跨國公司的反思

2009年這個令人難忘的年份注定將載入史冊，哀鴻一片的世界經(jīng)濟(jì)中，中國一枝獨(dú)秀。

這場危機(jī)改變了中國企業(yè)看待世界的方法，他們意識到平視對手而不是盲目崇拜才能贏得尊重，他們意識到有選擇地學(xué)習(xí)而不是全盤接受才能收獲成長。

這場危機(jī)改變了跨國公司對中國的看法，他們意識到中國將是一個值得他們投入足夠重視的市場，誰失去了中國誰就有可能失去未來。

傲慢與偏見

中國企業(yè)與跨國公司的關(guān)系，經(jīng)歷30年來從盲目崇拜到全面學(xué)習(xí)再到冷靜反思的過程，終于在2009年升華成一種平等對待，獨(dú)立思考的姿態(tài)，這種姿態(tài)對中國企業(yè)來講難能可貴。

跨國公司必須適應(yīng)這種變化，適應(yīng)中國民族自信心的提高，適應(yīng)中國消費(fèi)者自主意識的上升，適應(yīng)中國企業(yè)態(tài)度的微妙變化，任何像以往一樣的傲慢行為和對中國市場的偏見都可能帶來超乎想象的災(zāi)難。

偶像情結(jié)

不少跨國公司在中國已經(jīng)習(xí)慣了偶像的地位，習(xí)慣了一呼百應(yīng)。從跨國公司進(jìn)入中國市場，中國企業(yè)就成為他們最忠實的學(xué)生和粉絲。伴隨中國企業(yè)成長的是對跨國公司養(yǎng)分的瘋狂汲取。他們的營銷手段、宣傳手段、公關(guān)活動、制度規(guī)范、戰(zhàn)略前瞻，一切看起來都是如此的美妙，就連“錯誤都犯得那么優(yōu)美”。在中國企業(yè)處于幼年時，是以一種兒童對大人的崇拜仰視著跨國巨人。

然而，隨著中國企業(yè)在競爭中取得一次次勝利，一個個細(xì)分市場最終成為中國企業(yè)的天下，他們發(fā)現(xiàn)跨國公司并非不可戰(zhàn)勝。而跨國公司在中國犯下的一系列錯誤，最終使籠罩在他們頭上的光環(huán)逐漸散去。

未來中國的市場上，跨國公司必須克服被崇拜和被寵壞的慣性，習(xí)慣作為一名普通的競爭者參加比賽，克服對對手的輕視，這將是其重新獲得尊重的第一步。

定位偏見

首先，中國市場不再是一個完全的新興市場，在大中城市消費(fèi)者自主意識已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)，市場競爭相當(dāng)充分，與新興的空白市場已經(jīng)有了天壤之別，對于中國大中城市的市場定位應(yīng)該逐漸參照歐美日韓的定位，這一點跨國公司必須及時做出調(diào)整。

其次，中國市場的總量已經(jīng)不再是一個一般區(qū)域市場的容量。2008年中國社會消費(fèi)品銷售總額已經(jīng)位列世界第三，成為世界第二甚至世界第一只不過是時間問題。這樣的市場要求跨國公司調(diào)整對中國市場戰(zhàn)略地位的定位，提升中國分部的級別，提升對中國消費(fèi)者主張的重視。

再次，復(fù)雜的市場結(jié)構(gòu)將在未來挑戰(zhàn)任何想進(jìn)入中國的企業(yè)。隨著未來農(nóng)村市場的充分開發(fā)，在中國將形成一個覆蓋不同區(qū)域、不同發(fā)達(dá)程度、不同消費(fèi)心理的立體市場。任何想在中國取得成功的企業(yè)，都必須成為中國市場的研究者而不是簡單的照搬者。

罪與罰

跨國公司進(jìn)入中國的幾十年帶來無數(shù)教科書式的成功案例，也帶來了無數(shù)令人扼腕的典型失敗，深刻分析這些失敗背后的原因?qū)τ诳鐕驹谥袊吆梦磥淼牡缆罚瑢τ谥袊髽I(yè)更好地與其競爭都十分有益。

跨國公司的兩大法寶與三大悖論

按照跨國公司理論，跨國經(jīng)營成功背后最主要的兩大法寶就是協(xié)同管理優(yōu)勢和核心能力復(fù)制優(yōu)勢。而失敗往往就埋藏在成功的因素之中，你越是將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，失敗的風(fēng)險也就越大，而如果你拋棄自己的優(yōu)勢，以往的成功又將失去意義，這正是管理學(xué)上最有趣的悖論。

悖論之一：協(xié)同管理與本土化

跨國公司的全球化經(jīng)營帶來的一個直接好處就是能夠在更大范圍內(nèi)調(diào)動資源，充分發(fā)揮資源比較優(yōu)勢帶來的收益，然而這種協(xié)同效應(yīng)里面卻暗藏危機(jī)。

協(xié)同管理要求全球一盤棋，這樣中國市場只是棋盤上的一顆棋子。因此，跨國公司的戰(zhàn)略形成往往是自上而下的。從中國分部來看，中國市場的戰(zhàn)略是上面分派下來的，很容易就脫離當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況。

中國市場的特殊需求對于中國企業(yè)來講是生存的根本，而對于跨國公司只是一個參考因素，最終的結(jié)果就是對中國消費(fèi)者主張的集體漠視。難怪一位跨國企業(yè)中國區(qū)的負(fù)責(zé)人說“跨國公司最好的本土化就是(分部)擁有戰(zhàn)略制定權(quán)”。

而對于跨國公司而言，既要獲得協(xié)同管理帶來的效益，又要使當(dāng)?shù)貒l(fā)揮充分的個性，這必然成為跨國公司面臨的一個難以逾越的悖論。

悖論之二：協(xié)同管理與協(xié)同危機(jī)

協(xié)同效應(yīng)的另一個威脅就是協(xié)同危機(jī)。所謂腳趾化膿全身發(fā)燒，這方面的例子已經(jīng)很多了。2009年家樂福全球財務(wù)狀況惡化，不得不宣布退出日本市場，這也同時嚴(yán)重影響了家樂福在中國的發(fā)展，在中國的門店總數(shù)和開店速度均首次被競爭對手沃爾瑪超過。

這次的豐田危機(jī)雖然發(fā)生在美國，但巨額的市場損失以及品牌形象的受損，可以預(yù)見全球范圍內(nèi)不同分部的一次重感冒是不可避免的。

協(xié)同效應(yīng)帶來共同受益，帶來更高的抵抗力，但同時也帶來危機(jī)蔓延與失去控制的危險，大塊頭有大麻煩，這是跨國公司面臨的第二個發(fā)展悖論。

悖論之三：復(fù)制還是創(chuàng)新

核心競爭優(yōu)勢的復(fù)制是跨國經(jīng)營的另一個法寶。將本土經(jīng)營中積累下的優(yōu)勢不斷地復(fù)制到新興市場中，獲得新的收益新的份額，這本來就是跨國經(jīng)營的主要動因。然而，在這種復(fù)制的背后卻同樣隱藏著危險。

中國的互聯(lián)網(wǎng)市場是最有特色的市場，從即時聊天工具到殺毒軟件，從網(wǎng)上交易平臺到網(wǎng)絡(luò)游戲，到處是成功的中國企業(yè)，卻獨(dú)獨(dú)看不到跨國公司的身影。跨國公司雖然可以通過資本市場分享這些優(yōu)秀企業(yè)的收益，但在中國互聯(lián)網(wǎng)市場上至今缺乏一個跨國公司成功的案例。

也許人們在互聯(lián)網(wǎng)這個虛擬世界里的行為最能體現(xiàn)自己的真實性情。因而互聯(lián)網(wǎng)市場也是最能體現(xiàn)地域個性和民族文化的市場，中國人在互聯(lián)網(wǎng)市場上表現(xiàn)出的個性讓很多跨國公司走了麥城。他們在其他市場的成功經(jīng)驗在這里出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)。

基于既往的成功經(jīng)驗不可避免地出現(xiàn)不適應(yīng)，不斷否定過去在一個個完全陌生的市場上創(chuàng)新，必然帶來更大的風(fēng)險，這構(gòu)成了跨國公司發(fā)展面臨的第三個悖論。

體制的痼疾

一位跨國公司總裁曾經(jīng)說過，我們始終生活在聚光燈下，我們的每一個錯誤都被用放大鏡一再地放大。人們對于跨國公司的苛求這是事實，然而跨國公司在體制上確實存在很多難以克服的痼疾。

首先，跨國公司的體制決策緩慢久被詬病。

我們曾經(jīng)十分羨慕跨國公司的一點就是“鐵打的營盤流水的兵”。經(jīng)過多年的積累和持續(xù)的變革，所有的跨國公司都形成了一套嚴(yán)格的管理體系，這種體系不依附于任何個人，因為對于跨國公司這種動輒數(shù)十萬員工，上千億資產(chǎn)的企業(yè)不可能將寶壓在任何人的身上。

這種體制最直接的好處就是可以最大限度地規(guī)避風(fēng)險，而最直接的損失就是犧牲效率浪費(fèi)機(jī)會。

當(dāng)中國市場上十萬火急的軍情到達(dá)大洋彼岸安靜的總部時，已經(jīng)很少有人能夠體會其中的焦急和火藥味了。對于總部來講任何市場都很容易變成一張表格上的幾個數(shù)字。

搜狐創(chuàng)始人張朝陽一直喜歡表達(dá)一個觀點：打敗雅虎中國的，是它自身作為跨國公司的弊端，比如決策鏈條太長，考慮問題時難以本土化。

其次，跨國公司的職業(yè)經(jīng)理體制帶來諸多弊端。

跨國公司來到中國毋庸置疑地聚集了一批最優(yōu)秀的人才，然而職業(yè)經(jīng)理體制最大的弊端就是短期行為和責(zé)任淡漠，即使跨國公司擁有最先進(jìn)的考核體制和激勵機(jī)制仍舊難以徹底克服。

兵敗中國的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面最典型的例子。在帕瑪拉特多位前中國雇員看來，帕瑪拉特失敗的原因兩個字就可以概括折騰。帕瑪拉特在中國的前5年，平均每年換一個總經(jīng)理，每個總經(jīng)理帶來一套打法，每個總經(jīng)理帶來一套人馬，也必然帶來一次地震。最終帕瑪拉特黯然離開中國。

職業(yè)經(jīng)理體制使得每個總經(jīng)理都必須在短時間內(nèi)做出讓總部認(rèn)可的業(yè)績。“一張好看的報表也許不是萬能的，但是沒有一張好看的報表卻是萬萬不能的。”因此必然導(dǎo)致很多短期行為，甚至不惜鋌而走險，很多跨國公司的不道德行為背后其實都有這方面的因素。

而且作為一個職業(yè)經(jīng)理人其實可控的范圍很小，你充其量是某某公司亞太分公司中國辦事處的主任而已，經(jīng)過重重限制的權(quán)力到你手里已經(jīng)少得可憐。

同時，作為一個職業(yè)經(jīng)理人你的未來充滿變數(shù)，也許你殫精竭慮經(jīng)營出一方市場，但最賞識你的上級突然離任，也許你本身的業(yè)績沒有問題，但公司戰(zhàn)略調(diào)整你被整體裁撤了。

所以，盡管跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯都很長，但在一個公司工作的時間一般卻很短。