和其正VS王老吉:“涼茶”的“熱戰”

王老吉自開創了涼茶這一新品類后，品牌效益急劇攀升，年銷售額已經從2002年的1.8億元遞增到2008年的105億元。隨著王老吉的巨大成功，廣東、福建等地的涼茶企業紛紛推出自己的品牌，和其正、潘高壽、鄧老、黃振龍以及眾多中小涼茶品牌蜂擁而至，攪得涼茶市場煞是熱鬧。這些挑戰品牌不但沒有撼動王老吉的市場地位，還擴大了涼茶的市場容量，讓王老吉獨享“老大”的品牌收益。

潘高壽、鄧老、黃振龍等品牌在華南市場還有一定的銷售，但是從全國范圍來看，唯一能挑戰王老吉的品牌就是和其正。

和其正的挑戰底牌

口感和包裝。和其正的口感、產品包裝的設計和色調與王老吉相差無幾，采取的是跟隨策略。對于飲料來說，首先就是“口感”。經過品牌占位和多年的市場培育，消費者認為“王老吉是正宗的涼茶鼻祖”，它的口感就是“涼茶的味道”。如果口感相差很大，則有“不是正宗涼茶”之嫌。所以，如果在口感上有區別則風險很大。從這個意義上來說，和其正口感的跟隨策略無疑是正確而深具市場實效的。在包裝物上，和其正現在發展成鐵罐和PET瓶裝兩種瓶型，而王老吉只有罐裝與紙盒裝兩種。

價格與渠道。王老吉罐裝涼茶終端價3.5元，和其正罐裝涼茶終端價為2～2.5元。當“涼茶就是一種預防上火的飲料”成為共識時，與王老吉口感一樣但價格低的和其正也就有了優勢。

消費者購物是先選“品類”后選“品牌”，在選擇品牌時會參考“品牌力”和“價格”兩個因素。這兩個因素在不同的品類中對消費者的決策影響力是不一樣的。對于服裝、家電等耐用品來說，首先是“品牌力”，其次才是“價格”；而對于飲料等快速消費品來說，首先是“價格”，其次才是“品牌力”。現在，由于王老吉是涼茶的代名詞，在一般情況下，王老吉是必選；但在同一渠道下，如果口感一樣，低價位的同品類飲料會成為一部分消費者的首選。也就是說，和其正可以成為王老吉的替代品。

作為市場跟進者，和其正之所以有意在產品價位上與王老吉錯開，一是拉攏消費者，二是要給經銷商預留足夠的利潤空間。和其正開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出1倍左右，這足以讓大部分經銷商心動，鋪貨當然不遺余力。

品牌背景。和其正是福建達利集團旗下的一個品牌。達利集團不僅擁有達利、好吃點、可比克等休閑食品品牌，還有一張遍布全國的市場網絡(目前在全國已有1500多家經銷商，批發網點超過10000個)。從和其正廣告的大投入、大制作中我們不難看出，福建達利集團的和其正出手不凡，來勢兇猛。

王老吉的市場軟肋

2008年，國際權威調研機構AC尼爾森關于飲料市場的一則最新數據顯示，在罐裝飲料市場，“紅罐王老吉”已經超越可口可樂和百事可樂，成為中國市場第一名。王老吉憑借準確的品牌定位與市場操作，取得了令國人驕傲的業績。但這并不意味在王老吉統領的涼茶市場就無懈可擊，王老吉在市場的表現也有軟肋——產品包裝缺乏創新。

一、從消費者的角度來看，“鐵罐王老吉”給消費者的攜帶和飲用帶來不便

眾所周知，除了廣藥集團在2005年推出了利樂包裝之外，加多寶集團始終只有紅色易拉罐一種包裝的“王老吉”產品。“王老吉”認為，只有紅罐的“王老吉”才代表正宗的涼荼，才能加深消費者的品牌識別印象。

隨著市場的發展和品類市場份額的擴大，消費者關注的重點將由“產品是不是正宗”轉移到“是否方便和實惠”。就像可口可樂一樣，紅罐代表可口可樂，PET瓶裝照樣代表可口可樂。對于習慣喝可樂的人來說，PET瓶裝容量更大，攜帶和飲用也更方便，當然也實惠一些。

紅罐的包裝使得“王老吉”在消費者心目中形成了一種印象，那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。但隨著市場的發展，涼茶也已經逐漸被全國消費者所認知，這時，無論什么樣的包裝一樣代表涼茶。而且PET瓶裝容量更大，是一種實惠裝，攜帶和飲用也更方便。如果王老吉還固守紅罐而不推出PET瓶，必將給和其正留下很大的市場。要知道，鐵罐王老吉打開以后就不容易攜帶和保留。

二、從品類的角度來說，領導者不斷創新才是永遠領跑的法寶

王老吉開創了涼茶這個品類，現在正獨享品類老大的品牌利益。如果王老吉缺乏創新，就不能一直領跑市場，將給后來者很多市場機會。因特爾和微軟為什么一直獨霸市場，就因為他們不斷進行創新。

任何創新都要從消費者的需求出發，否則是沒有意義的。和其正推出的PET瓶裝就是看準了消費者的需求。目標就是開發大眾消費和家庭消費。在餐飲場所，瓶裝和其正比王老吉更便宜、更實惠；針對家庭消費，和其正攜帶方便不浪費。

九陽豆漿機的例子更值得王老吉警惕。在小家電市場上，九陽開創了豆漿機這個新品類，但是在產品方面缺乏創新，后來者美的就發現，九陽豆漿機必須泡豆，清洗也麻煩，就針對“消費者的需求”進行創新，推出了“不用泡豆、而且清洗更方便”的無網豆漿機，宣稱“豆漿機升級了”。就是這個創新讓“美的”從市場上切了很大一塊蛋糕。九陽開展“泡豆更營養”的反擊也阻擋不了美的無網豆漿機迅猛的發展勢頭。

三、從市場的角度來說，包裝物的創新可以快速擴大產品的銷量

在包裝物的創新上，寶潔、可口可樂等世界巨頭給我們很好的借鑒。寶潔系列產品主要包裝是瓶裝的產品，后來推出5ml的小袋包裝，也主要是消費者有這種需求。

可口可樂早期的包裝是玻璃瓶和易拉罐，也是開啟后不好攜帶。當PET瓶技術出現后，就立即推出了PET瓶裝，現在，可口可樂的PET瓶裝銷量遠遠超過易拉罐包裝的銷量。

無獨有偶。在乳品市場上，在20世紀90年代初期，第一品牌是上海的光明牛奶。當時，讓消費者感到不方便的是，牛奶在常溫下保質期都特別短，只有冷藏才能提高保質期。所以，擁有冷藏資源的光明牛奶就成為了第一品牌。

但是，到了1997年，伊利集團發現利樂無菌包裝可以提高牛奶在常溫下的保質期，就與瑞士的利樂公司首次合作，率先推出利樂包裝牛奶。此舉可以讓伊利牛奶不受物流半徑的影響，快速地在全國建立了分銷網絡。到2003年10月，只用了7年時間，伊利的利樂包牛奶的產銷量就達到50億包。伊利也取代光明成為牛奶第一品牌。

和其正的市場失誤

和其正的市場失誤有兩點：一是在訴求上進行跟風，二是渠道的寬度和深度不夠。

一，訴求功效，無法抗擊王老吉的占位

自2007年進入涼茶市場后，和其正的廣告是“火鍋好吃，容易上火，和其正涼茶，清火氣；熬夜傷神，和其正涼茶，養元氣。清火氣，養元氣。中國涼茶——和其正”。這樣的傳播，無法抗擊王老吉在品類上的占位。因為，在2007年的時候，“涼茶去火”的功效已經由王老吉對顧客做出了教育，消費者耳熟能詳。

此外，和其正在訴求涼茶的核心價值“去火”之外，又增生了一個“補元氣”的價值，企圖以增生的品類價值制造差異化，區隔王老吉。但“補元氣”讓和其正蒙上了保健品的色彩，稀釋了飲料的屬性。在消費者的心智資源上，涼茶是“一種去火的飲料”而不是保健品。

二、渠道的寬度和深度不夠

從全國范圍來看，和王老吉相比，和其正的渠道寬度和深度遠遠不夠，它的渠道還局限于達利集團原有的網絡渠道——商超。餐飲渠道剛剛開發，街頭士多店見不到和其正的產品蹤跡。而王老吉除了商超渠道和街頭士多店外，2003年就開辟了餐飲渠道，并與餐飲渠道結成了聯盟，主要選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與它們共同進行促銷活動，并把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

和其正如何挑戰王老吉

王老吉和和其正都有優勢和不足的地方。那么，和其正有機會成為涼茶市場的第二品牌嗎?

我們以為，只要策略得當，完全有機會。對于和其正而言，建議有二：

一、在戰略上，繼續采取跟隨策略，但要找到自己的品牌基因，與王老吉進行品牌區隔

王老吉是正宗的涼茶，而和其正意在“和氣、正氣、志氣”，而這正是“中國人的優秀基因”。所以，和其正應該是“中國的優品涼茶”，簡言之就是“中國涼茶。

從消費者的心智資源上講，王老吉是涼茶第一品牌，和其正可以實現“第二名”的占位。從包裝上和廣告投放的力度上，消費者也能認同。當年，蒙牛就是使用這個策略，從而趕超伊利的。

二、既要加快渠道的深度與寬度，又要實施“終端攔截”戰術

和其正首先要加快餐飲渠道和士多渠道的建設，讓消費者“方便買”；其次實施終端攔截戰術，讓消費者“樂意買”。

終端攔截戰術分兩塊。一塊是“餐飲渠道”，借鑒白酒行業的“盤中盤”操作手法(其實，王老吉在餐飲渠道的做法與“盤中盤”相似)，啟動目標消費者的消費。一塊是“商超渠道”，借鑒日化行業麗華絲寶的終端攔截操作手法，增加市場銷量。

不管和其正是否成功挑戰王老吉，涼茶市場的競爭還會繼續。我們期待更多更精彩的品牌故事不斷上演，為中國品牌史添上濃重的一筆。