的主要市場集中在山西周圍的區域市場，這與其目前的銷售模式有關。汾酒的銷售渠道主要分為三個分支：產品全國總代理、經銷商開發的區域汾酒品牌、公司自己的銷售公司。這種高度集中的銷售渠道模式和過度倚重部分省外市場的局面給汾酒對于全國市場的開發造成了障礙。另外，汾酒也沒有達到省外市場的全面開花的全國市場布局。

2007年汾酒將原有的15個銷售區域進一步細分為30個片區；將汾酒和竹葉青的銷售指標單獨進行考核銷售經理分開；汾酒2007年省外重點推廣地區為廣東、北京、湖南和陜西，竹葉青2007年的重點推廣地區為廣東、浙江和福建等地區；另外加強對河南、河北等成熟市場的引導和管理。但是，2007年度汾酒在省內和省外市場分別實現銷售收入9.4億元和8.9億元，這一數據也折射出汾酒在省外市場的拓展還有待提高。打破現有銷售格局，與各地經銷商開展深度合作，在省外市場進行渠道下沉的銷售拓展，建立健全在全國范圍之內的銷售網絡和辦事機構，將會為汾酒品牌的全國戰線布局提供強力的推動劑。

2 品牌區隔，尚待優化升級

目前，汾酒已經形成了高中低端并存的產品結構，從各類產品的發展階段來看，中檔產品老白汾酒屬于成熟期，也是公司目前銷量最大的產品，是公司目前最大的利潤來源：高端青花瓷汾酒雖然銷量較小，但是利潤已經可以和普通玻汾相當，并有望在近期成為汾酒集團的另外一個強勢的利潤增長點。而作為汾酒集團進入白酒“高端俱樂部”的國藏汾酒系列，還只是處于培育和開拓期。因此，與其他白酒高端品牌相比，汾酒在高端市場的根基還不算穩固，讓以國藏汾酒、青花瓷汾酒中華汾酒和老白汾酒等產品為代表的杏花村品牌成為名副其實的全國性品牌，將是汾酒集團在全國市場上實現再次飛躍的必由之路。

目前，汾酒集團擁有“杏花村”和“竹葉青”兩枚中國馳名商標，對于公司來講，也是一筆巨大的財富。那么如何將他們轉化為現實的競爭優勢，是企業急需整合資源來思考的問題。近年，汾酒對于市場的開拓，經銷商“OEM”形式也是其中的一個重要手段。雖然2007年，汾酒對經銷商品牌進行了重新梳理，品類由300個縮減到120個，但是如果不能對于“OEM”品牌或者產品進一步“優勝劣汰”，那么公司希望在全國市場主推中高檔產品的戰略意圖將會受到稀釋。另外，根據汾酒集團對于高中低端產品的細分，也分別采用這兩個不同的強勢品牌。那么，公司需要在市場宣傳，產品細化和市場區隔等需要對各個品牌區別對待。導入清晰的多品牌模式，成就企業品牌，將會是汾酒集團在中高低端市場齊頭并進的良好選擇。

3 營銷傳播，塑造文化品牌

杏花村汾酒一直被認為是中國酒文化的發祥地，中國現存名酒，也多從杏花村酒演化而來。2002年之后，汾酒高舉酒文化旗幟，復興千年酒文化，充分挖掘汾酒“詩酒天下第一村”的品牌文化內涵，開展了一系列的品牌文化營銷活動。但是，從先前的“中華汾酒，源遠流長”“汾酒必喝，喝酒必汾”到2007年的“用心釀造，誠信天下”，汾酒集團在進行品牌營銷傳播時，始終沒有找到恒久的品牌核心價值觀念，雖然這也是中國酒水品牌所共同面對的品牌瓶頸。芝華士“分享生活、分享人生”和馬爹利“品鑒的藝術”等國際定級酒水品牌的準確定位，圍繞全球消費者共通的生活價值觀念，可以為我們提供深度的品牌定位思考。

從目前的品牌市場表現來看，汾酒在某種程度上依然面臨“一流的品牌、產品，二流的包裝、銷售，三流的價格”的品牌尷尬。緊隨市場發展的腳步，解放營銷思路，突出品牌的核心文化價值觀念，從地域性的強勢品牌向全國性強勢品牌過渡，將是汾酒在今后的營銷工作中應該關注的重點。只有這樣，汾酒才能和其他國內強勢酒水品牌一起應對國際化的中國酒水市場競爭。