京瓷手機:中國市場悲情謝幕

產品脫離市場、營銷嚴重乏力、管理文化水平不服，這些嚴重弊端讓繁榮得足以養活一大批山寨手機和諸多名牌手機的中國市場，輕而易舉地使以京瓷為最后代表的日系手機成為消亡的“恐龍”。

日前，日本京瓷手機(Kyocera)在中國的最后一個生產基地天津工廠宣布關閉，這意味著這家全球第六大手機制造商徹底退出了中國市場，此去恐怕將難以再度回頭。

京瓷手機退出目前最具活力的中國市場，官方的說法是由于北美市場銷售衰退，導致生產停滯，所以需要關閉天津工廠。但反過來，京瓷又聲稱未來會把市場重心放在北美市場，此言似乎是無奈的自我安慰。面對幾近飽和的北美市場，面對摩托羅拉、諾基亞、蘋果、黑莓、三星、LG等強大對手，以及中興、華為等中國品牌的進入，京瓷靠什么能在烽煙四起的北美市場上立足?在品牌營銷、產品創新、銷售渠道方面的硬傷會極大地阻礙京瓷的發展，在以運營商主導話語權的北美，京瓷能拼出一條血路，還是重蹈敗走中國的覆轍?

產品創新脫離市場

收購三洋的手機業務之后，京瓷成為日本最大的手機制造商，但是規模優勢并沒有轉化成市場優勢。京瓷被全球最大的中國市場遺棄，主要的原因是因為其沒有真正分析中國市場。

和大多數日系手機一樣，京瓷手機有著非常優秀的技術力量。可以保證手機的耐用性和使用質量，旗下的三洋可以把翻蓋手機做到像手榴彈那樣結實，張開的手機可以承受一個成人的重量，每部手機出廠前都會進行20萬次的按鍵測試。可是，這些并不能成為京瓷立足中國市場的資本。

在歐美，到了下班時間或者周末手機就成了“廢物”，通常會被主人放在車里或是遺忘在某個角落，因為歐美人大多認為使用手機是為了工作，不工作就是和家人在一起，沒有使用手機的必要，他們對手機功能要求也不是很高，很多人一部手機一用就是十年八年。但在中國，手機更類似衣服、手表、戒指這樣能夠顯示身份和個性的物件，不但要有豐富強大的商務功能和娛樂功能，而且還要有華麗炫酷的外表。因為中國的手機用戶85％以上是一天24小時開機的，工作、上學、旅游甚至上洗手間都會隨身攜帶，如此貼身的物品如果連自己都看不順眼，那不是明擺著給自己找罪受嗎?更重要的是，中國消費者更換手機的頻率可謂世界之最。既然手機和衣服一樣已經演變成“快速消費品”，那么如果當今流行觸摸屏的手機，你還在使用滑蓋手機，一定會被認為是“OUT”了。但京瓷并沒有意識到這一點。

綜合來講，價格適中、外表時尚、功能豐富是中國手機市場的三大關鍵詞，也是三星、LG在中國強勢增長的最大原因。論商務功能和智能性，京瓷等日系手機比不上諾基亞，論外觀個性，又比不上韓系手機，除了突出攝像和屏幕技術之外，日系手機顯得有些“弱智呆板”，其競爭力有時還比不上山寨機。

當年，京瓷進入中國市場是源于中國聯通CDMA的定制，成績也有目共睹，曾推出了第一款機卡分離的BREW平臺手機，以及中國第一部支持聯通“定位之星”服務的手機。此后幾年間，京瓷共推出了二十幾款手機，基本上都是CDMA的定制產品，款式大多為翻蓋和直板，笨重老氣，定價又偏高，不符合年輕人的審美概念和消費能力。再加上中國聯通定制的手機款式每年逐步減少，國內手機品牌強勢崛起，京瓷在中高檔競爭不過諾基亞、三星，在低端市場又不如民族品牌，顯然已無法適應市場需求，變成“恐龍”消亡是自然而然的事情。

營銷推廣嚴重乏力

盡管京瓷在組織結構、銷售體系、壓縮成本方面做了不少努力，但據2009年半年財報顯示，京瓷手機業務同比下滑41％，手機在所有業務比重中同比下降4個百分點，在4～9月的半年中虧損達到75億日元，是京瓷虧損最大的業務部門。

造成這樣的局面，和京瓷過于依靠運營商定制有很大關系。在日本市場，手機一般都是采用運營商定制的模式，運營商在產品的開發設計階段就已經參與其中，所以手機廠商并不需要做市場調研、消費者分析這些工作，只要滿足運營商的要求即可，消費者也接受這種模式。但是在中國，過去幾年和未來的2～3年仍處于從2G向3G轉型的時代，依然要求手機廠商直接考慮市場需求，適時適度做好產品定位和營銷推廣。

這方面三星是很好的榜樣。依靠出色的商業廣告和渠道策略，三星后來居上，一舉超越了摩托羅拉。2008年，三星以4000萬美元的代價成為北京奧運會頂級贊助商，隨后則邀請韓國人氣天王RAIN出任奧運形象大使，并推出奧運版“RAIN手機”。RAIN還與三星中國代言人劉璇一道參加了一系列奧運營銷活動，而且充當了火炬手。這樣的充分曝光使得三星品牌賺足了中國消費者的眼球和認同，一下子拉近了與消費者的距離。不僅如此，三星在網絡廣告的投入也在逐年增加，不管是借助大型體育賽事進行互動營銷，還是依靠網絡社區打造超高人氣的話題營銷，三星一直以來都與消費者站得非常近，近年更是利用意見領袖在網絡論壇打造“不沉之帖”。三星把口碑營銷做到了極致。

在渠道方面，三星堅持的“國包”模式讓自己的銷量扶搖直上。通過六家大型全國手機代理商，三星找到市場切入點，實屬經典之作。隨著直供連鎖賣場模式、運營商定制、FD模式、網絡銷售等渠道的演變，三星也在不斷調整策略，更加注重銷售終端的形象和促銷。可以說，三星的成功，是營銷與渠道兩條腿走路的成功。

曾經在2005年退出中國市場的夏普在2008年重出江湖，是目前在華日系手機品牌的獨苗。夏普攜連續3年在日本占有率第一的威望，計劃在中國大施拳腳，結果夏普的所有產品在2009年第一季度全部進入中國銷量前15位，其高端市場表現尤為突出。從夏普的暫時成功我們可以發現三個關鍵點，首先，夏普依托自身在電視液晶AQUOS上的技術和品牌影響力，采用聚焦策略攻取了中高端市場，而且手機價格基本保持堅挺，很好地維護了自己的品牌形象；其次，夏普在CDMA2000和WCDMA方面具有豐富的經驗，能夠迅速與中國的運營商達成定制合作，可以說在把握中國3G的起步時機上，夏普的火候掌握得恰到好處：再次，夏普已逐步與國內大型渠道商如迪信通、蘇寧、國美等合作，2009年專柜數量達到3000家，一半的門店有了夏普自己的導購員。配合AQUOS的強勢品牌推廣，夏普手機業務得到了很好的借力。中國儼然是夏普的下一個戰略要地。

相比之下，京瓷在中國市場的營銷策略是蒼白無力的，在把握市場時機、產品定位創新、廣告宣傳推廣、渠道發展合作、售后配套服務等方面都還停留在初級階段，這和很多日資企業有相似之處，一方面集團業務多元化，對手機業務都不夠重視，另一方面對新興市場的復雜程度嚴重低估，過度依賴發展較慢的CDMA市場和運營商定制，最終把自己推向了一條死胡同。

管理文化水土不服

由于種種原因，日系手機在進入中國市場時都選擇與國企合作，然而在合資企業中，本土管理人員通常難有上佳表現，而且高層管理崗位中幾乎沒有中國人，原因是日本企業有一套嚴謹保守的晉升制度，沒有熬夠一定的年限很難獲得提拔，所以很多日本人一生只為一個企業效力，為的就是出人頭地的那一天。不同的國家文化，令日本企業不大相信外籍員工，不大相信一個人在短時間內能夠獲得豐富的經驗。雖然煩瑣的工作流程、冗長的決策程序讓日本企業在世界上贏得了市場和贊譽，但在發展迅速、變化多端的新興市場上，這一套顯然很容易水土不服。

NEC也曾經因為這樣的弊病，而斷送了自己在中國市場的大好前程。2004年，NEC從摩托羅拉挖來了職業經理人盧雷做中國公司總裁。但是，盧雷很快發現自己在美資企業豐富的實戰經驗無法得到發揮，原因是NEC并沒有最大限度地放權，也沒有完全聽從本土經理人的分析和策略，相反把更多的時間浪費在日本與中國之間的飛機上，浪費在聽取戰略布置、匯報工作成果這些形式化的工作上，無法對快速變化的市場進行反饋和反應，其結果當然就是定位錯誤、決策失誤、市場節節敗退。

對于像京瓷這樣的日系手機制造商而言，管理層、戰略決策無法本土化，其產品研發團隊也沒有本土化，用日本成功的經驗來操作中國市場顯然是不行的。中國目前的手機市場可謂一派繁榮，足以養活那么多山寨品牌，但卻能夠置大名鼎鼎的京瓷們于死地，不得不說是對日系手機一種極大的諷刺。

本來中國應該是日系手機潛力巨大的市場，因為手機的主要消費群體是年輕一族，特別是中高端的智能手機更是如此。“80后”、“90后”這一撥人在成長過程中，大多深受日本卡通動漫、電子游戲等的影響，對日本文化不僅不排斥而且還很親切，對日系手機來說，這幾乎就是一群從小培養起來的潛在消費者，如果能結合卡通形象、游戲人物等進行產品捆綁和情感營銷，則很容易激發這個群體的極大共鳴，再配合相關的手機娛樂功能和配套服務，銷售應該是易如反掌。可惜的是，以京瓷為代表的日系手機并沒有看到這樣的市場機遇，基本上沒有對中國的目標消費者進行到位的研究，敗給了趁“韓流”而上的韓系手機，實乃正常的結果。

京瓷在中國市場的敗北其實也給眾多手機制造商以提醒，面對日新月異的手機行業，如果不能快速滿足消費者需求，無法用營銷推動品牌知名度，不能在渠道合作上推陳出新，很容易就會變成市場的“棄兒”。而要做好這些工作，手機廠商則需要一套貼近本土市場的決策機制，快速對市場進行反應，整合電信運營商等行業內的各種資源。夏普在2009年已在北京正式成立了手機運營商業部，目的是為了與中國運營商就3G手機的發展更好地進行談判，也為更貼近市場、開拓更靈活的產品線而布局，相信這才是日系手機在華發展的正確思路。

京瓷在2008年年初收購三洋手機之后，并沒有能夠很好地整合有效資源，實現一加一大于二的結果。實際上，京瓷想借三洋的渠道進攻北美市場，但是如果不解決產品創新、營銷推廣和管理本土化的問題，京瓷根本無法與摩托羅拉、諾基亞等巨頭抗衡，因為無論是品牌影響力，還是產品應用體驗，京瓷與歐美、韓系手機都有很大的差距，那么，憑什么能夠說服強勢的北美運營商呢?